说任正非是个打铁的，倒容易让人联想到，他是个粗犷、沉闷、拼力气的人，其实他的心思是很细腻、很丰富的，而他的思想更是极其活跃、反应快捷、一针见血，很有说服力。打造一个企业平台是很漫长、琐碎、繁杂、微妙且反复的过程，凭激情、哥们儿义气和蛮劲不足以胜任，凭强制推行、利益驱使或“胡萝卜加大棒”也难以奏效。在这种情况下，任正非打造平台的成功殊为不易。我们很难说任正非在华为是独裁、是家长制管理，因为他甚至不需要去动用这些权势型、历史沿袭型因素，就取得了权威。

    一个曾与苹果公司创始人乔布斯共事的风险资本家琼–路易斯·卡西（Jean-Louis Gassée）说：“民主不会生产出伟大的产品，我们往往需要一位有能力的独裁跋扈的领导者！”这是面对超强的领袖型人物会发出的感慨。也有人说，有时候民主的坚持和实施，要靠这样独裁的领导者。这样的分析看起来有点道理，但是实际上一点儿作用都没有，因为走偏了方向。第一它不能解释乔布斯为什么在20世纪80年代被他聘请的职业经理人赶出了他亲手创办的企业；第二也说不清乔布斯于90年代回归苹果公司后他的设计品味给苹果公司带来的巨大好处。

    任正非在华为享有无上的地位，这个地位既是世俗化的权威，也是精神上的统帅。这很容易让人联想到他的独断专行、家长式作风。这是毋庸置疑的，好在还没有看到他滥用他的地位所赋予的权势。事实上，他既认识到权威在组织中的重要性，又最警惕这种地位的危害性。“决策的原则是，从贤不从众。真理往往掌握在少数人手里，要造成一种环境，让不同意见存在和发表。一经形成决议，就要实行权威管理。”

    任正非凭什么享有巨大的权威？是他的年龄和性格的因素，还是因为他是老板，还是他奖惩分明、疑人不用、用人不疑，还是他能力超强，抑或权谋难敌？

    就我看来，以上这些都不是他享有巨大权威的根本原因。这些是很多睿智的领导人、精明的老板都可以具备的，这些还不足以完全“服众”。真正让任正非服众的，是他的认知能力。

    准确地说，是他“发明”的知本主义。

    通过他的“发明”和实践，我们才知道原来经营企业是这么的高难度与复杂，似乎已经不光是在办企业，简直是在做知识分子、做指点人生和洞察社会关系的思想导师。不仅要考做事的能力和魄力，还要考认知能力、思维能力、知识水平，还要考世界观、方法论、悟性……我在前文说过，遭遇华为、遭遇任正非，不可能不获得新知，现在，离开华为这么久，我仍然在写作华为的过程中，不断被激发出新的启示和“认知”上的领悟。诸如企业家坐标、客观性智慧、以市场为领地、理想型、平台性等，都是我思考华为所获得的新知、新概念。一旦有了这种被激发、启示出来的概念、新知，再去看任正非，就再也不会像原来那样去理解他、理解企业家了。

    任正非的自我批判，如同乔布斯的设计品味，都是屡试不爽的。这便是为什么再拼命学乔布斯，别的企业家也设计不出苹果产品那个味儿，再拼命学任正非，别的企业平台也达不到华为那个高度。品味和自我批判精神，都是高度个人化的内驱因素，不是靠外在的模仿、效尤就能掌握得了的。

    华为的发展，印证了一家毫无凭依的企业、一家起步之初一无所有的企业、一家没有人对其寄予真正希望的企业、一个注定要“失败”的命运，也可以凭借自己的努力达到某种非常高的境界。未来没有先例，成功总是善待用心最深者。只要你实实在在、踏踏实实地正向导向，苦练内功，加上有国际视野，又善于制度创新，不成功是不可能的。不过在这种情况下，谈论成功与否也没有什么价值，乔布斯的名言“the reward”（过程本身就是奖赏），仿佛是对任正非的真实注解。

