研发和市场是华为最为业界称道的两大块，但无论是研发上的突击和大投入，还是市场上的围剿和攻击性，真正体现出来的都是让人惊叹的执行力。

    任正非说：“企业就是要发展一批狼。”很显然，华为人具备了狼的精神，而像狼一样强大的执行力就是华为成功的第一基因。

    当其他企业还在战略上较劲的时候，华为人早就将战略落到了地上，坚决做行动上的“巨人”，而不是“矮子”。

    要有奋不顾身的进攻精神

    当前，随着外资的入侵，媒体喜欢将跨国企业比成虎豹，而将本土企业喻为土狼。在这里，舆论并不是在赞美本土企业的狼性，而是强调狼在虎豹面前的弱小。就此而言，将华为比成狼是不合适的，我们更应该强调狼性。

    任正非经常对员工强调狼的三大特性：一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，三是群体奋斗。他认为，企业要扩张，就必须具备这三大要素。

    优秀的企业必须能够洞察全球经济态势和所在产业的变迁，否则就会在风险来临时不知所措，面对机会时反而无动于衷。

    前文提到，在21世纪初的全球It危机前夕，任正非曾因一篇《华为的冬天》为业界所推崇。无疑，正是这种对全球经济的关注和对It产业形势的嗅觉，让华为洞悉先机，当别的企业还在盲目扩张的时候，华为已经卖掉了安圣电气，为过冬做了充分的准备。

    在二十余年发展过程中，华为屡屡料敌先机，让对手猝不及防，成为最终的赢家。1995年，大部分国产厂商还在为国内市场绞尽脑汁的时候，华为已经开始谋划国际市场，希望通过国际化分散经营风险，同时为公司的进一步发展寻找新的支撑点。为此，华为在俄罗斯蛰伏了四年，虽然收入甚微，但加强了华为人国际化的雄心壮志。

    当通信产业遭遇危机时，跨国巨头们纷纷奔赴中国，希望减少危机带来的损失。如此一来，在没有技术、管理优势的情况下，国产厂商的市场压力倍增。而华为正是凭借前期打下的国际化基础，开始在国际市场崭露头角，没有因为国内市场的压力遭遇“滑铁卢”。正是在此期间，华为奠定了自己国产厂商老大的地位，并在国际市场上造成了影响，逐渐成长为中国通信厂商在国际上的旗帜。

    华为嗅觉的敏锐同样体现在自主研发道路的抉择上。当年，代理的利润极为丰厚，利润率几乎达到了100%。在这种状况下，华为还是察觉到了国家政策的变迁，意识到代理业务即将走下坡路，因此果断地选择了自主研发道路。果不其然，不久后代理业务遭到了国家政策打击，数百家通信代理商被踢出了市场，而华为因为拥有了具有自主知识产权的产品，轻松地避开了危机。

    对企业来说，并不是做好眼前的工作就能够保证生存，更不要说发展了，要想做到基业长青，就必须时刻关注全球产业的变迁和国家政策的演变，尽量做到洞悉先机。

    做企业和做人不同，做人可以独善其身，做企业却不能如此。企业不能无视竞争对手的存在，否则就会遭到对手的侵蚀。华为对客户一团和气，对竞争对手却是寸步不让，极具侵略性，有时甚至是赤裸裸的打击。

    有一次，一家经济效益不太好的矿务局实施全网改造，邀请华为等三家企业竞标。由于矿务局缺乏资金，因此要以煤易货。华为很显然是有备而来，经过调查发现，客户没有付款诚意，而且很可能大幅压价。而且，由于煤炭系统一直被华为垄断，竞争对手很可能会破釜沉舟、不惜代价地压低价格。经过分析，华为决定退出竞争。

    但是，不要以为华为就是简单地放弃了。为了打击竞争对手，华为继续参加报价。当时，华为的目录价格高达每线1300元，客户经理却报出了每线270元的超低价。竞争对手显然没有察觉华为的意图，紧跟着报出了每线230元的价格。与此同时，还要接受客户的以煤易货和附加条款。

    在市场竞争中，华为从来不屑于表达善意，能够打击竞争对手的时候绝不手软，有时候甚至“不择手段”。

    还有一件小事更能体现华为狼一样的攻击性。

    在一次大型通信展上，华为员工在展台前热情地招揽每一位观众。其中一位观众被让到展台前，华为的一位员工立即送上了说明书，并热情地为对方讲解。随后，对方不小心暴露了自己的身份，原来是竞争对手的工作人员。

