1995年，华为销售额已经达到15亿元，员工人数也从最初的十几人发展到八百多人，在全国电子行业排行榜上升到26名。随着资本和技术的积累，在国内站稳脚跟的华为，开始将目光投向国际市场。

    为了试水国际市场，华为以参加国际通信展的方式，用物美价廉的通信产品投石问路。成功后，华为正式启动了国际化战略。

    吃着碗里的，还要看着锅里的。这就是华为国际化的初衷，语言虽然质朴，但意义深远。

    走过亚欧分界线

    因为在管理、技术、市场等方面的弱势，中国企业的国际化之旅注定是一条曲折之路。而且，受限于同样较弱的资本实力，中国企业又不能以大投入打持久战。既然如此，企业在实施国际化战略时，就必须寻找一条相对简单也更容易成功的道路。审视中国那些国际化表现优异的企业，比如海尔和华为，都不约而同地选择了“农村包围城市”的策略，也就是说首先从非主流市场入手，逐渐向主流市场转移。

    1996年，经过和中国香港市场的短暂接触，华为将国际化的第一站选在了俄罗斯。

    1996年4月，国家科委代表团访问俄罗斯、罗马尼亚、保加利亚和阿塞拜疆等国家，华为作为企业代表团之一，也组队前往。华为早期的国际化，是国家外交政策跟随战略，也就是说中国和哪个国家的外交关系好，华为就开拓哪个国家的市场。在这种战略的指导下，再加上当时俄罗斯刚好举办了一场莫斯科国际通信展，华为决定在俄罗斯开展业务。

    决定的过程不易，后续工作更是艰辛。在20世纪80年代中后期，中国大量民间商品就开始涌入俄罗斯。最初，中国商品，尤其是轻工业品因为物美价廉广受欢迎，但随着规模的扩大，进入俄罗斯市场的人员开始鱼龙混杂，商品质量也参差不齐。以鸭鸭羽绒服为例，能够清晰地看清这个演化过程。

    鸭鸭羽绒服创建于1981年，由于地区气候原因，进入俄罗斯市场后大受欢迎，经常引起当地市场的哄抢。在发展最鼎盛的时候，居然有人将鸭鸭羽绒服当期货进行炒作。然而，当年无论是中国还是俄罗斯，市场环境都极差，一件商品畅销后，马上就会有大量的同类商品跟进。如果所有商品都能保证品质的话，这个市场只会越做越大。但总有一些唯利是图的人，因为没有正规的进货渠道，也没有自己的品牌，为了短期利益，开始将一些假冒伪劣商品输入俄罗斯。

    没过多久，从中国进入俄罗斯市场的羽绒服里就出现了各种破布、烂草、坏鸡毛，让原本因买到衣服异常高兴的俄罗斯人大呼上当。

    树立一个品牌，需要几年甚至数十年时间；毁掉一个品牌，或许只需要一件残次品。不久，鸭鸭羽绒服就被淹没在假冒伪劣产品的洪流中。一个原本可能做大做强的中国品牌就这样被毁于一旦。

    事实上，被毁的当然不仅仅是鸭鸭品牌，还有各种其他商品品牌，甚至连中国商人都成了俄罗斯市场的过街老鼠。好在那时俄罗斯市场的确需要大量来自中国的商品，否则两个国家之间的民间交易可能早就被官方严禁了。

    华为准备进入俄罗斯市场的时候，正是俄罗斯人对中国商人充满怀疑的时候，很多当地人甚至对来自中国的商品充满了愤怒。在这样的环境中进入，华为注定不会有一个顺利的开局。但第一步已经跨出，就没有人能挡得住华为人国际化的决心和步伐。

    那时，中国企业、尤其是民营企业的国际化没有任何经验可循。进入前，除了找熟人或当地的大使馆了解当地的生活、工作环境，是不可能进行市场调研的；进入后，市场调研也只能靠自己摸索，绝对不可能像现在那样拿出一份完整的市场调研报告。

