（一）电子商务的核心价值是低成本和高效率

    京东商城自从2004年1月进入电子商务领域以来，每年均保持300%的高增长速度。这一路，吸引了太多关注的目光，其中有对京东的赞叹，同时也不乏质疑。无论是赞叹也好，质疑也好，这都是成长中的正常声音。其实，我们是在奔跑中的阿甘，我们一直在向着目标永不停歇地跑下去，对周围人的声音我们并不在意。

    但是，跑到今天，当我们成为B2C行业的佼佼者，我认为自己有责任也有义务给我的客户、员工、合作伙伴、投资人、媒体和广大电子商务创业者系统地阐述京东商城基本的理念和我个人对于电子商务的理解。同时，我也希望通过自己多年的管理实践，能够为广大电子商务创业者和准备进入电子商务行业的企业分享一些京东商城的经验和教训。我愿与大家共同努力，推动中国电子商务行业更快、更好地发展。

    老刘从来都是说话非常直接的人，所以在接下来的一系列文章中，会列举出大量真实的案例。如无意给相关公司或个人造成某些困扰和不便，在此，我表示歉意。列举所有案例的根本目的，都是为了让大家对电子商务有更为深刻和真实的了解。如果各位创业者对电子商务运营的某个环节希望有特别详细的介绍，也欢迎大家积极提出，老刘尽可能满足大家的愿望。同时，也欢迎诸位对文中的不当之处提出批评和指正，在此老刘先行谢过。另外，还要感谢艾瑞网等几家媒体给我提供一个交流的空间。

    希望与大家一路共同见证京东商城和中国电子商务的过去、现在和未来。

    电子商务的价值可以从多个角度进行考量，每个角度都有其巨大的价值，可以列举出一大堆。比如社会效益——城市交通。

    京东商城北京每名配送员平均每日配送70个订单，最多的时候可以高达120个订单。一个助力车的出行就减少了至少70人次的传统购物交通出行，3年后，仅京东商城一家就可以为北京市每月减少200万人次的购物出行！如果北京社会零售总额的10%在网上完成，就可以每天减少近170万人次的购物出行，已经可以缓解城市交通压力了。电子商务的价值确实是多方面的，但是，我认为电子商务最核心的价值是其成本和效率，这是从客户和产业角度来看的。

    （1）低成本可以为客户创造价值：你能拥有更低的成本就意味着有能力大幅降低销售价格，为消费者省钱是最为实实在在的。

    （2）为品牌厂商带来价值：纵观传统零售渠道，无论是“美苏连锁”还是“沃家连锁”，没几个供货商不抱怨的，核心就是和他们合作几乎不赚钱。看看国内家电厂商的财务报表，其毛利率奇低，平均行业净利率不足一个点。利润跑到哪儿去了？被传统零售商压榨干了！传统零售商的净利率似乎也不高啊？利润跑哪儿了？被巨额成本压榨掉了！被惊人的物业费用、装修费用和巨额人力成本吃掉了。

    巨额运营成本最终由品牌厂商和消费者共同买单了！品牌厂商因利润不足，无法对研发和生产进行足额投资，无法为消费者开发更多更好的产品，也就容易导致消费者需求不足，整个产业进入恶性循环。

    但是电子商务企业的运营成本可以做到很低，有能力在给消费者带来低价的同时让品牌厂商获取合理的利润。让整个产业更加健康地发展。

    （1）零售业的获利途径：我认为B2C电子商务企业本质上就是一个零售企业。老贝（杰夫·贝索斯）说过：亚马逊不是一家零售公司，是一家It公司。

    这句话迷惑了很多国内电子商务的创业者，导致很多创业者上来不是做产品、做价格、做服务，而是投入巨额资金和精力去做页面优化、SEO（搜索引擎优化）、EDM（电子邮件营销）等各种技术类活，结果似乎没有一家成功的。不是这些技术活不重要，而是和产品、价格、服务比起来太不重要了。老贝的所谓It公司提法更多的内涵是通过It技术提升零售效率，和沃尔玛巨额信息投入是一个道理。沃尔玛全球1万多家店面，全球库存周转率只有30天，而国内的连锁企业，当店面数超过100家的时候，库存周转率就远超过30天。这是沃尔玛成为全球零售霸主的很重要的原因。