    这位华为员工顿时警觉起来，伸手去抢对方手中的说明书，在他看来，华为的任何技术资料都不应该泄露给竞争对手。不过对方显然不是善茬，对他的行为予以指责。因为怕造成更大的影响，他放弃了说明书，但满脸警惕，丝毫没有放松。

    对华为人来说，竞争对手就是敌人，必须予以彻底的打击。因为对敌人的善意，就是对自己的惩罚，华为绝对不会给竞争对手这样的机会。

    狼的嗅觉再敏锐，再富有攻击精神，作为独狼也不会有太大的成就。狼最大的特性在于团队合作，当狼以群的形态存在时，几乎是无敌的。华为被业界以狼喻之，同样是因为华为具有这样的特性。

    在华为的文化体系中，是这样解释团队合作的：胜则举杯相庆，败则拼死相救。团队合作不仅是跨文化的群体协作精神，也是打破部门墙、提升流程效率的有力保障。

    团队合作是华为最为推崇的文化基因，华为人从进入公司的第一天起，就会接受团队精神的培训。任正非在《致新员工书》中写道：“华为公司是一个以高技术为起点，着眼于大市场、大系统、大结构的高科技企业。以它的历史使命，它需要所有的员工必须坚持合作，走集体奋斗的道路。”

    这并不是任正非的个人要求，而是华为公司对员工的整体要求。

    在新员工培训过程中，为了培养大家的团队精神，培训班不仅按组计分，而且还会以位置相邻的员工为单位，采取同奖同罚的管理方法。教员会让每位员工记下自己前面和左右的同事，相互留下联系方式，以便在培训过程中相互提醒和帮助。任何一人受到奖惩，其他人也会接受类似的奖励或惩罚。

    “胜则举杯同庆，败则生死相救”，强调的就是团队合作精神。正是在这种精神的激励下，华为全球数万名员工才能做到如臂使指，团结一心地为打造华为帝国而奋斗不止。

    拒绝完美

    执行更应该强调的是结果，而不是过程。但在实际工作中，人们往往会不由自主地追求完美，虽然没有忽略结果，但无疑影响了效果。尤其对高科技企业来说，如果太过执著于技术的完美而忽视市场的话，极可能被市场所淘汰。华为强大的执行力就体现在对结果的重视上，而不是追求过程和技术的完美。

    随着社会节奏的加快，效率成为考验企业成败的重要因素。对高科技企业来说，新产品上市稍晚一步，就会失去生存的空间。华为开发出CC082000门交换机的时候，就比竞争对手晚了一点。华为显然是意识到了问题的严重性，CC08万门机的面世就早了很多，超过了国内竞争对手。因此，CC08万门机成为了华为早期研发史上具有里程碑意义的产品。

    华为推出CC08万门机的时候，质量问题还没有完全解决，开局也非常不顺。然而，华为针对市场状况和竞争对手情况，并没有等万门机完善后再推向市场，而是在基本功能齐备后就推向市场。这样，华为的万门机比竞争对手早了几个月上市，并成功由农村市场向城市市场进发，实现了“农村包围城市”的战略构想。

    如果华为追求完美技术的话，万门机上市很可能要推迟很长一段时间。这样的话，即使华为开发出了功能更强大的产品，但市场如果被对手抢占，也就失去了从农村向城市进发的良机。

    华为虽然以重视研发和技术闻名于世，但并不迷恋技术，而是重视效率、效果和市场的反应。只要产品迎合了市场的需求，技术含量不高、功能不够完善，也不会影响华为的大力推广。

    华为就是凭借这种拒绝完美、推崇实用的精神，始终跟随市场潮流，保证了企业的执行效率，成为狼性的典型代表。

    既要做势，更要做实

    军人出身的任正非，非常注重员工的守位。在他看来，在其位谋其政，不在其位就不得谋其政。基于这样的想法，他提出公司的高、中层干部要做势，也就是多从战略和宏观层面思考问题，而基层则要做实，要以执行为己任。他还强调，华为有务虚和务实两套领导班子，只有少数高层才是务虚的班子，基层都是务实的，不能务虚。

    华为之所以如此重视不同层次员工的分工，应该和中国的文化传统有关。

    众所周知，中国人喜欢务虚，让人一直不满的“文山会海”就是明证。其实，文件多、会议多并非不可接受，但言之无物的文件和空洞乏味的会议则让人无法忍受。任正非显然深谙这种传统，因此一刀切地划分了高、中、基层的分工，保证员工能做到守位而不越位。