    在进入俄罗斯市场前，华为派人到很多国家考察过，但由于缺乏经验，大部分考察都是走马观花，按华为的说法就是到海外“找感觉”。这种“找感觉”的结果就是将考察变成了旅游观光，很难获得实际效果。

    俄罗斯是华为第一个真正准备撬开的市场。莫斯科国际通信展览会结束后，任正非就安排人员常驻俄罗斯市场，并下达了正式的任务。任正非向驻守人员提出要求，要尽快解决华为公司通信产品在俄罗斯的市场准入问题。通信产品市场准入包括两个部分：一是要拿到当地官方政府颁发的入网许可证，二是要获得开实验局的机会。如果能完成这两个任务，华为就可以在俄罗斯市场上公开出售自己的产品。

    这个任务虽然说起来简单，但对于一家中国企业来说，通信产品的准入问题始终是它在海外面临的最大难题。尤其是在20世纪的时候，中国能够让世界接受的就是轻工业品，像交换机这样的高科技产品，是很难被国际社会接受的。

    1996年，徐直军率队去俄罗斯，希望能推广华为的产品。然而，不要说推广了，当地的客户连见都不愿见华为的人。后来，还是一家小公司的员工为徐直军解了惑。对方告诉他，俄罗斯根本不相信来自中国的华为能够研制出高性能的交换机，因此，“俄罗斯根本不会用任何新的交换机，所以不可能与华为合作”。

    也难怪俄罗斯有这样的想法，华为在俄罗斯参加通信展的时候，曾通过中国使馆邀请俄罗斯科技委通信局和邮电部的官员参观。对方居然毫不回避地表示：“中国能有什么高科技？”

    徐直军显然是有备而去的，他当即拿出了华为自主研制的电路板和芯片，让对方颇为震撼地见识了“中国创造”。然而，即便如此，华为也只不过零散地销售了一些通信产品，在将近四年的时间内，一直没有真正打开俄罗斯市场。

    当时，时任俄罗斯总统的普京正在整顿经济，但始终没有起色，与此相应的就是俄罗斯通信市场的冷落。很多跨国巨头就是在那时候撤出俄罗斯的。小有小的好处，华为原本就没有国际市场业务，好不容易在俄罗斯建了第一家办事处，当然不愿意就此撤出。好在俄罗斯办事处人员很少，每年开支的成本也不高。经过高层研究，华为决定保留俄罗斯办事处，争取在俄罗斯经济恢复前打好基础。

    对中国高科技企业来说，提升技术、打造品牌都很重要，但最重要的还是“坚持”。回顾海尔、tCL和华为的海外历程，如果没有数年如一日的坚持，就不可能赢得海外第一单，更不可能逐渐打开海外市场。

    国际社会认识中国企业需要一个长期的过程。在这个过程中，在技术、产品方面做好准备的同时，还需要国际同行慢慢接受企业的海外代表，然后再接受企业。国际化是个漫长的过程，正因为漫长，一旦打开就会成效显著。

    当大部分国际巨头都退出俄罗斯市场后，华为选择了坚持。为了尽快适应当地的市场环境，实现本土化运作，1997年4月，华为经过多方考察，与俄罗斯电信公司和俄罗斯贝托康采恩两家企业成立了合资公司——贝托-华为。建立合资公司无疑是一步好棋，尤其是在俄罗斯经济困难时期。试想一下，如果俄罗斯经济运转良好，其他国际巨头都守在俄罗斯的话，这些俄罗斯本土公司是不可能选择华为作为合作伙伴的。正是因为这次合作，华为在与国际巨头的竞争中抢得了先机。

    合资公司的成立，一方面解决了本土化问题，另一方面也解决了悬而未决的市场准入问题。虽然华为1996年就在俄罗斯设了办事处，专门负责解决市场准入问题，但由于俄罗斯普遍存在的前苏联的“老大哥”作风，以及行政运作上的僵化和保守，华为始终无法逾越外交壁垒。现在，华为终于通过合资公司解决了这道难题。

