但凡可以叫做一项事业的东西当然不可能毕其功于一役、或于一人、或于一事。
凡有依赖，必有一伤。你依赖某项竞争优势，很有可能就会反过来受到所依赖的优势的伤害。
IBM依赖严密的组织和按部就班的规程，成全的是苹果和微软在个人电脑领域的创新性突破；微软依赖于个人电脑，但它在操作软件平台上建立起来的曾经看似不可阻挡、不可一世的优势丝毫没有让它在互联网上占到便宜；丰田依赖稳扎稳打的质量，但当它成为领头羊时，似乎一下子就变得手足无措；朗讯依赖贝尔实验室，却只享受到了诸多重大技术的发明和多次获得诺贝尔奖的荣誉，不得不苦吞丢失商业果实的难言之隐……商界所见，尽是占尽优势却最后为优势所累、所伤的例子。
在商业领域，可以说，没有什么是预先设计好了的。远视与近视，生存与发展，都是相对而言的，微妙得很。而结果究竟是后来者可以居上还是近水楼台先得月，只能事后诸葛亮地去说。然而对企业家而言，必须时刻清醒：不管你曾经拥有的竞争优势多么巨大，你必须时刻提防双刃剑的另一边。
没有客户优势，就靠勤奋、吃苦耐劳，受委屈也默默坚持，在节假日守在客户的机房；没有技术优势，就靠群体的力量、靠组织协同和平等合作；没有足够多的国内运营商市场资源，就不厌其烦地奔波，到海外去；管理层没有管理大型企业的经验，就战战兢兢、如履薄冰。换言之，华为在没有什么竞争优势的情况下，所做的事情就是去变革、去寻求解决方案。渐渐地，在变革、寻求中发现新的机会点、新的方式。
所有这些事情中，任正非做得最勤、最持续的，是去打造平台，也可以说做这些事本身任正非也是以打造平台的方式去做的。这是对症下药的，是针对“中国特色”的。人们倾向于认为中国人聪明，但是“一个中国人是一条龙，三个中国人是一条虫”，“一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃”，无非表达中国人对组织管理、利益分配机制的事一向束手无策。我们说过，任正非这个企业家坐标是不允许常态问题一直常态下去的，不合理的东西一定要改，而与其一个问题一个问题地去改，不如去建造一个合理的平台。
平台这个概念的重要性是随着计算机的发展和广泛应用而在20世纪90年代兴盛起来的，任正非一开始就在“无意中”抓住了一个重要的时机—打造平台的时机。在别人只是仗着自己的优势和“狼性”抢夺市场份额的时候，任正非同时还在做打造平台的事。他比别人更早、更深入地去进行组织的建设，不光是“建班子，带队伍”，不光是制定严格的规章制度，任正非的关键之处在于他随后就更深入细致地朝着平台的打造这个方向发展下去，更上了一层楼。
夸张一点说，任正非在华为所做的事，几乎全部都是组织建设。当然在任正非那里，组织建设的内涵非常广泛。在华为没有优势的情况下，理想型的任正非以合理性为标尺，一步步打造平台所需的部件、组件、条件、文件……
这一点在华为推出《华为基本法》之后的做法中得到了印证，证明了任正非的境界的确非常人可比。对于业界熟悉《华为基本法》的人来说，佩服《华为基本法》是自然的、必要的，但不充分。知道《华为基本法》、背得出它的关键章节还远远不够，要真正了解《华为基本法》，就一定要深谙华为制定《华为基本法》之后，任正非又采取了哪些做法和他对《华为基本法》的态度。
早期的华为文化可以说是华为的一个优势，我们这些早期华为人就是它的“受益者”和“实践者”，至今我们也还记忆犹新。然而任正非通过搞《华为基本法》，弱化甚至抹去了这个优势，不让华为文化成为一个理所当然的优势。
那么，《华为基本法》之后，任正非又做了什么？走出混沌，忘记《华为基本法》（“忘记”是我说的，华为没有明目张胆地说要忘记）。从这里可以看出，任正非的一个行为或思维特性：从不把优势单纯地作为优势使用，他甚至要把优势变为阻碍企业发展的东西，要打消员工们对这个优势的自豪和依赖。
优势一旦变成你认为你所具备的东西、拥有的资产，你就很可能会教条地、不动脑筋地、不实事求是地运用它……