    企业必须有宏大的远景蓝图和明确的战略目标，这样才能给予员工动力和方向，激发大家团结一心地为实现远景目标而努力。一家缺乏追求的企业，员工就不可能具有值得追求的理想，也就不可能产生行动的激情；而企业如果仅有宏大的理想却没有明确的目标，员工即便有激情，也会因失去方向而倍感茫然。鉴于此，企业高层必须集中精力做好企业的蓝图规划和战略制定工作，为员工提供行动的动力和指南。

    任正非强调，企业上层要做势，要从宏观层面思考企业发展问题，而不要拘囿于具体的业务层面。这些人主要负责四件事：一是制定企业战略目标，二是确定战略措施，三是评议和挑选干部，四是监督控制。

    （1）制定战略目标

    如果说愿景是企业的蓝图的话，那么战略目标则是对蓝图的具体化。任正非曾说全球通信业将三分天下，而华为则将占其一。这可以说是华为早期的愿景，但要实现这样的愿景，就必须进行细化和具体化，让员工通过一个又一个具体的目标最终实现这样的愿景。

    战略目标起的就是这样的作用。当前，华为的愿景是，丰富人们的沟通和生活；战略目标则是，帮助运营商改善收益、提升带宽竞争力和降低总拥有成本，实现商业成功。华为正是通过帮助运营商实现商业成功，从而达到丰富人们的沟通和生活的愿景的。

    （2）确定战略措施

    要想实现战略目标，必须制定战略规划和战略措施。简而言之，战略措施就是企业实现战略目标的手段。对华为来说，要想帮助运营商实现商业成功，就必须以客户为中心，基于客户需求，逐步建立在电信网络、全球服务和终端三大业务领域的综合优势，为客户提供云、管、端产品和解决方案。

    显然，华为只有首先增强自己的综合技术实力，才能真正为运营商提供实质性的帮助。鉴于此，华为明确地将电信网络、全球服务和终端作为自己的三大核心业务领域，并将云、管、端产品和解决方案作为自己的主要产品。

    （3）评议和挑选干部

    真正伟大的企业家不仅要做好企业，而且还要为企业基业长青奠定基础。宝洁前CEO约翰·斯梅尔在宝洁庆祝150周年大会上强调：“我们必须以维系公司的活力为己任，以公司的实际成长和发扬光大这种制度为己任，以便这家公司、这种制度再延续150年，以便它延续千秋万代。”

    对于企业家来说，确保企业基业长青的最佳做法是传递企业的价值观，而能将价值观传递下去的合适人选无疑是接班人。因此，很多优秀的企业家将挑选接班人作为最为重要的工作之一，为此不惜花费大量的时间和精力。据说，杰克·韦尔奇挑选伊梅尔特作为接班人，前后历时七年。杰克·韦尔奇表示，对领导能力最后的考验就是看企业能否获得持久的成功，而这需要不断地培养接班人才能完成。

    杰克·韦尔奇是任正非最敬佩的企业家之一，任正非显然很认可他的这种说法，因此将评议和挑选干部作为企业领导班子的重要工作。当然，略显讽刺的是，华为虽然培养了不少优秀的高中层干部，却始终没有合适的接班人。这成了任正非从优秀走向伟大的一大障碍。

    （4）监督控制

    培养人才需要给予宽广的舞台，但又不能放任不管。企业高层在制定战略规划后，不仅要进行授权，还要保持监控，保证企业经营能够按照战略规划的步骤有条不紊地开展。

    企业领导层要做好这四件事，还要注意不能轻易越位，干涉下属的管理和工作。

    企业既要有人做势，也要有人做实。战略规划制定好后，如果没有人执行的话，就失去了意义。在任正非看来，务实的人首先要贯彻执行目标，调动利用资源，考核评定干部，将人力资源变成物质财富。

    任正非非常看重实干家，他说：“我们要让那些只做原则管理、宏观管理，不深入实际，不对监管负责的干部下岗。要让那些做实的、认真负责的干部上来。”

    任正非这么说并不是走过场，而是实实在在地贯彻到了企业管理中。

    有一位年轻的员工刚刚加入华为，就从宏观层面提了一些建议，写了一份“万言书”，并提出了很多经营策略方面的建议。任正非看了后很不以为然，立即作了批示：此人如果有精神病，建议送医院治疗，如果没病，建议辞退。

    在不少人看来，任正非这一做法可能有点大题小做。年轻员工写这样的“万言书”，可能真的是在工作中有所感触，而不是胡言乱语，更不是为了吸引别人的关注。任正非如此行事，无疑是打击了很多员工的积极性。