    零售企业的获利一般有两种途径：产品差价利润和现金流再投资收益。沃尔玛利润的40%都是现金流再投资收益，可见现金流对零售企业的重要性。电子商务企业既然也是零售企业，它的获利途径同样也是这两条。

    （2）高效率价值：电子商务除了成本更低外，其实还有一个和低成本同等重要的价值就是电子商务的高效率，主要指库存周转率。大家不要小看这个效率，很多同行认为我有足够长的账期就无需关心我的运营效率。只要我的现金流为正就安全了这样理解基本没有错误，但是如果你能不断提高你的库存周转率，则可以减少你的账期，获得供货商更好的供货价格或者维持更多的现金流，用现金流进行再投资获利。

    中国家电连锁零售商公开财务报表显示：其平均账期超过100天，个别高达112天。如此之高的账期导致品牌厂商现金流严重不足，疯狂向银行借贷。超长账期已经成为行业毒瘤，也导致整个产业畸形发展，甚至容易引发金融安全问题——银行坏账。这是题外话，在此不多谈。

    电子商务因为高效率，在拥有同样现金流的情况下，可以大幅缩短供货商账期，让供货商有更多资金为消费者开发更多、更好的产品，让整个产业更加健康、和谐。

    （1）电子商务的核心价值是其低成本和高效率。

    （2）核心价值也即是核心竞争力，电子商务的核心竞争力也是低成本、高效率。

    （3）电子商务行业内的竞争也是成本和效率的竞争，谁能在行业内做到更低的成本、更高的效率，谁就有资格最终胜出。

    （二）电子商务的核心竞争力依然是低成本和高效率

    零售行业发展到今天，经历了4个阶段：集贸式、大商场式、连锁店式和电子商务。这4个阶段依次出现，每一次变迁的核心都是成本降低和效率提高，为整个产业链带来价值。当然，每一次的变迁并不会带来以往模式的消失，它只是以一种更为先进的运营手段为消费者、为企业带来更多的利益。

    图1　零售行业模式变迁

    集贸式零售模式的渠道成本高达30%～50%，运营效率需要60～90天。集贸式模式的典型代表是如中关村It卖场，金五星批发这样的市场。举例来看，一台惠普笔记本电脑从惠普厂家生产出来，首先到达联强国际、神州数码这样的区域总代理，再由总代理发到分销商，经过如此一级、二级乃至三级分销商的层层流转，消费者在零售终端看到的产品已经是两三个月之前的产品，而且每一层渠道商赚取的几个点利润都需要转嫁到消费者头上，让消费者为此买单。

    图2　集贸式零售模式

    大商场式零售模式的渠道成本与集贸式相比并没有降低，我们在双安商场、当代商城看到的衣服，利润率仍然可高达一半。但是与集贸式相比，它的运营效率有所提高，需要40～60天，从而保证了我们可以在大商场中购买到当下流行的产品。

    图3　大商场式零售模式

    以国美和沃尔玛为代表的连锁店零售模式的出现，对前两者产生了巨大的冲击。由于连锁店减少了中间渠道的环节，渠道成本降低12%～20%。像沃尔玛全球有1万多家店面，库存周转大约只需要30天，低成本、高效率带来了价格上的明显优势，给消费者足够的选择理由，所以能够成为主流模式。

    图4　连锁店式零售模式

    电子商务的模式给零售行业带来了颠覆性的变革。一是经营成本低，仅为6%～15%。由于省去了传统渠道商在门店租金和门店人员上的投入，电子商务在经营成本上更低，可把利润转让给供货商和消费者。二是电子商务在物流、信息流、资金流方面的运转效率相对于传统渠道要高得多，电子商务通过庞大的信息系统，根据消费者在网上的点击率、关注程度、过往的销售量等信息，就能快速对产品销售作出预判。京东商城目前的平均库存周转只需要12.6天左右。未来，我们的目标是只需要7天就能将供货商的产品送到消费者手中，从而提高整个产业链运营的效率。