对于《华为基本法》，我总是倾向于对它轻描淡写、一笔带过，不愿意对它说什么。有这样几个原因：第一，它太长，应有尽有，实际上包括了华为的方方面面，如果一旦写华为、说华为，就动不动拿《华为基本法》说事，实际上是同义反复，没完没了；第二个原因我已经说过，《华为基本法》根本就没有实施过，这是我很顽固的想法；第三，《华为基本法》只有任正非才能解释；最关键的原因是第四点，即《华为基本法》是否定性而不是建设性的。因此，对《华为基本法》，我的态度是尽量不去专门说它，而是需要时就提一下、说几句—这也是任正非使用《华为基本法》的方式。
但是我也很理解《华为基本法》的重要性。《华为基本法》的重要性有多重意义，比如它是划分华为早期阶段和成熟阶段的一个分水岭，比如它是展现任正非综合素质和权威的一个“伸展台”。在这里我要说的是，《华为基本法》对任正非在打造平台上的重要性：任正非即使是在打造华为这个平台时，也不得不以否定的方式去做很多事情。因为华为跟其他企业一样，充满了权势型和历史沿袭型的东西，任正非必须跟它们作斗争。任正非为什么要搞《华为基本法》？从其动机来说，可能是为了总结华为之前的经验，将企业家个人的能力转化为企业的制度性规定；而从其效果来说，就是为了否定华为文化—为了使企业文化、价值观不成为一种教条！这是一种否定性的做法，然而又不得不做。
在《华为基本法》前后几年，正是华为文化搞得如火如荼的时候，简直就像一个英雄系列的连续剧：《不要忘记英雄》、《谁是英雄》、《呼唤英雄》等一系列相关的文章在《华为人报》上不断地推出。从这些标题中就可以看出华为对于英雄的理解其实是很跌宕起伏的……正当“英雄文化”达到一个小高潮时，任正非马上刀锋一转，春风化雨地推出了《华为基本法》。《华为基本法》要做的就是告别华为的英雄时代。
《华为基本法》还算是务虚的，否定还在言词、说法上。《华为基本法》之后，任正非在更高的认识水平上，开始打造一个能将华为实际导向世界级企业的平台。这一次他是直接拿来了世界级企业的做法：1997年，任正非率领几个骨干去了一趟美国，被“传经送宝”，回来后他们带回了IPD，翻译成中文叫做集成产品开发系统。IPD是务实的、建设性的，然而很快，任正非就在实践中用否定性的方法推行IPD，其否定性在于削足适履，完全不因地制宜地、甚至带点强制性地去全盘实施来自IBM顾问的IPD以及ISC（集成供应链）等流程。这些流程如此之多，而且各系统、流程之间有不少重叠、矛盾之处，以至于我都觉得顾问有巧立名目、强行推销之嫌。但任正非不顾这一切，几乎是照单全收，不仅花重金聘请顾问，还美其名曰“先僵化，再固化，再优化”。
要做一点建设性的事，就得先去做大量的否定性的工作。这就是做伟大的中国企业家异常难的原因所在：权势型和历史沿袭型到处充斥，随时想要冒出来，企业家必须时刻打起精神，将它打压下去。打得赢或打不赢倒在其次，关键是它们层出不穷、俯拾皆是，会折磨得让你连打击它们的意愿都没有。在打压权势型和历史沿袭型方面，非得铁石心肠才可能扭转一下局面，而一旦心肠稍微一软，便很容易重蹈覆辙、重回老路，让任何一点新颖之处、改进之措施变成一种“走过场”，再好的设想和计划，也变成了“假大空”。
我们可以假设：如果不去“削足适履”，强迫实施已定好的方案，那么，对于顾问设计出的流程，研发部门可以以这不符合实际情况、那样改变程度太大、强行改的话会耽误研发时机等为由，将流程计划改得七零八落。以中国人的聪明灵活，做到这些一点儿也不难。然后再在这里加点不痛不痒的改造，在那里设置点新部门、新职位，兜一圈又回到了原来的运行方式。作为中国人，对这样的改革方式和结果，我们所见所闻的太多了。
这也是我们说华为打造平台难的原因。打造华为平台是任正非从一开始就在做的事情，可是一直未定型，可以说期间反反复复、拉拉扯扯、未有宁日，直到近几年才算稍微定了点型。我们说打造平台，可是一个平台要打造一二十年，如何去说它。
打造平台是个建设性的事情，任正非却不得不始终以否定的形式去打压那些权势型、历史沿袭型的东西。这其中的难，就像奥巴马当选美国总统后，面临的来自各个方面的棘手事情。在一国范围内、在政界，否定性地去打击权势型、历史沿袭型的难度之大，远超过任何人的想象。相对来说，在企业实行这种否定性的变革，则较为容易。
