顺应社会的潮流和事物的关系，才是企业得以发展的方式。

    松下电器公司能够在日本商业史上留下不朽的盛名，除了前期一系列电器商品在市场上站稳脚跟之外，还有就是它在第二次世界大战后飞速的发展，这一时期的发展使松下电器公司真正成为了一家在全球范围内举足轻重的跨国企业。

    但是，松下电器公司的起飞并不是那么顺利。经历了第二次世界大战的日本，作为战败国，经济自然受到了巨大创伤，并且受到了来自美国的监管，日本的大企业都受到了极大的限制。松下公司连同三菱、三井、住友等14家企业一起，被美国列为“财阀家族”，其所属企业被指定为战争“赔偿工厂”。这样一来，这些公司的资产被冻结，所有资金的借入，动产和不动产的卖出，以及更新设备等等，都须事前获得批准。对于企业来说，这些措施无疑都是致命的。在这之后的松下幸之助甚至重新开始了借债度日的生活。

    第二次世界大战以日本的全面失败而告终。战败后的第二天，即1945年8月16日，在其他人还沉浸在战败的哀痛中不能自拔的时候，松下幸之助却以崭新的姿态出现，他比平日更早上班，到厂即立刻发布命令：

    “战争是失败了，但日本需要从现在开始立刻重建，公司也要迅速迈开战后发展的第一步。我希望大家迅速投入工作，务必尽快拿出产品，这是我们的责任！”

    松下幸之助的行事向来都雷厉风行，在向公司管理人员布置任务以后，经过两三天的商讨和研究，8月20日，他就向全体员工发表了公司重建计划：

    “目前，我们面临本世纪最为剧烈的变革时期，我松下电器公司必须迅速恢复生产，勇敢地迈出重建日本的第一步。我认为，松下电器一天也不能处在毫无方针的状态下，这样会使员工不安。我们固然无法预知未来的命运，但不论发生任何变动，物质缺乏的情况一定会发生。为了使松下电器重新振作起来，我们别无他法。工业是国家复兴的基础，在此我可以说大家都将是日本工业复兴的开路先锋，同时也欢迎失业的和将要失业的人们来这里工作，大家精诚团结，携手合作，发扬松下电器的传统精神，为日本的重建多做贡献！”

    战后的日本，人们的精神普遍受到了前所未有的打击，表现了强烈的失落感，生产和生活极度颓废。

    在此种状况下，日本实业界受打击而不能迅速恢复生产，生活物资又极度匮乏，这当然是有眼光、有气魄的实业家发挥才能的大好时机。松下幸之助对此的把握是精明和适时的。松下幸之助的成功要素之一，便是他每每能于时局变革的开始即掉转风帆，迎头赶上。与此同时，他又具有经营者的责任感和使命感，这就使其所作所为能坚持商道，精心地生产，公平地买卖，殷勤地服务。

    二战末期的松下电器公司情形并不乐观，当时号称工厂60家员工20000人，但这些一大部分是因制造军需产品而成立，并非适合民用产品生产。好在松下电器的基础很好，在战争期间因坚持优质民品生产保住了这一方面的设备和技术；战时生产高精军需品，又积累了新的技术和生产经验；空袭中又侥幸留存下来不少生产设备；离去的人才又复归来，资金则可以信用大量贷款。

    由于在不幸中有这些有益因素的支持，没有用多少时间，松下电器就恢复了民品生产。战败当年的10月，工厂做好全面开工准备；11月，即开始生产销售收音机、电炉等；次年年初，松下电器已有如下产品供应市场：收音机、留声机、扩音器、音量调谐器、电阻器、干电池、探照灯、小型照明灯、沥青绝缘材料、电极、马达、电灶、熨斗、电热器、电风扇、电灯泡、保险丝、自行车零件等等。

    这些商品在战后不久陆续面世，由此可见，松下电器公司的动作是何其迅速。

    但是，由于日本是战败国，其工业生产受到以美国为首的盟军指挥部的限制。其中的一项，就是半强迫地限制日本工业的发展，以防其国力膨胀，再燃战火。松下电器当然不能例外，很快就接到了这样的限制命令。

    对此，松下幸之助没有沉默。他立刻要求属下干部，向有关方面提出强烈抗议。经过再三努力，终于取得了一定的效果。不久，有关方面核准松下电器生产收音机，随后，其他产品的生产也陆续核准。然而，就在松下电器陆续恢复生产以后不久，新的限制又来了，而且更加繁多，更加严厉。