    不过，当年俄罗斯的经济基础的确薄弱，即使有了合资公司的支持，华为在俄罗斯市场依然寸步难行，在接下来的3年时间内几乎颗粒无收。但已经决定坚持的华为不为所动，依然故我地做着前期准备工作。

    2001年，俄罗斯经济已经明显好转，此前主要从事翻译工作的沈庆鉴被任命为合资公司代总经理。沈庆鉴上任的时候，俄罗斯合资方因为长期亏损准备退出，合资企业所在的乌法市地方当局也因连年亏损发出警告，声称公司有可能被宣布破产，同时还有重要客户因交货延期威胁说如果不能在年底前及时到货和交付使用，将不再购买设备。

    在如此困境下，华为没有轻言放弃。经过努力，用了半年左右的时间终于扭转了局势。2001年，华为在俄罗斯市场销售额超过了1亿美元；2003年，在独联体国家的销售额超过了3亿美元。之后，华为在俄罗斯市场逐渐打开局面，也发展成为俄罗斯市场主流设备供应商。

    2007年6月9日，华为在俄罗斯圣彼得堡举办了“华为在俄罗斯10年”庆典。时任中华人民共和国国务院副总理的吴仪和俄罗斯副总理茹科夫参加了庆典。经过10年的努力和坚持，华为已经发展成为俄罗斯电信市场的领导者之一，几乎与俄罗斯所有顶级运营商都建立了紧密的合作关系。

    坚持到底就是胜利，华为用自己在俄罗斯的经历证明了这句话。中国企业的国际化之旅不可能一帆风顺，但只要能从华为、海尔这样的先行者身上看到希望，学会坚持，中国企业迟早会在国际市场上树立品牌，赢得尊重。

    连线亚非拉

    华为是一家务实的公司，在国际化进程中，从未妄想一步登天。从亚洲到非洲和拉美地区，再到欧洲和美国等发达国家市场，华为一步一个脚印，成功复制了国内市场“农村包围城市”的策略，最终将“红旗”插遍了全球。

    华为做代理业务时，是从香港进货，然后在内地销售。应该说，华为和香港的联系是紧密的，但在很多年内，华为都没有想到将自己的产品卖到香港去。机会总是青睐有准备的人，如果没做好准备，即使很优秀的企业，也不可能获得机会。1995年，凭借在国内市场基本巩固的基础，华为开始考虑进军国际市场了。

    巧合的是，当年香港的电信市场开始打破垄断，原本由英国大东电报局控股的香港电信独家垄断的格局被颠覆，新增了三家电信公司，希望形成竞争的局面。李嘉诚旗下的和记电讯就是其中一家新公司。

    然而，当时香港的电话已经非常普及，老用户不愿意变更电话号码，这样的话新增的电信公司虽然有了许可证，却无法打入市场。面对这种由垄断造成的局面，政府方面采取了强硬措施，要求现有的四家运营商必须在1996年10月1日前开通NP技术。所谓NP技术，就是一种智能的交换机功能，通过这种功能，可以让用户在改变运营商后不用更换电话号码。

    这个看似简单的技术，在当时存在一定的难度，跨国巨头虽然有能力解决这个问题，但都提出了极高的报价。香港新增的三家运营商刚刚切入市场，有的资本实力不足，有的不想加大前期投资的风险，因此都不愿接受跨国巨头的报价。

    在这种情况下，一位外国供应商将这个项目介绍给了华为。正苦于无法打开国际化局面的华为，了解情况后予以了高度重视。在任正非亲自过问下，最终钦点常务副总裁郑宝用、副总裁孙亚芳等公司的骨干人员，组成专门的项目组，负责和记电讯的NP项目。

    虽然华为承接了项目，但项目本身难度极大，对当时的华为来说是一个巨大的挑战。挑战既包括技术上的难关，比如双方使用的技术标准不同，也包括沟通上的障碍，首先是语言不通，其次是华为的技术资料都是中文版的，不符合香港方面的要求。