    华为既然这么成功，既然在海外市场发展得这么好，既然差不多成了一家世界级企业，既然不少做企业和管理的人认为它是中国最好的公司之一……为什么别人不争相把它的经验拿来去用呢？难道真像任正非说的“不输出革命”，华为的秘诀被任正非死死捂住了，以至于没有人知道它的成功之道？

    没有被捂住的秘诀。即使一位企业家像任正非打造华为、打造华为人一样成功，把三者打造得浑然一体，也还可能无法取得特别大的成就。原因就在于“不输出革命”的“革命”中—看来任正非还是无意中透露了华为成功之道的命门：革命。当然，必须说，革命这个词在华为的真实含义是变革，只不过变革有时候也确实有点革命的字面含义。因此对于上一章的第二个问题：华为的天机泄露问题，我们怎么解释？就基本不需要解释了，因为勇于客观地把自己纳入分析对象的自我批判不是人人都能做到的，也不是人人都会去主动、反复地做的。

    既然说，竞争优势是一把双刃剑，那么对于竞争优势，企业该何去何从？因为不可能不去创造竞争优势，而有了竞争优势又不保险，未来永远不可测，过去却已经不足以当做成功的摹本。怎么办？没办法，只有拼真正的内功：比拼“认知能力”。这是我从任正非的自我批判里领悟出来的。

    我们称任正非的认知能力为知本主义—在实践中获得真知，同时也在实践中运用、履行这种真知。这是一种对行动有实际启动、牵引意义的“知”。简言之，知本主义可以说是实践的知识化、知识的实践化。之所以说是知本，是指它起到了一种“资本”的作用，即它是有投入产出效应的，但这仅是一种借喻。如果真的把知本主义直接理解为知识也可以产生资本或知识也是一种生产要素，可能存在多种误读、误解。我更愿意说，知本主义是任正非的认知—实践思维模式，这个模式的重要性，几乎和他的生活—市场方式一样，可以说是一种非常高境界的“言行一致”。

    知本主义在华为可以运转，但在别的企业就很难说。这是任正非的不称其为秘诀的秘诀，就是即使你知道了这个秘诀，你也很可能不会去实施。每一个人都知道贪污受贿是犯罪，但是一有机会、一有漏洞，往往还是会发生贪污受贿的行为，而不是实践你所知的：不去做不正确的事情。不管是知行一体还是行知一体，都是非常难做到的事情。

    做一家企业的老板，尤其是大企业的老板，渐渐地就没有时间凡事都亲力亲为了，这是可以理解的。然而如果没有时间去“认知”，这就不仅仅是不好理解的了，这是企业自我毁灭、堕落的最快捷的方式。这一点，我们绝不会在任正非身上看到。本来，任正非就一直在亲力亲为，据我观察，任正非不再去过问一些“小事”基本上是在2000年之后，而且基本上是在各方面的流程都建立之后才放手的。即使在放手之后，他也会对关键事件、业务进行“及时”的过问。而在“认知”上，他从来没有放手过，他的确是如他所言的一直“在思想上艰苦奋斗”。拿“企业顾问、咨询公司”来说，很可能华为是中国聘请“咨询公司”最多的企业，几乎企业的每一个方面，华为都请了顾问，如合益（hAY）集团等世界知名的咨询公司都是华为的顾问，但是主导公司的，绝对不是“咨询公司”及其“职业化的咨询报告”。每一家顾问公司都经历了一番与华为的“搏斗”，才平心静气地为华为提供“个性化”服务，而不是简单地把自己做熟了的一套，换个企业名称和标志，扔给华为，然后拿着一大笔顾问费扬长而去。

    任正非绝不会在认知上偷懒、轻易委托别人。任正非的自我批判是一种认知上的大无畏精神。对理想主义、理想型的贬低最有说服力的说法是：空谈误国，实业兴邦。然而不空谈产生不了新的认知、新的思想、新的概念，不空谈就没有批判、批评，思想上就会死气沉沉、沉渣泛起、以新瓶装陈酒。这在过去30年的大发展中成了我们国家的最大短板，以至于总理都要去反复阅读，以作为思想的灵感源；以至于“尊严”这样一个普通名词竟成为一个号称有几千年文明积淀的国家的新目标，而且还这么难得以实现。