    这种情形使松下幸之助倍感伤心，他希望尽早发展自身企业的计划受到了很大影响。无论从哪一方面来看，松下幸之助都是一个有识之士。战后的情势，使他看到了人们对民品的需求，且感到作为一个实业家，有必要为社会大众迅速、及时地提供这一方面的帮助。正因如此，松下电器才能经过艰难抗争，在战后的业界迅速崛起，终于成为日本顶级巨型公司。

    同时，松下幸之助也明确地意识到，此时的日本已不复当年，许多方面必须改革，才能适应新的局面。比如，战后初期，由于盟军占领军为美国，所以政府的许多举措必然带有美国色彩，而且承担联合国指派任务的盟军司令部，也必然以自己的方式对日本政府施加影响。实际的情形也正是如此。盟军司令部在东京建立以后，迅速发布了一些战后处理和民主化的政策，其中的许多内容和措施，与日本的现实和传统多有龃龉。

    作为大和民族的一员，松下幸之助或许不愿意看到日本的这种“动摇根本的震撼”，不过，他还是意识到了大势所趋，意识到了未来的走势。因此，他能够对联军的新政策、新精神作出积极的反应，也能主动地采取措施以适应战后的局面，尤其是民主化的进程。在全面调整军转民的生产机制以外，松下幸之助还在思想观念、工作作风以及规章制度等方面作出了调整。

    1945年11月3日，松下发表了新的经营方针，这个方针涉及到经营的软件和硬件两个方面，可以说是松下适应新局势的比较全面的纲领。这个方针的文字不多，内容却相当丰富。

    （1）战后的世界，将是自由竞争、适者生存的时代。欲使公司成为竞争的胜利者，全体员工必须发挥勤劳之美德。为此当先使每人生活安宁，故实行“高薪资、高效率”的理想制度。

    （2）为了达致此一理想，拟将“步一会”恢复至战前状态，作为全体员工的福利机构，追求全体员工的经营实利。

    （3）各单位工作均应详加分工，进一步专门化，使各位担任业务、生产、经营的人都成为世界上的专才、权威。如此分工组合，即可奠定我们大企业的根本。

    （4）美国采取适才适所的用人方针，重视才干，因此才有相当高的效率。我们必须效法此方针，重视实力，简化资历。

    （5）日本复兴相当艰巨，各位务必努力经营，才能获得丰裕生活，也才能为社会提供丰富充足的物质产品。深愿全体员工同心协力，为实现使命而奋斗到底。

    从上述5项内容中我们可以看到，松下幸之助的这个经营方针，有许多方面是很有特色，也颇为科学合理的。

    首先是效率与薪资的关系。一般的企业经营或其他行业，薪资和效率的顺序总是先效率后薪资，只有在高效产出的基础上，才能提高薪资。松下幸之助反其道而行之，主要是针对战后日本的客观状况。当时，百废待兴，民生凋敝，许多人吃不饱，穿不暖，工作效率当然十分低下。为改变这种局面，松下幸之助断然决定先谋求解决员工的生活问题，使他们不虞温饱，从而积极地投入生产，提高效率，摆脱恶性循环。从主观上来说，松下幸之助并不认为这种顺序悖理，反倒觉得薪资和效率二者的关系本应如此。他也意识到这种先高薪资以换取高效率的做法可能是冒险之举，就是说高薪资未必能换来高效率。

    松下幸之助认为，如果出现了高薪低效的情况，那就是管理或人的思想出现了问题，而不是这种方式的毛病。而松下公司在管理和人员素质上有着别人所不能比及的优长之处，所以，松下幸之助敢于作出这样的选择。以后的结果表明，高薪资、高效率颇为成功。

    在制定高薪资到高效率制度的同时，松下幸之助还推出了一系列有关福利待遇方面的规定，其中最主要的有：（1）废止职员、工员的区别制。此前松下电器的员工有职员和工员两种，职员是主管干部和业务人员，工员则是一线的工人，二者名义上有区别，待遇上也有区别，而且工员又分数等，进厂者要从见习工人到三等工人、二等工人、一等工人，如此攀升上去。这种区别，封建的意味十分浓厚，和现代民主化制度颇不吻合，故予废止。（2）实行全体员工薪津制。一是全体员工按职务和效益获取工资，二是给予相应的津贴。（3）8小时工作制。此前如同别家公司自定工时一样，松下电器亦自定工时为每日9小时，这与国外的工时比较起来要长，故松下及时予以调整，改成每日8小时。如果说以上的制度比较现实的话，松下的另外一些改造和革新，就不仅仅是解决眼下的问题了。在这些方面，松下幸之助的眼光是超前的，着眼的是未来的发展。

