有正确的经营理念，始能活用人才、技术、资金、销售等各方面的制度。

    20世纪30年代，松下电器公司在面临世界性的经济大萧条的局势下通过“生产减半、绝不裁员”的举措成功渡过难关，随后顶住压力在门真街建设了厂房，此时的松下电器公司已经发展成为一个大企业。由此也可以看出松下幸之助对时局的把握和过人的谋略。

    任何企业在规模较小时，企业领导能单枪匹马、有效地驾驭整个企业的大小事务，然而，随着企业的扩大，员工的增多，企业领导就会逐步感到力不从心，从而造成企业整体或局部处于失控状态。松下幸之助也在不断思索关于管理体制的问题，后来他做出惊人之举，大刀阔斧地推行“事业部制度”。

    “事业部制度”将松下电器制造厂现有的分厂和所有的从业人员重新划分为三个部门：第一部为收音机部，任命井植岁男为部长；第二部为脚踏车车灯及电池部，井植薰担任部长；第三部为配电器及电热器部，松下幸之助自己兼任部长。

    松下幸之助认为：“事业部制度”这种分权管理方式，可以使公司的经营吸收小企业的长处，特别是灵活性。每一个部门的部长是独立的负责者，由他全权负责本部门产品的制造和销售；每一个部门采取独立核算，绝不允许以某部的盈利来弥补另一部门的亏损，也就是废止从前各部门相互间的盈亏之抵办法。各部门要负起责任凭自己的努力和创造争取营业利润，并以此利润为公司的成长和壮大做出贡献。

    此后，松下幸之助又将这种“事业部制度”写入了《松下公司史资料》第七卷中：“此种制度的本质，照现在的定论，就是由制造起松下电器硬件组织制度最突出的一项，就是事业部制度。这项制度实施于1932年，是松下电器长足发展时候的产物。事业部制度的直接动因，是公司规模的扩大。松下幸之助创业伊始，摊子小，一切都由他自己一人操持，虽说辛苦，尚可应付。事业的发展，导致事物纷繁，千头万绪，松下幸之助自己已经感受到了其中的繁杂。他想把事情分给别人负责，而他一贯的观念又是委任即要放权，于是就有了设立事业部的分权组织设想。他将公司分为三个部门：一是收音机部，二是脚踏车车灯及干电池部，三是配电线器具及电热器的制造与销售部。这一次的分设，销售部是隶属于第三事业部的，其他部则没有专门的销售机构，各部门的销售其实还是公司一手包揽的。松下幸之助觉得上述的分权制度还不够彻底，不能算是名副其实，因此效果也就差一些。基于这样的认识，1934年3月，又进行了进一步的改组。这一次，把原来第三部的电热器具制造独立为第四部门。更重要的是，在各部门都设了营业科，专门负责各部门的销售业务。”由此，松下电器相当长时间采用的硬件组织制度就这样形成了。

    这个制度的特点，就是从研究、开发至制造、销售、宣传，全部严格地实施公司内部各组织单位的全权责任制。这些事业部的部长，都以自己的名义设立户头，经济实行内部核算；当然工作也由自己全权决断。这样，每一个事业部实质上和一家独立机构相差无几。

    松下幸之助当初分权而设立事业部，有两项基本用意，这其实也就是分权制度的作用。其一是事业经营责任划分清楚。分权以后，权力是各事业部的，经营绩效也是事业部的。这样，哪一个事业部情形如何，一目了然，再也不是过去各部门损益互补的情形了。这也就是现在所说的责任权利益分明。其二是可以锻炼、培养经理人才。各部门自负其责，不能依赖公司，也不能依赖其他部门，一切都要靠自己，经营人员的才干必然得到培养和锻炼。这种制度，也确实为松下电器公司培养了不少经营人才。

    不难看出，事业部制度有以下优点。

    （1）不但能使企业得以顺利扩大，而且还能解决松下幸之助自己力不从心的问题；

    （2）每一事业部都是一个责任中心，产品责任划分分明，盈亏明朗，便于考核；

    （3）各事业部都具有小型企业之特点，产品较单一，致力于技术研究与产品开发，因此能培养出许多技术专才；

    （4）由于各事业部部长负责盈亏的全部责任，自然而然会产生强烈的消费导向——非常重视并竭力满足消费者的需求；

    （5）一个事业部盈利，绝不分利给另一亏损的事业部。每一事业部都必须靠自己想办法盈利。因此，各事业部就不会抱有依赖思想，都会竭尽全力把自己放到整个电器同业中去竞争。

    事业部这种分权组织的制度，在当时的日本是首创，就连企业管理比较先进的美国，1930年以前也只有杜邦、通用汽车公司等少数大企业才有这种制度。显然，松下幸之助的这种做法，先人一步，令其获益匪浅。以后，这种制度虽然有些微妙的变化，但大体还是如此，基本保持不变，形成松下电器的一大特色。

    现在，经营的集团化优势十分明显，因此合并、重组的事情时有发生。集团的各组织单位如何运作，松下电器的事业部经验当可借鉴。

    销售是连接产品和顾客的中间环节，是经营最关键的一环。没有强有力的销售，不说经销商，就是制造商也不能维持生意。因此，完善的推销制度是十分重要的。

    松下电器不仅有独特的组织、人事制度和规范，而且经营中最关键一环的推销，也有它一套独特的制度。这套制度大多是松下在经营实践中摸索、总结出来的，有许多又是“日本第一”。