    而实业兴邦却兴不出几家世界级的企业，倒是兴出了各类投机大王、刚入榜便出事的首富，兴出了“三聚氰胺”事件，一条条盗版生产线以及山寨产业……

    思想是一种实践，或者说，敢于思想是实践，甚至首先是实践。人类所有主要文明都是在源头上发展了哲学，这说明思想、认知上的问题需要率先解决好。一个现代国家最大的阻碍和问题就在于，以超个人力量去阻止人们对“知”的发展，在“知”上有禁区、在批评上有熟视无睹，以及各种各样人为的、心态上的、体制上的自我限制。改革开放后，人们发现我们不仅是在技术、产品、硬件上落后，在软件、管理上更为落后。继续发掘下去，我们会慢慢地发现更为落后的是艺术的落后、文学的落后、发明创造的落后，以及最最核心的—认知的落后。对于过去发生的这些情况，我们可以理解、体谅、甚至原谅，但是对于“中国世纪”这个长波理想，这样下去肯定是无法实现的。

    为什么要说这些？不是因为我是愤青，也不是为了发发牢骚，而是因为任正非不仅是一位实干家，也是一位思想探究者。他在解放思想、勇于认知上受益非常大，这是他的内功，真正的内功。不说这些，如何认识任正非？

    “华为是由于无知才走上通信产业的，当初只知道市场大，不知市场如此规范、不知竞争对手如此强大。一走上这条道路，就如上了贼船……”一个“无知者”，如何能发展成为一位伟大的企业家，这的确是一件匪夷所思的事情。如何理解这个表述？

    我是这样理解的：无知是一种有知，有知是一种无知，所以无知战胜有知，这个道理与“没有竞争优势有时反而是一种优势，具备竞争优势很容易变成一种负担”相似。“无知者”知道自己的对手现在很厉害、很强大，而现在强大的“有知者”却一定不知道20年后，华为可以成为世界电信设备制造行业三强之一—说起来这里的无知者和有知者倒像是愚公和智叟。

    有优势的人和企业总觉得自己的优势将永远保持下去，因而一般会自觉不自觉地轻视无优势者、落后者，却不知自己的优势是一把双刃剑，正在对自己形成伤害，而自满更加速了伤害的到来，帮助优势的拥有者走向危机和衰败之路。类似的事总是在社会的各个层面不断发生着，在商界这样的例子尤其触目惊心。在这方面，IBM是一个伟大的失败者。因为自从它确立了在计算机领域的绝对领导地位之后，一直都是一个无所不能的有知者，而正是它，在计算机革命日益深入、计算机越来越得到广泛应用之时，在各方面建立的优势地位却不断被蚕食：在小型机、个人电脑、操作系统、办公软件、CPU（中央处理器）、计算机硬件、数据网络设备等几乎各个领域，以各种方式被新生的小企业“整”得七零八落、阵地一块块地丢失，以至于在20世纪90年代初差点面临分割为若干小公司的局面。想当初，当IBM是无知者的时候，它是多么的生机勃勃、敢作敢为。

    “二战”临近结束时，世界上第一台电子计算机问世，创始人的儿子小沃森进入IBM公司。他敏锐地认识到电子计算机的前景，说服父亲及公司投资开发了700系列、650系列电子计算机，并以其强大的销售服务及高层经理对销售的支持，超越先行者占领了计算机市场。20世纪50年代末，IBM已成功地占有了计算机市场75％的份额；到了60年代，IBM投入4000人、50亿美元一举开发出360大型计算机，打败所有强大的竞争对手，几乎垄断了美国大型计算机市场，成为产品研发史上的经典案例。然而，高峰即转折点，1965年，美国数字设备公司（DEC）先行开发出了小型计算机，但IBM因受大型机视野制约，没有投入资源进行小型机的开发，小型机市场的领先地位被DEC占据。此后个人电脑兴起，IBM固守大型机的做法和庞大的组织文化，对后来之秀只有应付之举了，乃至最终放弃了个人电脑（以及相关互联网产品和业务）这个近几十年来最活跃的产业领域。