    当然，我们没有看到万言书的内容，或许那名员工写得太过夸张，或者真的是胡扯了。如果真是那样的话，华为也应该在内部公开建议书的内容，让员工了解缘由。否则，单凭任正非的一句话，而不是企业的规章制度就把员工辞退了，显然是不合适的。往大了说，那可是违反劳动法的事。

    不管怎样，从这件有点极端的事情能够看出，华为非常注重员工的实干精神，希望大部分人应该做实，踏踏实实地做好手头的工作。

    为此，任正非在某次讲话中表示：“公司要坚定不移地贯彻做实精神……只有这样我们才能不断地造就资源，实现可持续发展。要把精益生产落实到每一个员工、每一个环节与流程，落实到我们每一个思维、每一个动作。”他认为，只要能做到这一点，华为就能像以色列一样在贫乏的资源上建立起辉煌。

    做事就要对事负责

    所谓商业人格，就是以市场交换为基础的独立人格。具有商业人格的人，尊重法律法规和规章制度，恪守商业原则，崇尚等价交换，并且信奉人格的独立性。在企业中，一名具有商业人格的员工往往体现为富有责任心、职业化水平较高、重视结果，以及确立对事负责的工作原则等。

    1996年，华为开始实施职业化建设。在当年的一次会议上，任正非表示华为正在进行二次创业，目的就是实现由企业家管理向职业化管理的过渡。在他看来，华为第一次创业的特点是依赖企业家行为，为了抓住难得的机会，往往不顾手中资源，强行推动企业发展。这种发展模式虽然取得了成功，但充满了风险。因此，在二次创业期间，华为必须淡化企业家的个人色彩，强化职业化管理。

    从组织和个体两个角度来看，职业化存在组织职业化和个人职业化之分。前者强调企业组织管理的职业化，后者主要指员工工作态度的职业化。

    （1）管理职业化

    著名经济学家张维迎说，一个企业要由创业企业走向真正有持续生存能力、成长型的企业，需要解决三方面问题。一是具有远大的目标，二是创造持续的、可行的、具有核心竞争力的企业战略并实施好，三是最为重要的一点，必须实行职业化管理。

    就像任正非所说的，创业初期的华为实行的是企业家管理，人治色彩太浓。当企业做大后，就必须淡化企业家管理，由人治向法治过渡。中小企业员工数量少，业务规模不大，企业家凭借个人能力就能实现全面管理，不会影响企业的发展。

    但是，对于大企业来说，企业家不可能管理到企业的方方面面，如果没有必要的规章制度、流程体系的话，员工在工作中就会缺乏约束和控制，个人的工作效率和企业的运营效率都会极其低下。因此，由人治向法治过渡，是企业持续发展的必然趋势。

    事实上，“华为基本法”就是华为在职业化建设上的努力。“华为基本法”不是纯粹的企业文化读本，而是华为的管理大纲。基本法不仅包括公司宗旨、管理哲学等企业文化的内容，还覆盖了人事政策、控制政策、组织政策、工作道德和纪律等内容。这从组织层面规范了公司的行为，是华为管理走向职业化的保证。

    此后，华为相继引入美国hAY公司的绩效考核和人力资源架构、IBM的IPD和ISC流程，将职业化管理推向极致。

    制度建设的加强和各项流程的引进，有力地推动了华为的法制化管理，人治色彩逐渐从管理中消失了。在此基础上，华为管理实现了和国际接轨，为公司大规模国际化奠定了良好的基础。

    （2）员工职业化

    管理职业化聚焦于组织行为，而员工职业化则是从员工层面考察职业化问题。对于一名好员工来说，必须具有良好的职业素养和必要的岗位技能，信奉公司的核心价值观，在工作中遵守公司的规章制度、行为准则。

    在某种程度上，管理职业化的目的是为了实现员工的职业化，因为无论是规章制度还是流程体系，都是为了规范员工的行为。从这个层面来看，员工职业化是管理职业化的必然结果。当然，员工职业化水平的提高，也能够推动管理职业化的加强。

    为了让员工尽快适应新的管理制度和流程体系，华为非常重视员工的职业化培训。

    有一年，国家劳动部实施一项职业化技能培训考核试点计划，并安排一批国企和民企的人力资源干部到英国学习。劳动部官员对当时流行的技能资格认证充满兴趣，要求随团学习的企业将这项经验带回来，打算在全国推广。

