格力电器能发展到今天，有两个人起到了关键的作用——朱江洪和董明珠。现在，朱江洪是格力电器的董事长，而董明珠是格力电器的总裁。正是在这“二珠”的齐心协力下，格力电器从一个生产能力不足2万台的空调小厂，一跃成为空调业老大。朱江洪是地道的珠海人，1945年出生在广东珠海的拱北，这里往南隔着一条内河就是澳门。家里一直是以种菜为生，小时候朱江洪还经常跟着母亲挑菜到澳门去卖。
1965年，朱江洪进入华南工学院机械系学习，1970年大学毕业后被分配到广西百色矿山机械厂做了工人，一干便是18年。
1988年，人已中年的朱江洪从广西回到阔别18年的家乡珠海，出任濒临倒闭的冠雄塑胶有限公司总经理。回到珠海前，朱江洪已有数年的厂长经验，接手冠雄后他很快发现电风扇生产其实很简单，效益却远远好过做配件。于是立即安排人手买来电机、电容，开始生产鸿运扇，迅速抓住市场机会，工厂也很快转为盈利。为扩大企业，冠雄开始生产各种模具，他们为顺德华宝空调器厂加工的空调外壳质量很高，激起了与冠雄同一个系统的海利空调的不满：兄弟单位在帮华宝打自己，于是跑去集团公司告状。集团行政命令冠雄停止空调模具的开发。但是，朱江洪也是一个脾气耿直之人，他认定的事情绝不回头。既然明着不让做，就暗地里做。朱江洪技术出身，身上有典型的传统知识份子的烙印：思想纯粹、行事简单，对权力、仕途不自觉保持着距离。他的办事准则是：“我只要做好格力电器，就是对领导工作最大的支持，并不在于请客吃饭、礼尚往来。”这种“清高”和不擅活动使得他有好几次机会与集团董事长的职位擦肩而过。他是珠海人，但自己没有一个亲戚在格力。早在企业创业初期，一次朱江洪去考察欧洲市场，在途经法国巴黎机场海关时，刚开始工作人员误以为他是日本人，非常有礼貌，当看到护照发现是中国人时，法国人的笑容没了，甚至还故意刁难他。对于这件事朱江洪一直耿耿于怀，他不讳言这个刺激更坚定了他打造国际品牌的决心。董明珠是时任格力电器总经理的朱江洪一手提拔起来的，在外界董明珠的名气却要远大于朱江洪许多，因为董明珠是搞营销的，接触的人多，出头露面的机会也多。朱江洪不喜欢抛头露面，而且他很宽容，把展示自己的机会让给别人，自己则专心于格力的技术创新和企业内部管理。
于是朱江洪和董明珠内外分工，专业正好互补。董事长朱江洪运筹帷幄，善谋、善用人，总经理董明珠冲锋陷阵，善断、善开拓，两个人的能量在格力的舞台上正式交融，都为格力的发展做出了很大的贡献。董明珠给朱江洪的评价是“淡泊名利、宽广胸怀、大智若愚”，在董明珠眼里朱江洪已经到了大智慧的境界。长期以来，人们讨论中国著名的企业时，提到海尔必是张瑞敏，长虹必是倪润峰，春兰必提陶建辛，海信必提周建厚，可要是提到格力，却没有人知道朱江洪。反倒是董明珠，虽然职位低于朱江洪，名声却是朱江洪的好几倍。董明珠能够做到今天的成绩，与朱江洪有着不可分割的关系。董明珠做业务员的时候，朱江洪到一底线调查市场，发现董明珠把安徽市场做得有声有色，而南京市场却几乎看不到自己的产品。正是朱江洪把董明珠从安徽调到了南京，让她同时负责安徽和南京两个市常如果没有朱江洪的看好，董明珠这颗珍珠恐怕会被埋没。作为一个女性，董明珠肯定也有脆弱的时候，但正是自己对事业的执着追求，以及朱江洪给予的支持让她战胜了一个又一个艰难险阻。董明珠常年在外走南闯北，为了工作多次累倒住进医院，很多人都是通过董明珠了解了格力这家企业。格力专心做空调得益于朱江洪对事业的专注精神。在格力空调坚持高端路线，坚持渠道整合的背后，朱江洪和他的技术团队成为了董明珠的坚强后盾。朱江洪甘于寂寞，一身臭汗，一手油污，像老黄牛一样没日没夜泡在车间，使格力电器技术水平不仅在国内首屈一指，而且多次打破美日企业对核心技术的垄断。
10多年，仅他个人就拥有着160多项专利技术。作为主管营销的领导，董明珠也高度推崇技术研发的重要性。企业的生产和销售同等重要，并且相辅相成，二者的关系只有协调得合理、和谐，企业才能良性运作。董明珠长期负责销售，感触最深的是，如果没有朱江洪主抓的产品质量做基础，打开的市场也终会失去。销售工作做得好，营销策略和技巧不是成功的关键，最终原因仍然是产品质量。在董明珠看来，核心竞争力来自销售、技术、管理和服务，而最为核心的又是优质的产品和先进的技术。她经常告诫公司的营销人员，要求他们在外面发现产品的质量问题要如实反映给生产技术部门，支持和配合后方的工作。营销策略的确很重要，在现代经济生活中的确有大量的质量并不差的产品，由于销售策略不当只能存放在仓库里睡大觉。但是谁也不能否认的一个事实是，过硬的产品是实现成功营销的关键，经久畅销的名牌产品一定是优质产品。