    推销制度是建立在有关销售理念之上的。这一方面，松下幸之助有基本的三点：一是重视销售，二是把经销商当朋友，三是一切从顾客出发。基于这样的理念，松下电器确立了以下的销售制度。

    （1）联盟店制度。这种制度，意在加强公司和经销商以及经销店相互之间的联系。公司的经营人员经常走出去，向经销商请教、征求意见，各经销商之间也互相交流心得。这种制度，把松下电器的经营理念和诚意、信誉等都传达给了经销商，调动了经销商销售松下产品的积极性。

    （2）国际牌销售商品同业公会。这其实是上述联盟店制度的延伸和合理化。松下幸之助为给国际牌产品建立一个强大的推销网，从1957年起，经常召集大阪地区附近的联盟店开会，互相研究如何和睦相处，推销产品，进而组成了“国际商品协会”性的商业组织，紧紧围绕松下电器最有名的国际牌来做文章，无异于松下电器自己开办了数千家专营店。现在的商店设某某专柜，其实就有这样的作用，只是和松下幸之助创办的这种协会差了几个级别。

    （3）设立销售公司。以上都是关于零售的推销制度，这项则是有关批发的。这种主要负责批发的销售公司，是松下电器和各地的经销商们联合建立的。虽说合作的方式不同，目的却都在于提高代理店的经营效率。如果有的经销商陈情请求，松下电器还可以出资和他们共同组织这种机构。这样一来，不仅销售公司自己可以办零售店及时提供商品，同时也可以积极促成开设更多的零售店，或通过服务促进零售店的营业额。1950年8月，第一家国际牌制品销售公司在四国的高知县成立，以后每年都有几家这样的销售公司成立。

    （4）分期付款制度。松下幸之助的经营理念是为顾客提供低价商品，这项制度是这种理念在销售上的极端体现。松下幸之助效法福特，采取多销低成本策略，在1951年收音机流行的时候实行了分期付款的办法。这种办法更加刺激了本来就热火朝天的收音机市场，为松下电器获取了丰厚的利益。这种办法，在当时的日本是空前的。其后，松下电器的许多其他家电产品也都是这样推销的。

    松下电器的以上几种推销制度，现今已是商家尽人皆知，也广泛使用的法宝，但在当时却是首例。其中的一些，时至今日，许多商家尚未能够很好地应用，比如协会制度。由此也可以看出，松下经营秘诀的当代意义仍然是不可忽视的。经营的重要条件之一，就是调动人的积极性，使其充分发挥才干；而这不是靠热情和个别行为所能获得的，他需要一套严整的方针。

    成功的老牌公司，都有其一整套制度和原则，揭示出来，以使上上下下有规有矩，遵照执行。人事作为企业重要的一个方面，当然也是如此。

    松下电器公司的人事方针，最基本的有七条。1957年时，当时的人事主任高桥荒太郎曾经巡视全国34处部门予以宣讲，以期深入人心。

    松下电器的这7条基本方针是：

    第一，对松下电器的基本经营，必须有充分彻底的了解。

    第二，必须认识到，好的经营的根本在于人。

    第三，人事必须要有诚意和“大的情爱”才行。这就是说，人事方面无论做什么事情，都要以情义贯彻始终。因为在任何场合，诚意都能感动人。同时要有“大的情爱”，而不是谄媚迎合、小恩小惠的小情爱。有了大的情爱，就能够长远地关心人的进步和成长，该严格的时候严格，该批评的时候批评。

    第四，不仅要用权力去驱使别人，而且要用理解和信赖，令人自动自发地工作。

    第五，要培养人才，必须首先给他适当的目标和希望。有目标，有希望，才能充分调动人的积极性和创造力。因此，要经常给部属强烈的意愿，使他们有目标、有希望。

    第六，必须给予权力，让他负起责任来。责任和权力应该是相辅相成的。如果让部属和员工去做不必负责的事情，就会使工作松散、拖延，甚至产生不良的后果。同样，如果只给责任而不赋予权力，结果也是如此。因此，必须给予他和责任相当的权力，让他在责任和权力之内，放手去做，做出最有效的创造、发明来。当然，如果遇到关系大局的事情，要求下属向上司请示还是应该的。

    第七，好的经营，必须使员工们真诚合作才行。培养人才，要依靠社会，更要依靠自己。因此，经营者要有长期连续的人才培养方针，以增长员工的能力，并使其获得人格的成长。

    松下幸之助个人和松下电器的成长经历，使他更注重与学校教育相对的在职训练。这一点和他的人才思想结合，就产生了松下公司长期以来施行的完备的育才方针。这个方针，不仅应用于松下公司，对别的公司也是有启迪意义的。以下是这个方针的概要。

    （1）培养人才的目的。贯彻经营基本方针；提高专门业务能力；培养经营管理能力；扩大视野和形成人格。

    （2）实施方针。透过实践，培养实际工作能力。方法是以每个人的自我启发为基础，以上司的个别指导为核心，通过工作岗位的实践教育为主体。根据长期计划连续实施，不能有头无尾。

    （3）工作组织。工作场所的主要干部，要对工作场所员工的人才教育负全面责任。各部门、工作场所的管理监督者，对自己辖区范围内的员工全面负责。

    （4）各工作场所所长下面，设一位担任研究的负责人，以便帮助所长及上司推行人才教育。

    （5）各项职能部门设一位专门负责人，以便帮助所长和上司推行培养人才的工作。

    （6）在人事部门，要执行以下培养人才的业务：就人才培养和各职能部门、事业场所取得联络和援助；培养及实施经营干部的进修计划；新进职员的培养计划和实施。