跨国公司能够打开中国市场，在于它做了多少本土化的努力。相反，中国公司则需要国际化来帮助它们和这些一直努力学习本土化的quot;跨国狼quot;们去较量。它们之间的胜负，很可能取决于谁学习得更快。

    这一次，quot;李宁quot;不得不选择国际化了。

    其实鞋业的国际化，在中国早就开始了。

    吴晓波的专栏文章《最好的皮鞋愿意卖给谁？》描绘了中国鞋业出口的现状：quot;中国皮鞋的出口目前完全制约于欧美的几家大的渠道商，它们对付我们的唯一办法是压价、压价和不断的压价。quot;所以中国皮鞋厂家的出口生意已经既艰难，又鸡肋。

    与之相比，尽管都是生产鞋，但是李宁公司显然处于一个相对更加国际化的行列中。如果说在某个特定阶段的经济环境下，更适合某些行业生存，那么，quot;李宁quot;品牌优先的方法让体育用品行业变为了其中之一。

    而quot;李宁quot;所走的国际化道路，未来将和其他中国企业都不太一样。

    太早的国际化 有一个商业冷笑话说：有人差一点就获得了成功，因为他发明了quot;六喜quot;。这个故事是说，不管实验的道路有多么正确，只要差那么一点，就无法产生quot;七喜quot;。其实，在一条可行的路上，失误的人远比偏离这条路的人多。失误的原因多种多样，最常见的是：太早或者太晚走上这条路。

    李宁公司试图挽救辉煌的业绩时，也走了这么一条对却只能达到quot;六喜quot;的路。

    在当初危机产生时，李宁公司就意识到，自己的产品过于常规，无法与国际化的产品相较量。早在危机出现的当年，李宁公司出售掉所有存货，一则为补充现金流，另外很重要的一点，也是希望就此改变产品结构，尽快生产出能够和国际品牌竞争的产品。

    对于这场经营危机，李宁公司将其归咎于产品结构，从以后的经营发展情况来看，这是一个正确的判断，也是一个连续几年占据绝对老大位置的企业清醒的认识。有了这个判断之后，李宁公司选择了国际化作为解决问题的主要方法。

    李宁的老东家健力宝也曾有过强烈的国际化想法，并实现了一部分。1992年，健力宝走向美国，《纽约时报》刊登了当时的第一夫人希拉里举起健力宝畅饮的彩色照片，与照片同时刊发的是介绍健力宝的文章。接着，李经纬飞抵美国召开新闻发布会，引起美国市场关注。健力宝集团就此开始高调进军美国市场，决定与可口可乐、百事可乐竞争。

    quot;整个世界正在经历全球化。quot;李宁本人对他的同事们说，quot;如果我们想成为中国的第一，就必须成为国际品牌。quot; 受亚洲金融风暴的影响，李宁本人意识到跨国公司抵抗区域性经济危机的能力较强，于是开始试水国际市场。从1999年开始，李宁公司把quot;品牌国际化quot;提上了战略议程。公司启动了向国际化迈进的第二个发展阶段，成立国际贸易部，开始大力开拓国际市场。1999年8月，李宁公司第一次组成代表团，参加在德国慕尼黑举办的ISPO体育用品博览会，除了树立国际品牌形象，主要目的之一是与海外经销商接触，以便征战欧洲市场。从此以后，quot;李宁quot;大步走向国际化。

    有关报道显示，李宁公司把quot;国际化quot;看做是一种有明确方向的内在行为过程，并非是一个简简单单的目标或标志性的符号。从2001年9月14日《市场报》刊登的《现代化管理为李宁公司插上翅膀》一文可以看到，quot;李宁公司把自己比做在大海里游泳的鱼，要想游得快，就要与鲨鱼一起比赛quot;。故此他们把走向国际化作为发展目标。目的是quot;要让世界知道，体育品牌中不仅仅有耐克、阿迪达斯，还有代表中国的李宁quot;。

    所以，李宁公司国际化举措频密： 在产品开发方面，李宁公司聘请了意大利、法国、韩国的一流设计师、版师，以及专业的开发管理人才，加强市场调研和设计开发力量。从此，quot;李宁quot;系列产品，从t恤衫到运动背包，都注入了一种更活泼的风格。

    2000年夏天，李宁公司与法国国家体操队签约，成为首个赞助国外运动队的中国品牌。以此为契机，2001年李宁公司在法国巴黎拍摄了一个quot;运动之美，世界共享quot;的国际广告片。