    在1945年11月的经营方针发表会上，松下幸之助强调专精分工；在1946年1月新的经营方针发表会上，松下幸之助进一步强调此点：“经过专门化的各部门，可以只生产一种产品，但知识、技术、工艺、经营都要达到世界一流水平，产量也要达到世界总量的1%。松下认为，只有这样，才能完成企业由小到大的转变，从而跻身于世界最大企业之林。

    松下幸之助的这种想法，多少源于对美国企业的了解，他的眼光已经看到了后10年、20年的发展了。专精分工，实质上是提高技术、工艺和生产规模，以形成集约化生产。与此相对，松下幸之助又在全公司推出“提高技术运动”，以生产“有灵魂的产品”。战前的松下电器产品，技术含量高，品质优秀，松下幸之助决心恢复，乃至超越战前的水平。为此，他号召全体员工都朝着这一方向努力。同时，新成立“产品检查所”，自任所长，以监督产品质量。

    经过如上的革新改制以及迅速组织生产的快速反应，可以说松下电器已具备了战前的经营管理状态和生产营销能力，而且潜在能力更为强劲，可以放开手脚大干一番了。

    任何事情要取得成功总不能一帆风顺。正当松下幸之助信心十足、雄心勃勃地推进企业经营，力图贡献日本的时候，种种限制加在了他的身上，使他根本不能投入经营，几乎毁了松下的事业。

    1946年3月14日，盟军通过日本政府指定一批公司为限制性企业；同年6月3日，指定一批财阀，并予以分散财产的惩罚；7月起，分批指定一些工厂向战争受害国赔偿；8月11日，停止支付战争期间军方所购用军需品的补偿费；11月21日，指定一批政界、财经界人物不能再担任公职；12月7日，指定一批企业做特别处理。

    非常不巧的是，盟军和政府的所有这些限制，几乎均和松下幸之助有关。首先是被指定为财阀，接着是指定赔偿工厂、解除公职、整理股份、指定限制公司、指定特别处理公司，最后是集中排除法。

    财阀的认定，主要以资产和家族历史为依据。松下电器在战时有关系公司67家，其中30多家都有松下幸之助自己的投资，而且有不少生产军需品的工厂。盟军把他和三井、三菱、住友等比较，列于同等，以此认定松下幸之助为财阀，并列为财阀家族，限制其发展。

    对于这种认定，松下幸之助很不服。他认为认定的两方面依据均不充分。首先，自己拥有股份的公司虽说多达30家，但其规模合起来还不如别家财阀的一家子公司大。其次，自己是从本人这代才白手起家创业达到了现在的规模，并非得自前代的遗产，而且历史仅有20来年，和大财阀的数代传承根本不同。松下公司在平时只生产民用物品，是应军方的要求才生产军品的，而且也因此蒙受了巨大的损失。

    据此，松下幸之助认为对自己的财阀指定是完全错误的，必须予以纠正。

    为了推翻这一认定，松下幸之助做了大量的工作，为拿出足够的资料以说明事实，松下幸之助命人做了充分的准备，仅说明书一项，就达5000页，全部用英文写成。他在此后的四年中，来往于大阪和东京之间，向有关部门陈述理由、出示证据，但100多次的交涉并未带来什么好消息。

    由于松下幸之助拒不承认自己是财阀，而且不断提出抗议、要求纠正，所以他并未因财阀的指定而辞去公司总经理的职务，而是坚持在任上工作，以示对错误指定的抗议，显示出绝不让步的姿态。

    1946年11月，就在指定财阀后不久，盟军又发出了“驱逐公职令”，即解除所有战时生产军需品的工厂或公司经理人员的职务。官方发表的驱逐公职名单上，松下幸之助亦赫然在其中，而且松下系统子公司中所有担任常事经事职务以上的人，均受到解职，并不准上诉抗议。