    负责人事工作的张建国向任正非作了汇报，在任正非的支持下当即开始实施这项计划。人力资源部门首先在秘书岗位进行试验，设立了五级秘书资格考核标准，表现优秀的秘书将有机会成为部门经理。

    项目推广半年后，劳动部官员到全国各地考察，大部分企业都没有坚持下来，坚持下来的也没什么成效，而华为的这项计划已经全面展开，而且进展情况良好。

    华为成了少有的成功者。华为的员工在这个过程中也受益匪浅，有效地提升了职业素养和职业技能，在职业化的道路上前进了一大步。

    无论企业管理如何规范、制度如何健全，都不可能包括企业经营中的所有细节。对于规章制度没有涉及的环节，岗位职责没有提到的工作，只能依靠员工的责任心来调节和控制。曾有人拿打排球来解释责任心的要求：球场上人人都有分工，但必定会有空白地带，当球出现在空白地带的时候，就需要球员依据责任心作出判断，主动去救球。

    联想曾有三条执行规则：一是如果有规定，坚决按规定办；二是如果规定有不合理之处，先按规定办并及时提出修改意见；三是如果没有规定，在请示的同时按照联想文化的价值标准制定或建议制定相应的规定。显然，第三条就属于规章制度和岗位职责没有覆盖到的地方，这时就需要员工在企业价值观的指导下，依赖个人的责任心作出判断。

    对企业来说，如果员工缺乏责任心，即使企业的管理制度再健全，也很难取得成功。面对越来越快的商业节奏，如果员工没有责任心尽可能地回避风险的话，就会失去大量的机会。比如一项新的技术极可能引领产业发展潮流，但开发这样的技术需要大量的资金投入。这时，作为研发部门的负责人，当然会考虑开展项目可能遭遇的风险。如果是没有责任心的负责人，很可能会选择保守而不是冒险。这样一来，企业就有可能失去高速发展的机会。

    华为当初选择自主研发道路时，也面临着极大的风险。一方面，代理的利润极为丰厚，放弃的话非常可惜；另一方面，自主研发并不能保证成功，以华为当年的经济实力，一旦失败极可能跌入万劫不复之境。在这样的形势下，研发部门并没有推托责任，而是选择了面对挑战。同样，在开发CC08系列交换机的时候，研发部门也遭遇了不小的风险和挫折，但在责任心的驱使下，最终坚持了下来。

    任正非在内部讲话中曾多次强调责任心的重要性，他表示：“没有责任心，不善于合作，不能集体奋斗的人，等于丧失了在华为进步的机会。”“公司让最有责任心的人担任最重要的职务。”

    在人才选拔的素质要求上，华为甚至将责任心排在了能力之前，可见责任心的重要性。

    华为提倡对事负责而非对人负责的制度，对人负责与人治相应，而对事负责则与法制相应。任正非鼓励在华为内部实施对事负责制度。他说，“华为由于短暂的成功，员工的待遇比较高，因此滋生了一批明哲保身的干部。这些干部事事请示，生怕丢了乌纱帽，成为对事负责制的障碍。　　对人负责制与对事负责制是两种截然不同的制度，前者是一种收敛的系统，后者则依据流程、授权、监控，使身处一线的人员具有处理问题的权力，是一种扩张的管理体系”。

    对人负责的危害是显而易见的。乐于对人负责的员工通常会逃避风险，遇到任何一点小事都要向上级请示，不仅会贻误战机，还会造成巨大的浪费。

    2001年，任正非在《华为的冬天——任正非谈华为十大管理要点》中就指出这种浪费，“现在我们机关有相当的部门以及相当的编制，在制造垃圾，然后这些垃圾又进入分拣、清理，制造出一些人的工作机会。制造这些复杂的文件，搞了一些复杂的程序及不必要的报表、文件，来养活一些不必要养活的机关干部，机关干部是不能产生增值行为的”。

    华为将权力下放给最了解业务、最有责任心的员工，让他们对流程和业务进行例行管理。企业高层实行委员会制，把例外管理的权力下放给委员会。在崇尚无为而治的任正非看来，只有通过这样的努力，才能把例外管理慢慢地转化为例行管理，并通过在流程中设立监控点，最终实现公司的无为而治。

    通过多年努力，华为已经建立了较为健全的管理制度和比较完善的流程体系，对事负责制成为华为人共同信奉的行事准则，初步实现了无为而治的管理水平。当前，接班人问题虽然依然困扰着华为，但任正非作为创始人，早就淡出了公司的日常管理，他的低调和淡出无疑是华为对事负责制的最好体现。