    图5　电子商务式零售模式

    零售企业的竞争就是成本和效率的竞争，这正是电子商务能够成功的根本所在。

    （三）面对新兴的电子商务模式，各品牌厂商准备好了吗

    正如前面内容所谈，电子商务具有极强的竞争力，同时也能够为整个产业和用户带来巨大的价值，这就注定它在未来的社会经济生活中扮演着举足轻重的角色。当然，任何一种新模式或者新渠道的诞生，博弈和冲突也会随之而来。这也是考验品牌厂商的眼光、勇气和智慧的关键时刻。

    下面为大家举一个真实的案例，某著名品牌路由器厂商，其产品品质广受消费者欢迎。在韩国市场，2003年之前该品牌厂商主要通过传统销售渠道进行销售，市场占有率达到35%，遥遥领先于任何一个竞争对手。而在2003年，韩国的电子商务市场犹如今日之中国，处于大发展的早期。此时，很多新兴的电子商务公司找到该公司希望能够销售其产品，但该公司断然拒绝了所有电子商务公司的合作邀请。理由听起来也非常合理：我已经占据了35%的市场份额，拥有成熟且成功的传统渠道，为什么要和你们这些新玩意合作呢？如果和你们合作了，必然会影响到我的传统渠道。

    这种理由和担心与今天国内很多品牌厂商的观念如出一辙，惊人的相似，现在国内有很多品牌的厂商也确实是排斥电子商务的。

    短短三年后的2006年，韩国的电子商务突飞猛进。韩国It产品中15%是通过互联网销售的，而这一数字在像路由器之类的网络产品市场中更是超过50%。当初在传统渠道上远远落后的其他厂商迅速抓住电子商务机会，大力开展和网络零售商的合作，3年之后纷纷超过了该品牌的市场占有率，而此时这个品牌市场占有率则不足11%。

    当该公司发现销售渠道已经变革之后，开始试图发展电子商务市场时，却已经彻底没有机会了，因为别的品牌已经牢牢占据了优势地位。也许有人说这个例子并不代表全部。是的，也许不是所有品牌3年之内都会发生如此巨大的变化。但3年只是个数字，变化只是个时间问题。

    一种有价值的新渠道的兴起，是渠道变革的必然。这种潮流目前已经有铁的事实证明，是任何一个品牌，任何一个厂商都无法阻挡的一种潮流，因为我们谁也控制不了用户的选择和消费需求的变化。

    渠道的冲突，一定会带来不良的后果吗？其实不然。每次渠道的变化，也会导致品牌厂商市场份额的变化。谁抓住了这种变化，满足了这种变化，就可以获得更多的市场份额。反之，在新兴的渠道中，份额大幅度丧失，一定会导致其在整体市场份额的下降。既然变革是不可阻挡的，冲突也是必然的，那么品牌厂商该如何处理好这种冲突呢？根据京东商城5年以来的电子商务运营经验，有无数种办法可以解决这种冲突，比如：

    （1）引导电子商务公司进行理性价格竞争，加强对网上价格的监控力度。但一定要注意，由于电子商务的成本远低于传统渠道，所以要允许网上价格比传统渠道稍低一些。试图保持线上线下的价格绝对的一致，是一种愚蠢的想法，也注定会失败的。因为这不符合事物进化的规律。价格差距多少呢？根据京东商城的经验，应该允许线上的价格比线下的价格低5%～10%左右。这种价格差距并不足以给线下的渠道带来巨大的冲击，同时又能满足网民对更低价格的诉求。

    （2）对于销量较大的产品，厂商完全可以分渠道供货。比如对于同等配置的笔记本，只需要更改一下型号，就可以规避线上线下价格差带来的冲突。

    只要厂商抱持一种积极的心态进入电子商务市场，这些问题其实最终都会得以解决的。而如果只是站在门外冷眼旁观，则注定会形成一种无法解决的局面。

    伟大的公司拥抱变化，平庸的公司惧怕变化。面对新兴的电子商务模式，面对渠道的变革，各品牌厂商准备好了吗？

    （四）电子商务才是真正的烧钱之王

    三年前，每当我看到各大媒体发表文章，纷纷声称视频网站是烧钱大户、烧钱机器等诸如此类的报道时，我都是无奈且冷然一笑。如果他们知道在互联网中还有一个叫电子商务的细分行业的话，那么他们就绝不会去说视频公司烧钱如何如何了。可以这么说，在电子商务公司面前，它们的烧钱速度和金额简直是小巫见大巫。