    当时的驱逐分A、B两级，A级是无条件驱逐，B级是调查后驱逐，被指定为财阀的松下幸之助当然位列A等。这一次的命令，对在战争期间造过飞机、战船的松下幸之助来说，可说恰如其分，没有理由抗议，在此情况下，松下幸之助准备辞职。

    但是，事情往往在一瞬间又会出现转机。恰在此时，盟军一位负责经济的官员来松下电器调查。为了恢复日本的经济，盟军正按照他们的计划和步骤着手工作。官员就是因为要建日本机电工业，着手调查日本公司才来到松下公司的。

    参观了工厂，听取了汇报，这位美军官员对松下电器的管理很感兴趣，对松下幸之助的经营思想和管理水平颇为赞赏：“松下先生，你的经营观念相当卓越，堪与美国大公司的经营理念相媲美。对于像阁下这样的人遭到驱逐，我深表同情。”松下幸之助听完此话，觉得有些荒唐，既已驱逐，同情又有何用？但他还是向对方提出解除驱逐的要求。

    “既然阁下如此同情，何不解除驱逐令呢？”“这个恐怕不行。”那人答。

    “为什么不行呢？”“阁下有所不知。我们任务不同，各负其责。”那人耐心地解释说，“对于阁下公司的重建，我有指导的义务，是否要驱逐公职，由其他部门负责，并非我们的权限。因此，对阁下的所作所为，以及才干与贡献和平的思想，我都可以为你建议，但决定权不在我这里。这一点，还希望你能了解。”这样的回答已令松下幸之助出乎意外，对方能够如此，松下幸之助已经感到相当的满足，结果如何，只能听天由命了。不知是工会的呼吁起了作用，还是那位美国官员的建议奏了效，不久后的一天，盟军突然发出命令，将松下电器由A级降至B级，算是由“死刑”改判为“死缓”。

    4个月以后，驱逐令最终解除，松下电器的其他人员均亦如此。松下幸之助又一次争取到了命运的青睐。

    然而，加诸松下电器的限制还有四项。

    1946年12月，松下电器被指定为“限制公司”，限制其发展，并要求旗下的30余个子公司分离独立。次年7月，日本又根据盟军的方针，提出了“排除经济集中法案”，松下电器公司亦受到此种处分。这就是说，不仅松下公司的子公司要分离独立，就连松下电器本身也要解体了。根据这种形势，松下幸之助一边安排各子公司、制造厂、营业所的独立经营体制，金融关系上也作出交割，一边积极计划解散事宜。

    1948年2月，松下电器将解散的最终计划向有关机构申报。就在此时，美国对日本的经济政策发生了转变，由最初的严格限制、解散，变为促进复兴与自立。先前的许多决定也随之失效，松下幸之助及其公司又一次渡过了生存的难关。早在创业之初的时候，松下幸之助就在自己的工厂里主动组织了劳工组织“步一会”。这个组织和工会近似，稍有不同的是，它不仅是维护工人利益的组织，更是促使全体员工（也包括老板）步调一致、共同繁荣的组织。

    第二次世界大战后不久，松下电器刚刚迈开重建、振兴的步伐，松下幸之助的一系列举措之中就有恢复“步一会”一项，而且加重这个组织为工人谋福利的特色，使它和工会更趋接近。此后不久，盟军司令部发出了企业成立工会的通令，以作为日本战后民主化进程的内容之一。为响应此一号召，一时间，各企业纷纷成立工会，松下电器的工人不甘落后，带头创办，遂于1946年1月30日正式成立松下电器公司工会，“步一会”随即解散。这个庞大的企业工会共有会员15000名，42个支部，理事长是朝日见瑞。工会成立的那天，松下幸之助来到了工会成立会场，到会的员工大约有15000名，几乎全体员工均都到会，会场显得有些拥挤。

    当时的日本，许多企业的劳资矛盾达到白热化，水火不相容。哪一个公司的老板胆敢去参加工会的集会，那集会极有可能变成对老板的批判会、斗争会。松下幸之助莅会，没有被轰走，而且还被请上台发表贺词，已经是很高的礼遇了。