    有人或许以为资料很简单，只要翻译一下就行了。事实上，电信方面的资料涉及标准、规范、技术方案、用户报告、测试说明书和操作指南等大量的内容，所有资料整合起来不下百万字。如此庞大的工程，再加上当时尚未统一的电信标准，对华为来说，翻译资料方面的难度并不比技术的难度小多少。最终，华为专门成立了资料编审委员会，由副总裁费敏担任主任，由此可见华为对这项工作的重视。

    经过努力，华为顺利完成了这个项目，项目质量也得到了和记电讯的肯定。通过这次项目的磨砺，华为对国际业务有了初步的印象，学会了国际化的交流和沟通，同时也规范了公司的项目流程、技术资料，为之后在俄罗斯、巴西等地的国际化开拓，积累了不错的经验。

    华为国际化的起步阶段是比较顺利的，但在当时政治、经济、市场环境都还不太完善的情况下，这种顺利也是有限度的。在香港项目接近尾声的时候，华为接到埃塞俄比亚大使馆的来电，通报该国电信管理局正在就一项交换机项目招标。

    香港的项目并没有竞标的过程，可以说这是华为第一次参加海外投标。同样是第一次，唯一的好处是很多资料之前已经做好了翻译工作，这次需要做的主要是标书和相关资料的翻译。还有就是，埃塞俄比亚和中国的外交关系很好，对方也非常重视两国关系的维护。

    项目组在到达埃塞俄比亚后，第一时间了解了竞争对手的情况，随后调整了报价。这次价格调整无疑是正确的，投标揭晓后，华为的报价排在第一名，排在第二位的是爱立信。当然，这并不是华为最后的胜利，除了报价外，还要考虑各家公司技术水准和融资能力。

    当时，中国进出口银行已经同意提供出口信贷给华为，因此剩下的一个问题就是技术评分。埃塞俄比亚方面对华为的技术是心存疑惑的。为了打消对方的顾虑，华为决定请对方到中国参观。但在如此敏感的时期，这次邀请显得有点唐突。最终，在大使馆方面的协调下，埃塞俄比亚通信管理局局长和相关人员答应了这次邀请。

    对此，孙亚芳评价道：“能把这个高规格的代表团请过来，尤其是在评标期间，就等于项目成功了一半。”

    这次访问的意义重大，在最后的综合评分中，华为名列第一，爱立信屈居第二。但华为并没有因此中标，因为爱立信方面同意向埃塞俄比亚提供2700万美元的无偿赠款和3000万美元的无息贷款。

    第一次投标的失败虽然令人遗憾，但从中获得的经验显然是无价的。这次挫折让华为认识到国际化市场的险恶，尤其是市场经济尚未完善的国家绝对不能盲目乐观，当胜利没有最终到来的时候，就不能有放松的时刻。

    1999年，华为在也门和老挝分别中标，掀开了海外中标的大幕，这得益于在埃塞俄比亚竞标过程中积累的经验。

    在俄罗斯的蛰伏并没有影响华为进一步国际化的信心，在俄罗斯合资公司成立后不久，任正非就派遣另一个团队奔赴巴西，筹建巴西代表处。

    当回顾华为国际化历程时，我们能轻易地发现，政府在这个过程中发挥了极其重要的作用。无论是在埃塞俄比亚的投标，还是开拓巴西市场，当地的大使馆都给予了极大的帮助。华为在俄罗斯的10周年庆典时，也请动了两国的副总理，表明华为对政府关系依然十分重视。

    为了开拓拉美市场，华为首先想到的还是向大使馆寻求帮助。启程之前，华为就通过中国外交部美洲司、外经贸部美洲司和当地的大使馆取得联系，希望获得当地电信市场的资料，并在政府关系方面予以支持。华为巴西团队上任伊始，就拜访了驻巴西的中国大使、商务参赞和科技参赞，并向他们介绍了华为以及华为在巴西的市场开拓计划。大使馆没有让华为失望，当即指定专人为华为服务。

    大使馆指定的是科技参赞顾逢祥，此人曾在葡萄牙和巴西工作多年，具有丰富的国际交流经验，对当地的文化非常熟悉。华为在了解情况后，向顾逢祥发出邀请，希望他能到华为工作。顾逢祥原本就要到退休年龄了，有这样好的机会，他当然不愿错过。