    电子商务不仅注定是互联网中烧钱最多的行业，而且也是发展周期最长的行业。当然，此处所指的电子商务主要指的是自主经营型的电子商务公司，如京东商城、亚马逊等，并不包括平台型电子商务，如eBay、淘宝等。我有一个最保守的观点就是，想做成一个成功的电子商务公司，至少需要10年时间，最少也要烧掉10亿元现金。请注意，我说的是最保守的观点。也就是说，绝大多数电子商务公司，如果想要成功，实际需要的时间将大大超过10年，资金投入也会远远高于10亿元。

    简单来说，一条完整的供应链，包括从设计、研发、原材料供应管理、生产、推广、销售、支付、配送，最终到达终端消费者手中。而自主经营型电子商务公司几乎承担了整条供应链中一半以上的环节——从厂商的生产线下线开始，一直到到达消费者手中，所有环节都涉及了。由此造成了所有自主经营型电子商务公司都无法绕过庞大、复杂的信息系统开发（包括UI/UE、BI、订单系统、采销系统、仓储系统、配送系统、财务系统、支付系统、呼叫中心系统、CRM系统、售后服务系统，等等，这些系统的研发没有5年时间是根本无法建立起来的）和广告、采购、销售、库存管理、配送、支付、售后服务等众多环节。这些环节无一不需要大量的时间积累才能逐步协调和完善。

    供应链的管理是一种学习曲线很长的能力，是典型的J型曲线。越过这条J型曲线的弯钩，没有10年时间的知识积累几乎不太可能。

    根据上面的介绍，大家基本可以算出，仅是信息系统的开发这一项，没有2亿元～3亿元是做不出来的；市场费用最保守的算法，每年5000万元，10年的时间，也需要5亿元；而大型物流中心的建造，更是需要巨额的费用。根据京东商城目前的测算，一个10万平方米左右的大型物流中心，包括土地、建筑、库内设备以及其他附属设施，至少需要花费6亿元。中国国土幅员辽阔，没有4个大型物流中心，很难覆盖全国市场，也就意味着仅仅库房就需要总共花费24亿元。算上各类二级库房和配送站，没有30亿元根本无法建立覆盖全国的物流体系。

    另外，各类财务费用，如税费，各种管理费用，如人力资源成本等每项也都是以亿为单位计算。如此庞大的开支，即使有很好的毛利率，没有10亿元以上的外来资金作为支持是一项绝不可能完成的任务。

    在中国，没有10年时间，10亿元的资金投入，谁也别想做成一个像样（本文所指像样是指年销售200亿元以上，净利5亿元以上，这是对比线下零售商的规模得出的）的电子商务公司。

    （五）没有自己用户的电子商务公司是没有价值的

    做电子商务几年以来，经常遇到一些同行会要求对电子商务行业进行探讨，也有很多朋友让我写写有关电子商务的文章。但一直苦于没有时间，这次之所以有时间，是因为长期的腰肌劳损，腰部出了问题，医生要求我必须住院接受治疗。我想这也是中国许多创业者的悲哀，休息的时候往往也都是病倒的时候。感谢我的助理，苦于行动不便，每次都是我口述，由她执笔和润色。这也是为什么我的博客总是稍显简单，因为我只能把自己的观点一次性说出来。

