新东方本身就是现金流型的企业，学员或者企业先付钱，新东方再对其进行培训。到现在为止，新东方始终把握的基本原则是，账面上的可支配现金，必须能够抵挡任何时候可能发生的最极端的问题。
——2005年，俞敏洪接受笔者采访时如是说
背景分析
2008财年（2007年6月1日～2008年5月31日）新东方的培训学校和学习中心总数量从上一财年的130所骤增至207所。尽管，2008财年新东方的净利润比上一财年的2860万美元增长了714%，达到了4900万美元，但是，人员规模的扩充、运营费用的增大以及行政开支的加大，还是让俞敏洪隐约意识到了问题的紧迫性。新东方的教职员工总数已经膨胀到1万人，数目惊人、不断高企的人力成本让俞敏洪心存惊悸。坦率地说，这是智力密集型企业新东方在经济危机冲击下的最大挑战与考验。
“蒙牛陷外资收购危局，牛根生落泪求援”，俞敏洪紧急支援牛根生5000万元。当时就有记者追问并且质疑：“俞敏洪个人怎么可能一股脑儿拿出那么多现金？”对此，新东方员工置之一笑，他们太了解俞敏洪了，“我们时常拿老俞开玩笑，说他有着浓厚的小农意识，只知道存钱，不愿意负债，不懂得投资”。
现在来看，正是得益于俞敏洪在金钱上的迟钝与保守，才使新东方具备健康而良性的现金流。
行动指南
现金流充盈的企业，大多数情况下资金链不会断裂，生命力不会衰竭。