2004年2月28日，江城武汉春雨淅沥。在印有“原来生活可以更美的”的蓝色遮阳伞围成的丛林中，何享健与嘉宾们一起开垦美的武汉工业园奠基的第一块土。

    这是美的集团2004年一系列重大投资规划项目之一，投资总额达到11亿元。占地超过800亩，全部建成投产后年产值超过50亿元。这标志着美的开始大规模进军中西部，高起点建设华中武汉基地，与华南的顺德基地、华东的芜湖基地一起形成三足鼎立之势，全力满足海内外更为广阔的市场，将为美的空调国际化打下坚实的基础。

    9个月后，第一台汉产美的空调正式下线。何享健分析投资武汉的理由时重点提出：“武汉有区域优势，去西南、西北、东北等地都很方便，可以降低物流成本；工业基础很好，配套方面也可以降低成本；武汉有40多所大学，且级别较高，可带来人才、科研成果。”他认为中国改革开放后，沿海的珠三角、长三角、渤海地区发展快一点，美的现在要寻求新发展、实现低成本扩张，而武汉将是新一轮经济发展的重点区域。

    期间的7月9日，美的与重庆通用机械集团（以下简称重通）、香港西达公司共同组建“重庆美的通用中央空调设备公司”。根据协议，新公司总投资为1.2亿元人民币，其中美的集团出资6000～7000万元。由于香港西达是美的设在香港的全资子公司，美的实际股权比例为55％，重通以技术和部分现金参股，股权比例为45％。

    8月28日，位于重庆市新城区的重庆美的工业园破土动工，该园区占地面积800亩。何享健介绍说：“美的工业园的建设分两步：第一步，美的集团和重庆通用集团联合在园区内投资6亿元，合资经营大型中央空调产品，力争3到5年内形成30亿元的产销规模，进入中国中央空调前三强；第二步，从2005年起，美的集团将陆续投资10亿元打造美的家电及机械设备中西部制造中心，完成销售收入50~70亿元。”同一天，美的还举行了中央空调新工厂制造的第一台离心式冷水机组的下线仪式及“中国中央空调行业专家峰会”，美的中央空调王国的宏伟蓝图也由此呈现在世人面前。

    2004年是美的经营全面开花的一年，集团总产值达到330亿元，同比大增89%。在兼并重组浪潮正席卷大江南北的形势下，何享健的部下们都头脑发热，有些飘飘然了。据何享健回忆，“当时在谈的投资项目有十多个，电力、高速公路、锅炉都谈过。”预算超过30亿元。可是冷静下来想想，他发现自己的管理能力、资金、人才根本支撑不了跨越式的扩张速度，因此提出“宁愿走慢一两步，不能走错半步”的观点，并强行在企业内部规定“一年都不准谈新项目”。据说与广西一家大型电力投资项目就差签字这最后一步时，何享健突然改变主意选择放弃。

    在2004年“点刹车”的5年之后，何享健在武汉与重庆播下的种子是否开花结果了呢？

    2009年2月20日，美的空调武汉工业园传出捷报：当天空调产量突破2万台套，再创历史新高。美的空调武汉工业园2009年产能预计突破600万台套，2010年将达到750万台套。在销售方面，据美的空调华中区总监杨建涛介绍，在武汉开设工业园的5年正是美的空调在湖北销售飞跃发展的5年，美的不仅继续占据湖北空调一线品牌地位，而且份额集中速度惊人。

    此外，出乎何享健意料之外的是，2004年进军湖北、落户武汉为美的日后全资收购小天鹅（荆州）电器公司解决了后顾之忧。2009年3月30日，无锡小天鹅以3976万元的价格将荆州小天鹅51%的股权转让给美的电器。6个月后，何享健在荆州表示，美的集团将在3年内投入8~10亿元将荆州美的冰箱、洗衣机产量分别提高到500万台，力争年销售收入突破100亿元。届时，荆州将成为美的集团继芜湖、合肥之外的第三大白色家电生产基地。

    而自从与重通共同组建重庆美的通用中央空调设备公司之后，美的中央空调产品线近乎做到全系列覆盖，中央空调在2008年占到空调总业务的15%，实现销售收入53亿元，其中内销33亿元，外销达3亿美元。2009年3月26日，美的中央空调事业部国内营销公司总经理郝然放言：“中央空调事业部的整体销售目标约为70亿。”2010年，美的中央空调销售额将冲刺100亿元的目标。

    何享健在盘点美的并购时曾自豪地说：“华凌帮助我们切入冰箱行业，荣事达则兼备冰箱和洗衣机优势，小天鹅帮助我们确立洗衣机的行业地位，重庆美通代表了国内中央空调行业的最高水平。”不过，时至今日，仍然有人认为何享健过于保守，不应该在美的发展机遇绝佳的2004年主动减速，如果当时跨进其他省市地区、其他产业领域，说不定早已成为世界500强。不仅仅针对何享健，其实企业界一直存在“专业化还是多元化、规模多大才合适”之类的争论。

    著名经济学家钟朋荣认为，做专还是做多应该让“范围经济”说了算，如果离开“范围经济”一味做多，这种多元化就没有优势，同样，如果因为专业化而丧失必要的“范围经济”，就是太专，就应该适当做多。大小应该让“规模经济”说了算，达到规模经济后，大不大无所谓，没必要无限膨胀，否则，会因为管理成本过高加重负担。当然，如果规模太小而达不到规模经济，就应该适当做大。

    何享健的战略思路与钟朋荣的观点基本一致。无论是收购荣事达、华凌还是小天鹅，美的都是在制冷、日用电器等产业进行；进军房地产和汽车业务只是何享健在产业调整上所做的尝试，并不会改变家电业的主体地位，这就是在家电的“范围经济”内进行相关多元化。而美的在中山、芜湖、武汉、重庆甚至后来在越南、泰国等地建工业园，实际上形成了以顺德为战略决策中心、各生产基地为成本中心的多层级经营格局，更能体现规模经济。

    在普遍急功近利、浮躁虚华的当今商界，何享健是个特例。“少讲多干，把企业做大了，让企业赚钱了，比什么都强”、“不熟不做，美的赚最有把握的钱”、“宁愿少赚一两个亿，也不能乱来，确保做百年老店”等朴素道理是在商学院的MBA课程上学不来的，这是一个人的特质。谨慎稳健的企业家很少会在战略上出现重大失误，即使在战术上出问题也有足够时间和能力补救，而不会轰然倒下，遗憾收场。