在西方的博弈当中，有这样三个角色需要准确界定：“你是游戏的制定者，还是游戏的跟随者，抑或你是一个破坏者？”制定游戏规则者，首先要破坏原有的游戏规则，换一个角度来说，破坏游戏规则，也就意味着改变固有思维形成创新。而能否形成创新，恰恰是现在很多中国企业最难逾越的一道关卡，挑战旧规矩是需要勇气的，与其冒险尝试新东西，不如遵守已有，这是很多企业和企业家的思维定势，难以在短时间内发生改变。在商业社会，那些遵守既定的游戏规则叱咤风云的人算不上会玩游戏，真正会玩游戏的人，是能够自己制定游戏规则，并且能够随时左右局势的人。毋庸置疑，董明珠就是这样的一个人，叱咤商场十几年，我的地盘我做主，董明珠总是比别人快一拍，并能够让别人跟在她的后面亦步亦趋，这正反映了她的高明之处。如果在战争年代，董明珠会是一名驰骋沙场的女将，她如此沉迷于市场的厮杀中，以至于她的强势和强硬总是将她放在一个争议和赞美的风口浪尖上。她蔑视游戏规则，无情地颠覆游戏规则，并擅长以自己的方式重建新规则，她时时刻刻对自己的力量充满信心。设想一种新规则是不容易的，新规则出来后，让别人接受，就更不容易了。格力的各种新规则无论是在建立之初，还是在实行之后，都受到了褒贬不一的评价。

    但不管评价结果如何，格力的新规则能够推行下去，就证明了它是成功的。格力的各种新规则之所以执行下去，有一个很大的原因，这就是董明珠提出的“正和博弈”理论。“博弈”通俗说就是下棋，你走一步，我走一步，你想吃掉我，我也想吃掉你，但在营销中，正和博弈亦称为合作博弈，是指博弈双方的利益都有所增加，努力通过相互合作把外部市场做大而取得共同利益的增长，做到厂商同盟，互利互惠，一阵两头利。“正和博弈”的反面就是“零和游戏”。零和游戏是指一项游戏中，游戏者有输有赢，一方所赢正是另一方所输，游戏的总成绩永远是零。零和原理之所以广受关注，是因为胜利者的光荣后面往往隐藏着失败者的辛酸和苦涩。在经济高速增长的年代里，全球一体化以及日益严重的环境污染，零和游戏观念正逐步被双赢观念所取代。人们开始认识到利己不一定要建立在损人的基础上，通过有效合作皆大欢喜的结局是可以实现的。但从零和游戏走向双赢，要求各方面要有真诚合作的精神和勇气，在合作中不要耍小聪明，不要总想着占别人的小便宜，要遵守游戏规则，否则双赢的局面就不可能出现，最终吃亏的还是合作者自己。从董明珠的营销事例中我们发现，她采取的恰恰就是双赢的策略，这就是为什么她能够让对方接受她的新游戏规则的原因。“正和博弈”的内涵实际上就是“诚信”“公平”“共赢”，这三者缺少了任一个，都不能实现真正的“正和”。正是因为有了这种诚信、公平的作风，董明珠被人评价为“走过的路不长草”时，也被这些人由衷地佩服着。正和博弈的首要任务是寻找志同道合者。企业与企业之间，能不能合作最基本的应该是彼此之间能否达成一个共识，而这个共识的存在是需要前提的，比如说彼此间的经营理念和价值观是否相同，如果经营理念和价值观都不同，那就很难谈得上合作。正因为如此，格力在经销商的选择上非常苛刻，也非常强势。即使是自己一手培养起来的大户，一旦其理念和价值观违反了格力的共赢标准，格力也会毫不犹豫地将之开除。“不付款不发货”，成了董明珠独创的一条游戏规则，在此之前，商场上的做法正好相反——先发货后付款。很多人认为格力的成功首先得益于董明珠敢于推翻原有的规则，制定一种新的规则。即使是在广告宣传上，董明珠也坚持她“正和博弈”的理论。有一段时间，董明珠肩负起了公司的广告部门，在她负责广告部门之前，公司每年的广告费用支出不但庞大，而且还出现了财务混乱，广告效果不好的现象。追究其原因，无非是广告行业盛行的各种潜规则，导致了某些为了私人利益，而牺牲了公司利益的缘故。鉴于此，董明珠再和广告商谈判的时候，坚决拒绝回扣等现象出现。那些希望通过回扣等手段得到项目的广告商，无一不被董明珠拒之门外。就像当初董明珠相信自己总能找到规规矩矩的经销商一样，她也能够找到和她一样按原则做事的广告商。