    我在网上查这些资料是为了说明三个论点。第一，创始人的高度就是企业的高度。IBM的伟大由它的创始人沃森父子奠定，从领导者的角度看，他们基本就是IBM历史上最伟大的领导人。第二，竞争优势是一把双刃剑。IBM在个人电脑上的起伏兴衰，最为生动地说明了这一点。第三，认知在商业领域具有格外重要的作用。我们也没有必要对IBM求全责备，IBM毕竟是个久经考验的伟大的商家，它的重振雄风也是很经典的案例。

    让IBM重生的郭士纳虽是一名计算机行业的外行，却是一位很厉害的商业认知者，他成功地将IBM从一家计算机硬件制造公司转变为以服务和软件为核心的服务性公司，几乎重新定义了IBM的一切—除了它的品牌。这也是郭士纳的精明之处，当他成为IBM的首席执行官时，几乎所有人和舆论都倾向于拆分IBM，然而，他否决了拆分公司的提案，保留了这个伟大的品牌。

    IBM的服务转型可谓20世纪90年代产业领域的一股新鲜血液。在郭士纳的领导下，IBM很快走出了困境，经过10年努力，确立了在针对各种规模企业的计算机产品和服务上的优势地位，成了一家“不制造计算机的计算机公司”。

    认知能力在商界的作用是不容易看出来的，首先是因为大家更看重的是直接的商业竞争和成功，比如推出了一件热销的产品，赢得了多少利润；其次是因为一般评论界总是很短视的，没有耐性和兴趣看长远。何况，长远的事谁能说得准？然而认知能力是一家伟大企业和一位商界领袖之所以伟大、之所以被称为领袖的根本原因，而它带来的商业利益更是惊人的。IBM的服务转型是企业面临危机时认知挽救了企业的例子，通用电气公司的韦尔奇在公司仍然是美国第一流公司时发起的主动变革则是顺境认知的经典例子。韦尔奇在20世纪80年代出任通用电气公司领导人，上任后发起了“数一数二”等变革，一开始还引起了舆论的议论，然而他的主动变革为通用电气公司在之后20多年成为全球企业典范、多年被评为全球最受尊敬企业和全球市值最高企业奠定了基础。郭士纳和韦尔奇，不仅是管理高手、商业奇才，更是商业认知方面的典范，他们都成功地改变了企业经营方式。

    从这些商业认知的典范，我们可以看到，商业绝不是无商不奸的商业，它也是人类拓展认知的工具和领域。从这个角度看，华为的任正非也是一位商业认知的高手，他成功地带领华为走出了一条不倒买倒卖、不搞投机、重视研发的“新”的中国企业之路，而这条路更富价值之处在于，它也是一条中国企业迈向世界级企业的道路。

    任正非选择IBM做华为的顾问，除了看中了IBM本身的服务能力之外，也许还有一种惺惺相惜，看中了郭士纳以外行的身份拯救了IBM的成就。对于外行领导，任正非一直是非常认同的。20世纪90年代中期，有一次任正非同意了中央电视台的采访—我印象中这是唯一的一次，因为采访主题是科技兴国之类，他对此十分支持—在办公室里，记者先向他提了几个问题，他在回答中说道，为什么中国的“两弹一星”能成功？就是因为是外行领导，是聂帅领导。

    因为他不是专家，所以也就没有学术上的门第学派之争，反而能综各方所长、集思广益，根据目标要求进行指挥、命令。如果是内行做大型项目的领导，如果是知识分子管知识分子，肯定就会陷入门派、观点之争，根本就决策不下去……那次采访本来各方感觉都还不错，没有扭扭捏捏也没有直截了当的拒绝。正当任正非侃侃而谈之际，听得入迷了的摄像师才拿出摄像机，架起来，对任正非说，就这样说很好，我们就这样拍—还真是内行做事不行，回想起来，这么宝贵的采访、拍摄任正非回答记者问题的机会就这样白白流产了，全怪“内行”的摄像师—任正非一看要摄像，赶快起身说：“摄像就不要了，你们谈科技救国，我们十分赞同，我先走了，具体事情你们找他们……”