    那天晚上，一位熟人对松下幸之助说：“松下君，你真了不起，公司成立工会，还没有见过哪一位经事长肯来参加会议。因为这个时候经事长来了，员工们一定会借机大肆发挥权利，来者肯定要受到无情的攻击，可你来了，真让人佩服之至！”“这也没有什么可以佩服的。自己公司的员工组织工会，即将进入新的伟大时代，身为经事长的人怎么能置身事外呢？所以我就来了，并不值得惊异。”尽管松下幸之助嘴上这样说，心里却为时势、世事的如此变化而感慨。

    他想到公司以前的情况，当自己进入车间的时候，班长就会喊“立正”，全体员工起立致敬；如今，就连自己要致贺词，也得先经过表决同意，真是变化太大了。

    时代变化了，新工会也不是往日的“步一会”了。松下电器工会的理事长朝日见瑞是位“老工会”，曾是劳工组织“同盟总会”的成员，对于工会业务相当熟稔。故此，工会一成立，各项业务迅即推展开来。不久，即通过决议，提出了三条纲领和八项要求，诸如“争取团体交涉权”、“参加公司经营”、“加倍支付薪资与津贴”、“撤销资格限制制度”等等，其势头异常凶猛。

    而就在此时，盟军的“驱逐公职令”发布，松下幸之助亦在被解职之列。工会得悉此事，以理事长朝日见瑞为首的大部分会员都不愿松下幸之助被解职，他们不顾少数人反对，迅速掀起了保护松下幸之助职位的运动，多方奔走，不遗余力。全体15000名员工中的大部人都在相关的请愿书上签字，部分员工家属亦签了字。工会干部携此文件，赴东京面交有关政府领导，慷慨陈词，与此同时，松下电器全国各代理店的店主们也加入到这一行列中来，发起同样的运动，向当局请愿。

    只要我们能怀着宁静的心情检讨过去，怀着感恩的心情和谦虚的态度更新阵容，以稳健的步伐向前迈进，定能将厄运的一年变成富有成果的一年。二战给松下幸之助造成的确实是灾难。但是，松下幸之助不相信流年不利，不相信厄运。在20世纪40年代的后半期，他一直在抗争。

    由于公职驱逐令的解除，他得以继续留任松下电器总经理的职位，领导松下电器的恢复和发展。

    从当时工业界的情况来看，松下幸之助是恢复生产最为积极的一个，也是最有成效的一个。但是，政策和形势并未给他提供一个很好的机会。他想生产，可种种限制令下来，许多事情随即限入停顿；他融通到了资金，生产出了产品，本拟以一个合理的价格出售以营利、积累、发展，可政府却颁布了限价法令；他想秉商人之道，正当地生产、经营，但业界的恶劣情形却牵制了他的举动。

    然而，无论遇到怎样的困难，松下幸之助有两点是始终未变的：一是决不就此躺下去不再起来，决不退缩、绝不停步；二是绝不同流合污。当时，由于商品的缺乏，许多制造商不顾信义，粗制滥造，生产劣质产品，糊弄顾客，而且黑市交易也相当严重。对此，松下幸之助极端反感，坚决抵制。

    为了使企业尽快走出低谷，重现松下电器的辉煌，松下幸之助进行了一系列的企业改革。包括生产、组织、人事和销售等诸方面。

    在诸多改制革新中，最突出的还在销售方面。1949年2月到10月，松下幸之助亲自由北海道至九州，遍访全国各地的代理商、经销店，恢复战前的联盟店制度，并建立“国际共荣会”。经过这一次业务和感情的联络，联盟店、代理店又都恢复了活力。

    与此同时，松下幸之助还积极建立属于松下电器公司本身的销售体制和网络。他在全国各地均设立营业所，下辖以县为单位的办事处。此外，还推出了在后来松下电器的销售体制中占相当地位的“销售公司制”。

    1949年8月，松下幸之助先与高知县的代理店合资设立“高知国际产品销售股份有限公司”，负责该县全部松下电器国际牌商品的批发业务，这种销售公司卖国际牌产品，确保了销售额和利润。后来，这种销售公司在其他地区相继建立，至1959年覆盖了各个县市。