    1996年，她还真的找到了这样的一家广告公司。这是一家北京的广告公司，老板很年轻，他有个特点，就是有话说在明处，这一点无疑很对董明珠的胃口。每次谈判，他都会讲清楚，这次我要赚你格力电器几个百分点，除去各种费用，一共赚你几万块钱，为什么要赚你的钱？我的职工要吃饭，公司要有利润。能够碰到这样的广告公司，董明珠无疑是找到了知音的感觉，她向对方保证，在你合理的服务费里面，不要考虑什么额外的回扣，所谓的羊毛出在羊身上这句话，不要在我们格力使用这个方法，我们没有这个习惯。只要你处处为我们企业着想，用最少的钱做出最好的广告效果，我们一定保证你们合理的利润，格力电器广告款一定及时到位。因为这种简单和纯粹，双方合作得非常完美。一旦认清了“谁是我们的朋友，谁是我们的敌人”，要实现正和，就必须做到“我觉得大家都应该像维护自己的利益一样来维护对方的利益”。如果不能维护对方的利益，彼此之间的合作也就无从谈起。厂家有厂家的自尊，商家有商家的自尊，都要互相尊重。因此，格力的赢利模式被定义为“只有经销格力赚钱，才能长治久安”。从某种意义上来说，“正和博弈”的原则间接衍生为后来格力股份制区域销售公司的“三个代表”——代表经销商的利益，代表消费者的利益，代表厂家的利益。只要谁敢逾越雷池半步，董明珠就翻脸不认人。对于不遵守游戏规则的经销商，董明珠绝不手软，甚至不惜动用法律武器。

    1999年，山西一位经销商给格力的一张100万的汇票少了一个字，格力派人拿着汇票找到这位经销商时，这位经销商却把汇票给抢走了。董明珠想都没想，把这位经销商告上法庭。慑于法律的威严，这位经销商向格力赔礼道歉，补齐了货款。不光是对外坚持诚心公平的原则，就是对内，董明珠也同样坚持她所制定的原则，正是在好的带领下，格力电器的员工产生了一股凝聚力，如果没有这股凝聚力，格力能否爆发出其潜在的力量，也不好说。很多企业也有优秀的企业制度营销模式，甚至在技术上也处于行业领先的地位，可由于企业领导者不能以身作则，带头遵守企业的规章制度，以致上行下效，最后导致企业的崩溃，这种状况在企业中并不少见。一个企业的领导者，通常敢于打破原有的游戏规则，进行企业的自我创新和自我跨越。当然，破坏行业的游戏规则，并不意味着一定能够建立起新的规则。但要想建立新的游戏规则，自己掌握主动权，就必须对原有的游戏进行颠覆性的破坏，这个先后秩序也必须是要遵守的。在此以神舟笔记本电脑为例，表明敢于颠覆游戏规则的企业，是能够创造出属于自己的市场的。综观2003年以来的笔记本电脑市场，从神舟笔记本电脑2003年上市以来，原有的市场竞争秩序就被打破了，一场“本本”的平价革命掀起了。“5980，笔记本电脑提回家”的口号，使消费者第一次认识到了笔记本电脑的价值。神舟笔记本电脑每一款产品的价格，相比其他的品牌同配置的笔记本要便宜数千元以上。针对神舟电脑的低价策略，国内外很多厂家也不得不相继跟进降价，价格竞争一举揭开了笔记本电脑的神秘面纱，打破了笔记本电脑的暴利空间，使整个笔记本电脑行业迈进了新的发展时期，神舟电脑利用自己的研发、渠道、成本控制等方面的优势，一举确立了自己的市场地位。　笔记本属于高科技产品，维修技术十分复杂，一般人难以掌握，很多用户为笔记本电脑的维修问题而等待长达数月的时间，购买笔记本电脑的消费者也会因此更多地考虑售后服务等因素。

    2003年10月，神舟笔记本电脑再次打破行业规则，郑重申明，笔记本服务零等待，承诺任何一款神舟笔记本电脑在购买之日起一年内出现品质问题，可以立即无条件更换，售后服务给厂商构成了巨大的成本，与国外的厂商不保修水货、提高服务门槛相比，神舟电脑一年包换的高品质服务，吸引了众多电脑消费者的眼球和注意力。这与董明珠所提出的“整机6年免费保修”的服务战略有着异曲同工之妙。虽然董明珠不能够完全改变整个空调行业的竞争环境，但是她独具一格的新竞争规则，仍然对整个行业造成了强烈的冲击。一个企业要想成为新游戏规则的制定者，就必须具备创新思维。实际上，董明珠的创新不单表现在“先款后货”的销售规则，还表现在新营销模式的建立上面。正是由于董明珠身上所具有的质疑一切的勇气，使得格力敢于打破旧有的渠道规则，从而创造了一个全新的渠道销售模式。应该说，董明珠是商业游戏规则的一个制定者与遵守着。她是属于“有建设性的破坏”类型，而不仅仅是简单的破坏。当然，格力能够有今天的成就，并非仅仅因为董明珠制定了一套游戏规则，而是因为她在不断地制定新的游戏规则的同时，还坚守诚信经营原则，使得这套规则变得更加稳定和坚实。颠覆旧的不合理的游戏规则，制定新的科学的游戏规则，再破坏，再制定，一次又一次地否定自己和挑战自己，这是董明珠能够带领格力走向成功的根本途径。