    在顾逢祥的帮助下，华为在巴西进展顺利，很快就和巴西电信管理局建立了联系，为华为在巴西的发展奠定了基础。

    此前，阿尔卡特公司一直独占着巴西最大电信运营商telemar的互联网设备业务，但在华为的不断努力下，截至2004年8月，华为已经从阿尔卡特公司手中抢走了60%的份额。这一切，既是对华为人努力的回报，也有因政府支持带来的利益。

    虽然政府的干预有时候会引起国际社会的反感，但只要处理得当，便会利大于弊。

    在俄罗斯建立了代表处，又成立了合资公司；在巴西设立了代表处，后来又升级为巴西地区部。华为第一期进入的两个国家，虽然市场开拓缓慢，但工作开展还算顺利。随后，华为开始将国际化的目标指向非洲。

    1998年年底，华为开始筹划开拓非洲市场，第一个目标市场是阿尔及利亚。华为早期的国际化，模式几乎是一模一样的。这一次，华为同样是通过中国驻阿尔及利亚大使馆的帮助，与阿尔及利亚邮电部建立了工作联系。

    阿尔及利亚在历史上长期属于法国的殖民地，当地的官方语言也是法语。　　中国国内的法语技术人员很少，华为在正式注册代表处后，就在当地招募了员工，组建了专门的法语投标办。

    为了获得入网许可证，阿尔及利亚代表处同样邀请对方到中国参观。参观路线是华为精心设计的，主要包括上海、北京、西安、深圳和香港等地。同时，还让阿尔及利亚代表团考察了华为的设备和技术，以及参观了在香港召开的电信展。

    由于有了俄罗斯和巴西市场的经验，华为在阿尔及利亚的工作效率极高，仅仅半年，华为的主要产品在当地几乎都开了实验局，从而获得了入网许可证和市场准入资格。最让代表处兴奋的是，阿尔及利亚市场第一年居然就取得了突破，市场销售额达到了500万美元。俄罗斯和巴西市场都曾遭遇蛰伏期，只有阿尔及利亚在前期就顺利打开了市场。之后，随着阿尔及利亚政局的稳定，华为的业务也蒸蒸日上，取得了极大的成功。

    此后，华为又相继开发了利比亚、摩洛哥和突尼斯等国家的市场，非洲地区成为华为上升最快的国际化市场。

    挺进发达国家市场

    在发展中国家的国际化拓展充满了艰辛，也有着成功的喜悦。但在任正非和华为人眼里，那只不过是国际化的前奏，真正的国际化是从欧美市场开始的。在亚非拉等地区业务逐渐打开局面后，华为首先将目光定格在欧洲市场。当然，从产业地位而言，只有打开美国市场，才能真正确定华为的国际地位。然而，由于自身实力的欠缺、思科等公司的抵制，还有来自政治、经济和文化的干扰因素，华为在美国始终难以形成真正的突破。

    华为在国际化前期之所以会避开欧美发达国家市场，就是考虑到这些市场的竞争对手太强，这些国家的电信市场比较完善，很难找到突破口。

    在发展中国家，华为可以凭借低成本优势和良好的服务赢得客户信赖，但在发达国家，客户更相信的是品牌、技术和工程质量，对价格并不像发展中国家的客户那样敏感。同时，发达国家运营商都有着一套成熟的运作模式，包括招投标等，华为这样的中国企业对此一无所知，当然无法和竞争对手站在同一起跑线上。

    华为了解进入发达国家市场有难度，但不可能一味地逃避挑战。当发展中国家的市场基本稳定后，华为终究要在欧美市场打开缺口，否则就永远无法成就国际品牌。但如何打入这些国家的电信市场，让华为颇为头疼。在发展中国家，华为通过大使馆便能牵手当地的运营商，但在市场极为完善的发达国家，这种策略毫无用处。