    由此，松下电器销售业务中的两大支柱：联盟店（实质上有连锁店的意义）、销售公司（专卖店）成功地建立起来了。

    一系列的积极举措，逐渐盘活了松下电器的销售，还带动了生产。

    1949年4月，此前实行的半日休工恢复为全日上班，种种良好的迹象显露出来。松下幸之助感到：黎明前的黑暗即将过去，曙光即将到来。

    对待消极不景气，应该有积极的态度。不景气正好给人提供了转身的机会，使你能从平时无暇抽身的境地中抽身出来，着以新装，换以新貌面对，对于经营者来说，不景气恐怕是所有商人都不愿意看到的。但是，不景气照样不期而来，不因为人为的冷遇而稍减其步伐或隐退其身形。对于不景气，有的经营者自动退却了，有的经营者却被压垮了，有的经营者挺住了。还有一些经营者巧妙地前进了。

    松下幸之助的松下电器公司，在不景气中属于后者，“一枝独秀”，表现骄人。

    松下公司为什么能如此呢？这有观念的原因，更有转身的诀窍。

    首先，松下幸之助不以为不景气全然地坏。也许这是无可奈何的想法，但当此之时，必须有这样的观念才行，松下幸之助最后甚至于说不景气“并不坏”、“很有趣”，不景气是“发挥演技的一场戏”，等等。这些话语，使得松下幸之助蔑视不景气、在不景气中跃跃欲试的情景，活灵活现。

    不景气也许“很有趣”，但并非“不坏”。松下幸之助说不景气不坏，不过是说“更新”，是说“坏事可以变成好事”。松下幸之助指出：“一般说来，不景气的时候，大家都会互相切磋思考，多方检讨反省。”

    因此，不景气过后，比以前进步地方更多。

    从这点来看，不景气可以说是一种不断更新发展的过程。如何使坏事变成好事呢？

    松下幸之助有以下的主张和实践：不景气时，正好可以思考反省检讨研究。这是坐而思，也是有益的。对于不景气的来头，对于克服不景气的方案，等等，都可以思索。松下幸之助说，这一思索，可能好计划、好主意就源源而出。

    不景气时，正好趁停业而大肆整顿。许多人对付不景气的法子是停产减员。松下幸之助以为，停产是无可奈何的事情，减员则大可不必。如果担心浪费人力，那就找些事情来做：

    平时忽略的技术培训搞起来，平时怠慢的顾客格外照顾一下，该检修的机器彻底检修一下……

    使松下幸之助摆脱困境的真正原因，不是同胞的请愿，也不是美国经济专家的建议，而是美国政客处于全球战略利益考虑的对日政策。

    就在公司一筹莫展之际，发生了一件震惊世界的大事：1950年9月，美军在仁川登陆，朝鲜战争爆发了。

    松下幸之助的再次起飞，一方面是得益于朝鲜战争爆发，这促成了日本经济的繁荣；另一方面还是靠松下幸之助自己，是他带着“重新开业的心情”，再从头做起的信念，以及松下幸之助特有的谦虚务实的经营态度，带领处于低谷的松下公司再次崛起。1950年，战后的日本经济逐渐开始走上自己的轨道。

    日本经济的真正重建是始于1950年，松下电器也一样，此前的5年中，企业应有的活动被占领军的“财阀指定”等所限制。在逐步取消各种限制之后的1950年7月17日，松下电器公司召开了“紧急经营方针发表会”，可以说，这是一次“经营重建声明”。公司干部齐聚一堂，纷纷表示了重建公司的决心。

    现摘录松下幸之助当时发言的内容：

    我等产业人生于此世，理应通过复兴产业实现我国的重建。根据最近动向分析，可知我们正面临逐渐恢复的机遇。今日我带着“如此定可重建”的自信而来。从世界整体的立场来看，若论能够凭借力量和活动真正建设和平的国家，坦率来说不就是日本吗？无论从思想、道德还是能力方面来说，只要能够受到正确引导，日本就具有为世界和平作贡献的素质。

    我等国民所拥有的力量和精神就是明证。如此想来，我等必须培养实力，完成繁荣世界的使命。此实力将通过各自所承担的现实职务及工作而养成。

    回顾松下电器，在战后5年间，面临过各种问题。即使处于逆境之中，大家亦倾注心血、竭尽全力、坚定不移，今日始得初见曙光。然而我自己于这5年之中亦不能说完全致力于工作之中，唯我本心愿尽力做好社长工作。我可断言自己兢兢业业，然则若问努力之时是否充满喜悦则未敢言。皆因认真思考重建经营之时往往受到诸多限制，我的善意难以被诚心接受。而现在我已认识到新的使命，念及日本真正之重建时，心中生出励志工作的喜悦，涌起日日夜夜专心经商之愿。