否定性是自我批判之源！如果我没记错的话，任正非开始频繁地说自我批判正是在《华为基本法》之后。或许正是通过《华为基本法》的起草、颁布过程，让任正非突然认识到，权势型和历史沿袭型的力量是如此之大，随时可能沉渣泛起。因此《华为基本法》一完成，他就必须超越它，就必须打击那些随时可能冒出来的以为可以以《华为基本法》的颁布而毕其功于一役的人和习性。
因此我们说的是任正非打造平台，实际上看到的是任正非持续地批判、打压、纠偏：做市场要“胜则举杯相庆，败则拼死相救”，还要“烧不死的鸟是凤凰”；搞开发要让“创新成为华为发展的不懈动力”，又要让那些开发人员经历“从泥坑里爬起来”的煎熬；既要华为员工“在做事之前学会做人”，又要“警惕不会做事的人学会了做人”……总之处处都是打压。
叫人如何是好？无所适从。然而这并不是身在华为的华为人的感受。一来，华为人久而久之习惯了；二来，由于这些做法很辩证，而中国人抗拒不了辩证的力量。
任正非认为这叫拧麻花。我认为这叫理想型时刻面临权势型和历史沿袭型的反弹，稍有不慎，便前功尽弃。这也让华为平台的打造花费了异常长的时间，实际上没有一个时刻或一个标志性的事件，可以宣告华为平台打造成功。“沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春”，任正非最怕的就是华为成为“沉舟”，要向前、向前、再向前，虽然挺费时费力，却防止了“竞争优势成为双刃剑”发挥自伤的作用。任正非不让任何东西成为教条、僵化的东西，因此确保了整个组织始终处于“激活”状态。
若问任正非最擅长的是什么？答曰：“是打铁，是打压，是打造平台，是打造没有任何明显优势或任何因素都不构成支配力量的平台。”这就是我们所说的任正非与一切竞争的事理基础。打铁是锻打华为人，把一种不错的材料锻造为堪当大任的真材实料；打压是打压惰性和不思进取的行为模式，如形式主义、教条主义、官僚主义、江湖习气、唯命是从、个人英雄主义等，这些都是打造平台的内在组成部分。
冰冻三尺非一日之寒。制度性在中国的欠缺是很根深蒂固的，可以说我们的文化虽然悠久、丰富，却基本没有制度文明。这是我们大吼制度改革这么多年，取得的进展却很缓慢，远远跟不上经济增长速度的原因。
从制度这个角度说，任正非对中国的企业更有启发意义。为什么？因为打造平台是更为制度性的方式，是更全面挤压各种短视行为和投机心理的泡沫的做法。因此打造平台首当其冲的一个任务就是，不让平台本身成为一项自傲的优势。在任正非眼里，看到的都是问题、漏洞，因此他也更倾向于通过灵动的合理性而不是固化的形式、形象来谋求问题的解决。我们已经知道，理想型或其实践属性合理性，是一种理论或语言，打造平台对其需求异常巨大。华为在没有优势的情况下花费更多的时间和精力打造平台，意味着华为对合理性的实践更早、更多、更充分。
对于早期的华为来说，打造平台是从最简单最朴素的合理性开始的，其实就是“万路丛中择其艰”。不投机，从最基础的事情做起，走一步夯实一步，夯得不够实，再夯。在企业形形色色的各类事物中，很少有比平台更复杂、更具不可摆脱性的事物。任正非从很早就开始着眼于企业里最难事物的解决，企业能不更具发展后劲吗！这或许可以叫高级机会主义，但也是一分耕耘，一分收获。由此我们不得不称任正非为理想型企业家，他以自身巨大的非对称竞争优势，去对抗别人的一般性竞争优势！由此，理想型企业家把发展之路做到了最实处。你不能指责理想型太理想色彩了，因为它比你更做实；你不能怪它很功利、很世故，因为它比你更有抱负、视野更深远……我们—尤其是创业者、企业家—必须记住，理想型如今是最现实主义的、最功利的，企业家不必因为自己功利而脸红，但要为自己不是理想型而心虚。
所有那些失败了的、曾经具有竞争优势的企业家，他们最后悔的，是不是没有及早进行平台的打造、组织的建设呢？他们感到最莫名其妙的，是不是当初以为自己拥有优势—“第一”、“最大”、政府支持—本以为可以凭仗它驰骋天下、名利双收，没想到它反而成为打倒自己最锐利的“后矛”呢？
过去的已经过去，后来的企业家、创业者，对打造平台一定要早早地三思而行。