产品是企业赖以立足市场的最根本的因素，格力之所以在国内市场上能够持续处于强势地位，领先同类竞争品牌，最基本的是产品的过硬。格力的营销模式是富于竞争力的，格力运用的营销策略的技巧是炉火纯青的，而且格力电器的优良品质是与格力在营销方面的成功密切相关的。没有较高质量的产品的支持，营销无从谈起；反过来说，没有营销的成功，科研生产也无从谈起。这种相关性就像人类用于走路的两条腿，不能说一条腿比另一条腿更重要。营销模式只是一个方面，最重要的还是产品的质量。所以，企业要借鉴格力模式首先还是要学格力产品的稳定质量，从产品开始做起。朱江洪说：“我决不允许格力电器任何一个人拿消费者做试验品，我对格力空调的品质要求是100%放心。尽管业界和市场评价格力产品质量好，返修率仅为千分之二不到。海外仅为万分之二，几乎为零，但我必须亲自看一看才放心，不然，睡不着觉。”
1994年，朱江洪到意大利考察格力出口空调，经销商说有用户反映有些问题，开动后有噪音。他赶到用户现场亲自开机检查，原来是出风口的泡沫胶只压贴了两头，中间虚贴，开动后哗哗作响。事虽小，但却严重影响格力空调的品牌声誉。朱江洪回国第一件事就颁布了总经理禁令12条，并以泡沫胶事件为突破口，严查细枝末节的产品质量。对于技术发展，“做精，做强，再做大”。引进国际顶尖的测试技术，建立国际实验室，保证产品质量。朱江洪始终将消费者视为“上帝”细心呵护，并一如既往。十几年来，每到空调进入旺季之前，他都要到全国市场转几圈“微服私访”，以一个普通消费者的身份到全国各地格力空调专卖店、销售服务网点看看，看下边是怎样为消费者服务的；怎样为消费者介绍格力产品的；有没有不妥的地方；有没有不规范的地方。格力电器的前身是“珠海空调厂”，在那个时候，朱江洪就是这个小厂的厂长了。
1992年格力电器公司组建，他们继续担任总经理职位，直至2001年他升为董事长，董明珠升为总经理。朱江洪担任格力董事长后，直接管理的部门只有一个投资证券部，其他领域分别授予格力总裁董明珠以及其他几位副总裁和总裁助理。朱江洪认为，管理一定要放手，但放手不等于不管，不等于不监督。格力已经有了全面的监督体系，因此才敢放手。 比如在整个供应链环节，外协外购质量管理部、成本管理办公室、审计部、监察部等几个监督部门分别属于不同的副总、总助管理。格力电器的财权朱江洪都不管，甚至几千万的款项也不需要他签字。朱江洪的任务是集中力量掌舵，使得格力电器不偏离轨道。董明珠和朱江洪在事业上总能达成默契，在一些重要场合彼此都能无需会商就对外发表意见。对于格力要不要多元化、搞不搞收购这些战略问题上也是一直有共识的。如果说差别，只是彼此处理具体事情的方法不一样，董明珠脾气急，不大注重细节问题，经常公开指责别人，常让人觉得没有面子。朱江洪沉稳宽容，在很多事情的处理上更照顾别人情绪，会在事后指出别人的错误，或是在没有人的时候狠狠地批评。朱董二人的成就是众人共睹的。对这两个人，竞争对手们常说，朱江洪和董明珠要是吵架就好了，或者有一个生病就好了，或者有一个退休就好了。科龙电器前总裁王国端的总结是：“朱江洪遇到董明珠是朱的福气，董明珠遇到朱江洪是董的运气。”2005年8月，朱江洪书写了一幅字：“献身企业忘自我，棋行天下女豪杰”，作为送给董明珠的生日贺礼。朱江洪对董明珠的简单评价是：第一，市场意识比较强；第二，管理意识比较强；第三，责任心比较强。有了这几个优点，完全具备以后掌管格力的条件，作为格力的接班人实至名归。董明珠自称，从来没想过自己出去创业，没有必要，也没有信心，权力本身不是她的追求，也没想过一个人领导格力。这并不是她觉得做二把手很安全，想逃避责任，而是多年来的配合作战，她习惯了与朱江洪的无懈合作。格力电器在朱江洪与董明珠的引领下，从一个默默无闻、濒临倒闭的小厂发展成了国内数一数二的大企业，并逐渐走向世界。格力的目标是追求世界第一，如果仅从产销空调的总量来看，格力电器2005年销售收入和利润均保持了30%以上的增长率，完成了产销量1000万台的目标，拿下了空调销量世界冠军。
2005年7月，最新出版的美国《财富》杂志（中文版），公布了其评选出2005年度中国上市公司100强，格力电器以销售收入138.32亿元、利润4.2亿元、市值127.6亿元、总资产53.47亿元的优异成绩入选其中，排名第56位，这已是格力电器连续5年入选该榜。在朱董二人的英明决策下，格力用它专一做事的理念、对社会负责的态度以及独特的大工业精神，改变并推动了空调行业的发展，其对中国企业的健康发展也起着不可忽视的作用。“一个没有脊梁的人永远也站不起来，一个没有核心技术的企业永远没有脊梁。”朱江洪说：“格力电器要做的绝不是复制品，而是‘格力创造’民族品牌，乃至世界品牌。”