    经过长期摸索，华为还是找到了一些途径，比如参加国际电信展，开展“东方丝绸之路”品牌计划等，通过这些方式，让发达国家的运营商和客户认识中国和华为。2000年前后，华为规定无论哪儿举办国际电信展都必须参加。当时，华为平均每年要参加二三十个大型国际展览会，参展投入超过一亿元。

    从2000年起，华为在香港开展“东方丝绸之路”的品牌计划，邀请全球各地的政府主管官员、运营商、电信专家和其他客户到中国参观。为此，华为特别设定了一条参观路线，即从北京入境，然后参观上海、深圳，最后从香港出境，或者反过来从香港入境，然后到深圳、上海，最后从北京出境。通过参观，华为让国际客户认识了全新的中国，也见证了华为的品牌和技术。

    2004年后，华为又在欧洲开展“东方快车”品牌计划，进一步拓展华为品牌（见图4-1）。

    图4-1“东方快车”巡回展

    华为的努力没有白费，在欧洲市场逐渐得到了认可。2000年，华为的StM64光传输系统在德国的PFALZKOM本地网和BERLICOM城域网得以成功应用。2001年，在德国成功推出10GSDh光网络产品后，华为选择与当地代理商合作，将产品成功打入了英国、法国和西班牙等发达国家和地区。数据显示，2003年华为在这些国家和地区的销售额达到3000万美元，2004年上升到5000万美元。

    销售额的上升无疑是可喜的，但最关键的是，通过在欧洲市场的摸索，华为积累了更多的国际运营经验。比如在英国市场，华为一直试图撬开Bt（英国电信）的大门，但始终没有进展。在Bt看来，来自中国的华为是不可能制造出高端的交换机的。华为虽然不服气，但连参加投标的资格都没有，当然无能为力。

    经过很长时间的等待，华为方面才搞明白，原来Bt的招标活动并不是所有的设备供应商，而是部分经过Bt认证的供应商才有资格，也就是要进入Bt所谓的“短名单”才行。清楚问题所在之后，华为赶紧向Bt提出认证申请。随后又经过长达两年的认证，华为才进入了Bt的视野。

    通过在欧洲市场的多年打拼，华为积累了丰富的国际化经验和足够的自信，开始考虑将美国当做下一个目标。然而，在这个全球最发达的电信市场，等待华为的将是更大的考验和挫折。

    与美国方面的接触，从学习技术开始，之后开始寻求技术合作，最后下定决心开拓美国市场。遗憾的是，华为刚刚进入美国市场，就遭到了思科的阻击。虽然诉讼以和解收场，但对华为在美国市场的影响依然是巨大的，原本就对华为持怀疑态度的美国人，并没有因此承认华为的实力。

    （1）美国淘金

    华为对美国的重视，主要是想学习美国的技术。1993年，华为就在美国成立了兰博公司（RanBoss），也就是后来的Futureei。兰博公司成立时，对外宣称是华为在美国的研发基地，但实际上很长时间内只有一名驻守员工，目的也不是为了研发，而是为了学习美国的技术。

    从1995年开始，华为开始不断派技术人员去美国参观学习。在美国举办的通信展，更是华为从来不会放过的盛会。1995年，第一批赴美考察的团队由郑宝用亲自带队。1996年，华为又组团参加了美国拉斯维加斯举办的Comdex+Network展览会。这次展会对华为启示很大，让他们洞悉了通信产业技术发展的最新趋势。

    在参观过程中，代表团还遇到一件比较好笑的事情。当时，微软刚刚推出indows95操作系统，在产品发布会上，比尔·盖茨亲自演示，没想到居然发生了死机事件。这个插曲让华为代表团从紧张气氛中走了出来，连微软这样的公司都能犯错，刚刚走上国际化之旅的华为当然不用担心犯错了。

    从1998年开始，华为加大了对美国考察的力度。当年，华为再次组队前往美国。出征之前，任正非召见了代表团，特意嘱咐道：“我们要定期派研究人员去美国，也没有什么具体任务，就是开阔下眼界，交一些朋友。”