    朝鲜战争为松下公司带来了无限生机，偿还巨额债务后又买下“胜利唱片公司”的所有股份，“小夜曲”得以继续播放。

    如果我们把彼时的松下公司，比作一艘被美军扣押在大阪湾的破船，那么美国新的对日政策，则是砍断了缆绳，恢复了船长的指挥权；而朝鲜战争，则是为这行将沉底的破船做了整修，并添足了油水。

    以美军为首的15个国家组成的联合国军大批涌入朝鲜半岛。日本与朝鲜一水之隔，自然成为美军的后方基地和军需补给仓库。短时间内美国向日本大量订购军需品和日用品，这如一剂强心针，使奄奄一息的日本经济焕发了生机并迅速出现了繁荣景象。据日本经济界人士估计，当时全国库存积压产品总值达1000亿～1500亿日元，到朝鲜战争爆发后，大批滞销物品迅速销售一空。松下公司在此种大环境中，库存亦很快倾销一空，公司运营有了显著改善。战争爆发前，松下公司的月销售额仅几千万，现在却接到美军千亿元的订单，订货品种从干电池、灯泡到通讯器材应有尽有，完全不顾其中不少是4年前受到限制的“军需”制品。

    松下幸之助虽然对政治一窍不通，却有一个优秀商人的敏感神经。对于如此迅速转变的局势，松下幸之助洞若观火，认为时机不可错过，他一定要抓住这天赐良机，大干一场，一展宏图。在一次公司干部恳谈会上，松下幸之助详细地阐述了自己今后的经营方针并征询与会每一个人的意见。他在恳谈会结束时以激动的心情说道：

    “蒙各位先生关心公司的前途，由第二次世界大战停战至今，大家心怀忧虑，隐忍负重，我个人深表感激。现在时机已经来临，从此不再受任何限制，我们可以自由活动，去做想要做的事。过去的事，就让它成为过去吧！今后我们要积极工作，专心从事公司业务之拓展！”

    二战后松下公司累积的赤字，很快弥平，盈余呈迅速增长之势。曾一度搁浅的松下之船，又鼓满风帆前进了。

    朝鲜战争不仅使松下电器起死回生，偿清了二战后欠下的巨额债务，而且因战争发了大财的松下公司的收支状况越来越好，企业利润呈稳定上升趋势。朝鲜战争也促成了整个日本的经济繁荣，银行业在此情势下也推波助澜，积极借贷、融通资金，更加速了日本经济的发展。

    1953年初的一天，兴业银行常务董事小野在与松下幸之助商议借贷之后，闲谈中提到了胜利唱片公司的困难，问松下能否帮助解决。

    关于胜利唱片公司，松下了解得不多。

    1927年，美国广播公司（RCA）所属胜利唱片公司在日本投资设厂。以后，陆续有日本投资者加入，成了美、日合资的日本胜利唱片公司。发展到二战前与另一家著名的日本哥伦比亚唱片公司并列，成为日本留声机和唱片制作业的最著名厂商。其制品不仅在日本国内无人匹敌，且产品行销覆盖了中国、印度和整个东南亚。当时这些国家和地区的富有家庭或是文化较高的家庭，十有六七拥有这两家公司制造的留声机，特别是胜利唱片。这10年可以说是日本胜利唱片公司的黄金时代，也是美、日两国资本合作的“蜜月”，赢利自然是相当丰厚的。

    然而随着二战的临近，好景不长，美日关系出现了紧张的迹象，美国广播公司撤出了全部资本，其股份全部由日本东芝公司吃进，经营也由合资转为日本独资。二战当中，日本胜利唱片公司与其他所有公司一样，被迫转为军需品生产。然后是负债、空袭和占领军的制裁，使得这一家曾经兴旺的唱片公司债台高筑，资不抵债，濒于破产的边缘。

    战争摧垮了日本胜利唱片公司，可是战争结束之后，人们不仅需要电冰箱、电风扇，不久后还会需要留声机，听唱片，日本胜利唱片公司一定能重振雄风。松下幸之助这样想。

    松下幸之助力排众议，决心买下日本胜利唱片公司的全部股份。

    在如何清偿胜利唱片公司的5亿日元债务和购买该公司的专项贷款上，松下幸之助派出了最得力的干将——野村吉三郎和百濑结。

    野村吉三郎虽然不懂电声业务，可他善于用人，知人而善任。胜利唱片公司不乏技术专家，现时缺少的是使其协调、发挥合力的管理者，野村吉三郎当之无愧。况且他又有外交才干，公司也需要有一个善于对外拓展业务，在国内外又有声望的头目。