    在认知上，现实往往是这样，外行总能更深刻地理解事物的发展，这很可能得益于他们思想开放、没有先入为主的知识和认识禁区，只有对问题和事物本身的直接的、实事求是的反应。郭士纳是电脑外行，韦尔奇的专业是化学，毛泽东没有进过军事院校，任正非不是电信专家……所以说，“功夫在诗外”。一个国家最为宝贵的就是在思想上鼓励人们探索、不人为设限，在商业上也应如此。“科技是第一生产力”要成为实实在在的现实，“世界工厂”要成功转型为“创新型经济”，认知能力这个内功一定要修炼好。这是任正非带给我们的重要启示。如果说任正非可以和世界级企业家有一拼，不是别的原因，不是因为华为进入了《财富》世界五百强，而是因为他的认知能力和知本主义。

    知本主义在认知方面，已经超越了知彼知己的知。何谓知彼知己？就华为而言，就是知道对手很强大，自己很弱，知道自己没有什么优势，知道自己只能多卖力干活，只能在夹缝中生存。知本主义在此基础上进了一步：还要知道“现在不是牛顿、法拉第的时代”，知道“从来就没有救世主”，知道“没有管理，人才、技术和资金就形不成合力；没有服务，管理就没有方向”，知道社会主义和资本主义，知道“资源是会枯竭的，唯有文化生生不息”，知道法律，知道要赢、要在商业上成功而成功并不持久，很快就有别人来打败你。简言之，知道一切该知道的，并奉行所知道的。正如任正非所说：“当初不知道商品经济的厉害，上当受骗，才拼命地学习商品经济的知识，学习法律……”“到了海外，就如饥似渴地看在内地看不到的书……”

    知本主义，是任正非的“发明”，我们现在还难以一窥全貌、一探究竟。然而，正是它显示了任正非的独特功力。如果华为真有什么核心竞争力，我认为只能是任正非的认知能力或知本主义。这是我们看到任正非继理想型、打造平台之后的又一个厉害之处，甚至比前两者更“厉害”。

    有时候，想想自己曾经工作了那么久的华为，感觉其整体就像是一只“黑天鹅”，是整个中国商界的异类。如果不是我们亲眼见到它，我们只会以为“所有的天鹅都是白的”，只会以为电信行业只有那些名字如雷贯耳、形象完美的欧美老牌企业。如果不是亲自在华为工作过，我们断断想象不到，华为与我们所知的企业界和商界，是那么不一样，甚至到了令人匪夷所思的地步。

    华为没有成功的一切理由。创立的时候没有，现在似乎也没有，但是它有任正非。任正非永远是华为的一个细节，起核心作用的细节。

    任正非不就是一个企业家吗？不完全准确。按中国企业家的现状，我们不能简单地称他为企业家，那会把他类型化。他几乎在所有方面都是与众不同的。如果你用企业家去描述他，就等于没有触及他的任何特点。我们不能简单地说他是企业家，而应该说他是知本主义企业家。有人会说，在过去的30年间产生了无数的企业家，不说别的，就说首富，也是年年更新。首富，甚至整个企业家阶层的代名词不就是短命的表面风光吗！而任正非没有表面的风光，或者说他从不追求表面的风光—说起来有点像武侠小说中的超一流高手，越是内功深厚，越是不耀武扬威。

    华为的顾问吴春波教授写过：“中国企业学得很累，但效果甚微。从学大庆、学鞍钢，到学联想、学海尔，再到学通用电气、学丰田，一路学下来，最后在学习的过程中迷失了自己，而不能像华为那样，通过学习世界级企业，走出了混沌。”为什么华为在“学习”中能产生不同的效果？这是因为任正非的知本主义本身就是一种内源性的力量，而不是一种表面上的行为主义。

    此外，正如我们反复提到的，任正非有自我批判精神。自我批判也可以说是任正非的知本主义的一个基础部分或前提：当革命革到自己的头上，当变革要求自己改变的时候，怎么办？

    知本主义之所以有用、值得一提，是因为其必然会带来创新。否则，有无知本主义就没有分别了。如果不能带来创新，杀鸡就不需要用知本主义这把宰牛刀了。