    话虽然这么说，但根据华为中央研究部（简称“中研部”）总裁李一男的安排，代表团中的刘平将要留在美国，目的是要学习美国的数据通信和芯片设计技术。这就是任正非的聪明之处，他不想给员工压力，希望他们以轻松的心情出征。

    这次美国之行颇有收获，刘平在数据通信领域找到一家芯片公司，获得了一些技术资料。回国后，刘平根据这些资料在北研部成立了一个技术攻关小组，专门研究高速内部总线。后来，这个技术小组成为华为高端路由器NetEngine研发的核心成员。

    另一位赴美国学习的员工叶青买回来一个芯片设计的数据库。虽然只是一个数据库，但作用很大，李一男评价说：“能买到这个数据库，你们去美国这趟就值了。”

    此后，派技术人员去美国学习就成了华为的固定安排。对那些表现优异的技术人员，华为就会以奖励的方式安排他们去美国度假，顺便参观学习美国的先进技术。这种学习的作用开拓了华为人的视野，让华为技术人员逐渐了解和掌握了国际巨头的技术开发方式，并能够尽快洞悉产业的发展趋势，紧跟国际巨头的步伐，避免在技术上走偏。

    郑宝用从美国考察回来后曾表示：“比尔·盖茨如果在中国科学院工作的话，只不过是一位高水平的软件工程师，拿800元工资而已。比尔·盖茨的成功在于他采取拿来主义，善用外来技术以创新产品、创新需求、创新客户、创新市场的经营理念和作为。”

    华为作为一家中国企业，能在通信这样的高科技领域处于领先地位，保持和欧美发达国家的一流设备供应商处在同一阵营，显然受益于一直重视学习对手的先进技术和借鉴他人的成功经验。

    （2）涉足市场

    华为从1993年成立兰博公司，开始向美国学习先进技术，到1998年在美国已经等待了5年。虽然在部分发展中国家打开市场、积累了一些国际化经验的华为，希望在美国市场上也有所突破，但还是很清醒地意识到打入美国市场的难度。因此，华为希望通过OEM贴牌的方式，通过摩托罗拉、朗讯等公司进入美国市场。

    华为最早接触的是摩托罗拉，希望与摩托罗拉在GSM产品方面展开合作。当年，在无线通信领域，摩托罗拉的优势是基站系统，弱势是交换系统；而华为刚好相反，华为以交换机起家，交换系统是它的强项。应该说，双方如果能展开合作，无疑是互利双赢的好事。按照设想，华为打算将自己的移动交换机和摩托罗拉的基站设备捆绑，然后以摩托罗拉的品牌销售。

    为了打开市场，华为作出了很大的牺牲，因为OEM生产只能获得少量的利润，对品牌推广意义不大。即便如此，摩托罗拉对华为还是不感兴趣，或许是为了拖住华为的步伐，双方的谈判一直悬而不决。虽然最终达成了协议，但像华为这样的合作伙伴摩托罗拉还有很多，因此远没有达到华为预期的目标。

    此后，华为又将希望寄托在朗讯身上，希望为朗讯提供中低端光网络设备，以朗讯的品牌在包括美国市场在内的国际市场销售。不过不巧的是，2000年前后朗讯自身发展遇到了问题，实在没有精力理会华为伸出的橄榄枝。再后来，华为的实力渐强，让朗讯感受到潜在的威胁，更对合作心存排斥。

    华为当然不会就此停住进入美国市场的步伐。2000年，华为在美国硅谷和达拉斯设立研发中心，既加强技术学习，也开始针对美国市场研发产品。事实上，2000年后，世界通信市场遭遇寒流，摩托罗拉、朗讯、爱立信、思科等几乎所有的国际通信巨头，发展速度都日益放缓，有的甚至出现了亏损。2000年，朗讯股价下跌99%，原有的3万名科研人员，裁掉2万多名；2001年，原本拥有近11万员工的朗讯，最后只剩下5万人。2001年年初，摩托罗拉也宣布裁员2500人。