    今天这篇博客再抛几个观点吧：

    （1）没有自己用户的电子商务公司是没有价值的。首先要申明，价值分为多种多样。即使在网上开个小店，每天服务一个用户，也是有价值的。本文所指的价值是指具备一定的社会影响力，并且得到市场认可的价值，比如上市等。当初京东做电子商务的时候，也有很多同事建议在eBay易趣上开店（因为彼时eBay易趣是最火的），而我们最终还是选择创立自己的B2C商城。我的观点很简单，一个连自己用户都没有的电子商务公司，没有什么价值。这也是很多在淘宝上做得不错的卖家，现在成立了公司，也希望得到融资做大的原因，但是几乎没有投资人认可，因为你的所有用户都是属于平台的。如果经营电子商务是为了赚钱，那么最佳的途径是在网上平台开店，当然，这条道路以后会越来越难，所以3年前我就劝告一些在淘宝上开店的朋友，要学会积累自己的用户，努力发展自己的B2C商城，否则免费的好日子总会过去的。

    如果你选择电子商务创业是为了成就一番事业，那么就必须建立拥有自己用户的B2C商城。

    （2）中国的综合性B2C电子商务公司5年后最多只能剩1～3家，而各品类垂直型电子商务公司会有很多，但规模都不会很大。

    （3）2010年将是B2C电子商务公司的赢利转折年，很多电子商务公司会在今年扭亏为盈。能否实现赢利的转折，将是下一阶段竞争的关键，也是起点所在。如果赢利，那么将在下一阶段的竞争中抢得先机；如果不赢利，则将处于明显劣势。

    （4）2011年，至少会有两家B2C电子商务公司年净利润超过1亿元，垂直类B2C公司会有至少5家年净利润超过千万。

    （5）2012年将是B2C电子商务公司的倒闭年。在这一年，至少会有5家大型B2C电子商务公司惨淡收场，同时倒闭的中小B2C电子商务公司将超过几十家。竞争初期，行业内公司数量不断膨胀，出现百家争鸣的场面；随着行业逐渐成熟，优胜劣汰，公司数量也会骤减。这完全符合行业发展规律。2012年也将是中国B2C行业走向成熟的第一年。

    当这篇博文即将完成的时候，刚巧发生了两件有趣的事情：

    第一是我的主治医生进来告诉我，明天我可以出院了，恰好整整躺了一个月。

    第二是我的助理给我打来电话，我们第三轮融资的第一笔钱已经到达账户。整个融资过程也是我躺在病床期间完成的，非常感谢我的同事们的敬业和责任心，没有他们，这是根本做不到的。

    希望出院后还有时间继续写我的博客，与大家共谈电子商务行业。另外，我说话向来直截了当、清晰明了，尚未学会含糊其辞，所以可能很多观点看起来很“刺眼”。在此向大家表示歉意！希望大家多批评指正。

    （六）70%至90%的钱用于改善用户体验

    现在大家都在谈电商的冬天，但现在所谓的冬天就是资本的冬天，而不是业务的冬天。从整个行业来说，主要的几家公司业绩增长都非常快。资本寒冬，就是融资不像以前那么容易，我觉得仅此而已。

    整个行业肯定该到洗牌的时候了，因为已经连续10年在高速增长。过去好多公司是借着行业的春风，内功练得并不是很好，一旦资本市场出现问题，那么只有倒闭或者被并购。行业不可能永远容纳今天几千家卖家的数量，因为零售行业的发展趋势，就是越来越集中。

    但是，京东得看到，在未来电子商务依然将呈现较大规模的增长趋势。在经历了前两年网购用户迅速增长后，中国网购市场目前正在转型升级。现在电子商务和传统连锁店几乎站在同一条起跑线上，得益于信息技术和物联网，电子商务能够在零售业中抢占更多的市场份额。

    关于平台发展判断，我相信所有合作伙伴都是存在着多种关系，而京东有京东的价值，京东走的是纯电子商务模式。京东商城属于自主经营模式，获利的根源在于能够为各个合作伙伴带来供应链服务。研发、设计、生产、制造、包装、市场营销、品牌推广，这是大部分品牌厂商需要做的。而京东商城要做的就是帮厂家以最快的速度、最低的成本，从工厂的大门传递到消费者的大门。