    相比之下百濑结不善言辞，特别是在众人面前甚至表现木讷，但他头脑清楚，善于从纷乱之中理出头绪，而且有一股不达目的死不休的实干精神。百濑结是松下幸之助从住友银行挖出来的，他毕业于东京尚可大学，松下幸之助是在与住友银行谈判融通资金时认识他的，二人相见恨晚，经与住友银行多次磋商，百濑结方到松下公司担任了部门副经理一职。

    野村吉三郎主外兼调兵遣将，百濑结主内兼管公司财务，分别出任经理和副经理，松下幸之助兼任董事长。

    百濑结走马上任后的第一件事就是做员工工作，企业要走出困境，员工的精神面貌要改观。百濑结巡查各个部门，对任何职位、任何阶层的员工进行谈话，使每个员工树立信心，恢复昔日的荣誉感。不长时间里，公司上下树立了与百濑结一致的信念：日本的唱片制作，舍我其谁？在与员工进行深入交流之后，百濑结又想出“贡献文化，服务社会，胜利标志，天下共仰！”的标语。他解释说：“松下旗下几十家公司奉献给大众的都是精良的物质产品，唯有胜利公司是以出产精神制品——唱片服务于社会，以传播文化艺术为社会做出自己的奉献。”

    他又陆续制定出简洁易记、激动人心的口号，如胜利在于技术，声音之胜利等，并阐释达到终极目标与脚踏实地之间的关系：只有从日常技术上严把产品质量关，才能实现“胜利”之理想等等。这些标语、口号书写于办公室各处，张贴在厂房上下，员工处在这样的氛围中，日久天长，渐渐成为每个人的行为准则和思维走势。

    其次，他依据市场调查，调整了产品结构。除保留小部分设备继续生产胶木唱片外，大部分人员、设备转入研究、开发、生产电子琴这种新产品。同时在资金上也给予倾斜，以购置生产新产品的新设备，并加强了推销部门的力量，使其产品尽快地流入全日本市场。

    第三，开源还需节流。百濑结在购置研究设备或机具上，一挥笔就批下几百万，可谓毫不犹豫，但并不是不假思索，他认为这是生产性开支，花一个钱，可以收回十个钱。而对公司的服务性设施，办公楼装修则能俭则俭。他的想法是“以有限的资金尽量用于能够赚钱的设备上，办公桌旧一点有什么要紧？”对于采购员，他经常嘱咐，有时亲自参与研究：“拿来商店商品目录价格表及性能说明书，大家认真研究一番，看看相同的性能、质量中，有没有更便宜的货色可以买到。”

    在经过一段时间的摸索和整顿后，日本胜利唱片公司的运营进入正轨。松下幸之助时隔四五个月再进入公司，但见员工紧张有序地操作，耳听机器有节奏地鸣响，透出一股蓬勃向上的朝气。

    在如此运作一段时间之后，银行界起家的百濑结已经成竹在胸，终于拿出日本胜利唱片公司的还债方案。方案主要内容是以营业收入归还实际债务，期限定为10年。方案公布之后，以兴业银行为首的债权人几乎全部判定百濑结的方案不现实，过于冒失。如此巨大的债务，5亿日元的旧债和重振胜利唱片公司所贷的新债，怎么可能在短时间内还清呢？百濑君大概是离开银行时间长了，业务荒疏了吧！还是拭目以待吧。

    没想到日本胜利唱片公司在野村吉三郎和百濑结的经营下，全公司上下一心，一年以后即出现转机。1954年底，不仅扭亏为盈，百濑结还咬紧牙关抽出部分盈利为股东分了红利。消息传出，人心稳定，胜利唱片公司在社会上的声望和信誉日高，产品销售和资金融通全无障碍。借此有利形势，加强经营，终于在1957年6月，提前5年9个月，以惊人的速度奇迹般地偿清了全部新、旧债务。日本胜利唱片公司正如松下幸之助所预料的那样，甩掉了粘在身上的烂泥，重新闪露出金子般炫目的光辉。