    然而，就在通信行业遭遇寒流的时候，华为由于市场主要分布在发展中国家，业务并未受到太大影响，反而因此异军突起，抢占了更多的市场份额。

    2001年，在欢送国际员工出征大会上，任正非以“雄赳赳、气昂昂，跨过太平洋”为题高呼：“我们要选择在这样一个世纪交换的历史时刻，主动地迈出我们融合到世界主流的一步。这，无疑是义无反顾的一步，但是难道它不正承载着我们那要实现顾客梦想，成为世界一流设备供应商的使命和责任吗？难道它不正是对于我们的企业、我们的民族、我们的国家，乃至我们个人，都将被证明是十分正确和富有意义的一步吗？”

    跨过太平洋，走进美国，华为针对思科的老巢发起了攻击。面对华为的咄咄逼人，深感威胁的思科无奈之际只能出了下策，选择诉讼华为。

    （3）思科阻击

    思科与华为的正面对决是迟早的事情。2001年，国际巨头们在通信行业寒流中自顾不暇，华为却逆势扩张，招聘了5000人的庞大队伍，其中大部分都投入到研发中。其中，以无线通信网络和高端路由器为主，而这两个领域正是思科最为强势的地方。在这些高端领域，美国市场占据超过全球三分之一的市场份额。华为要想分一杯羹，当然不能放弃美国。

    事实上，因为2002年在美国亚特兰大通信展上表现优异，华为产品开始在美国市场上逐渐走俏。让思科无奈的是，华为通信产品在性能上已经不逊于自己，而在价格上却低了至少20%。同时，由于刚刚进入市场，华为谦卑的态度也容易赢得客户的好感。

    数据显示，2002年华为在美国销售额同比增长了近70%。在中国市场华为已经成了思科最大的竞争对手，在本土市场又遭到威胁，思科不由得紧张起来。

    还有一个插曲，2002年秋，在巴西举行的一次招标中，华为的数据产品中标，赢得了400万美元的订单。第二天，思科公司负责此次招标的经理就被开除了。由此可见，思科已经将华为列为自己的强劲对手。

    2003年年初，思科正式起诉中国华为公司及华为美国分公司，要求华为停止侵犯思科的知识产权。华为虽然没想到思科会采取这样的方式攻击自己，但还是显示出了一家国际化大公司的气概，有理、有据、有节地展开了反击。

    思科提出诉讼的第二天，华为就发表声明：华为一贯尊重他人知识产权，并注重保护自己的知识产权。为了缓和双方的关系，华为随后宣布停止部分被指侵权产品在美国市场上的销售。

    在双方纠缠不休的时候，华为并没有放弃在美国市场的努力。2003年3月20日，华为与美国的3Com公司联合宣布，双方将组建合资企业——华为-3Com公司。随后，3Com方面自愿出庭作证，称华为没有侵权行为。

    经过近一年半的折腾，2004年7月28日，双方最终达成和解。

    诉讼结束后，任正非说：“小输当赢！”这应该不是自我安慰。对于从中国走出来的华为来说，无论是从国家背景还是从技术底蕴来说，都很难在美国赢得支持。双方的和解，让华为增强了国际化的勇气和信心，同时也提升了其在国际电信产业的地位。

    从2004年开始，华为国际化的步伐日益加大。2005年，华为的海外收入第一次超过国内市场。2009年，华为已经成为全球第二大通信设备供应商。2010年，华为的海外销售收入高达1204亿元，占比已经超过65%。

    思科的阻击的确延迟了华为进入美国市场的时间。让人遗憾的是，当前华为在除美国之外的市场都突飞猛进，业绩卓著，但在美国始终遭受抵制。2010年11月，美国第三大移动电信运营商SprintNextel正准备与华为签署数十亿美元的合同时，接到了华盛顿打来的一通电话，只好放弃了对华为的选择；2011年2月，美国政府又迫使华为放弃对破产企业3Leaf的收购。

    当然，换一个角度思考的话，正是因为华为国际化的强势，才引起了思科和美国政府的忌惮。如果华为只是一家很小的企业，恐怕思科这样的国际巨头也不会浪费时间和它纠缠了。