    最终还是一个成本的考量。不管什么模式，给品牌厂商带来什么价值，不一定品牌厂商直销就好。市场的自然基本竞争规律在做调节。从全球来看，约99.99%的厂商都是选择找合作伙伴帮助他们卖货，而不是自己卖。全世界约0.01%的厂商自己直销，可数的就几家公司。

    电子商务企业和传统企业只存在发展模式的不同，本质上并没有区别，归根结底都是为消费者服务，满足消费者的需求，所以无论是作为企业的领导者，还是行业的推进者，最重要的是对消费者、对社会负责任。

    中国消费者对电商商品配送的时间要求相比国外的消费者来说，是比较严格的。美国近百个品牌最快可以3天送到，比如在旧金山、洛杉矶等城市，配送员是3天送到；如果不付额外费用的话，在美国很多订单都是7天之内送到。但如果在北京、上海这样的城市，24个小时没有送到货，消费者就开始骂你，3天没有收到货就会开始不断地投诉，7天没有送到货就有记者进行报道了。京东做过调查，发现中国消费者能够接受的售后服务为期是3天，如果不能把全国所有服务中心售后服务控制在3天之内，那么消费者对你不会满意，对你的品牌也会不满意。

    消费者最大的不满就是售后，即使是以京东现有的标准，他们依然是不满意的。京东一直认为售后服务有很大的提升空间，从今年（2011年）下半年开始京东将着重在全国6大物流中心建造集中的售后服务体系。

    如今，消费者购买的每个产品，在物联网的基础上都可以实时被监控到。离你家大概还有多少米，大概多长时间到达你们家，在全国范围来讲，京东是第一家实现了所有投递过程、所有售后服务过程可视化的公司，也是第一家真正实现物联网最核心内容价值的公司。京东已经实现了全国售后服务上门。比如上门取货，顾客买东西如果有问题，最快15分钟就能取回来。怎么做到的呢？京东每个配送员身上都有配备，而京东的信息系统时时刻刻有上万条配送信息，如果售后服务需求经过技术人员监测这个产品确实有问题，需要维修的话，就会选择向离消费者最近位置的京东配送人员发一个指令，配送员就能把快件取回来。

    同时，京东不会无限制地扩大京东的供应商的规模，虽然今天还在进行招商，但是京东系统会不断进行一些测试，要做到让每个卖家都有充分展示的机会，都能够保证更多的销售额，所以京东卖家的数量是有严格的限制的。一旦发现平台卖家太多，导致每一个卖家收益不足以保证运营，京东会立即停止拓商，以保证每家店铺都能够有足够的销售额，不断为消费者开发更多、更好的产品。当然更不会有排名，京东商城从来都是以销售数量，以发货的速度来进行展示，以后京东也一定是这样的。把交易完成了，让供货商赚到钱之后京东再收取一些费用，这是最合理的。

    技术营销是京东的核心能力之一。有的人会问京东商城的技术营销能够做点什么？我可以告诉大家，京东可以提炼出大量的数据，比如你的家庭年收入多少，你的消费偏好是什么，等等。通过分析这些数据，京东把合适的产品推到合适的用户面前。

    这也是信息的力量。除了传统的B2C收入来源，很多品牌厂商希望在京东平台上投放广告，此外，还有很多其他的服务收益。比如，京东跟合作伙伴共同开发的各种充值，如彩票、机票、旅游等产品。京东收入来源比较多样化。但是无论如何，京东还是以消费者需求、用户满意度、用户体验作为衡量标准。如果有收益，能赚很多的钱，但是有违用户的体验，京东也不会做。哪怕现在亏很多钱，需要大量的投资，但是能大幅度改善用户体验，京东也会毫不犹豫地去投资。但京东只专注电子商务行业，或者与之相关的行业。跟电商无关的，京东不感兴趣，京东永远只做跟电商有关的事情。

    最后，还是建议所有的电商，大部分的钱不要烧广告。我一直反对电商烧广告，流量是不靠谱的，应该把大部分的钱投到用户体验改善、仓储配送、信息系统等方面。如果一家电子商务公司拿了风投的钱，70%～90%的钱是投入到改善用户体验中，我相信，这家公司一定会有价值。不管它能不能独立上市，都能成功地度过这个冬天。