即使我离开新东方半年，只要可以发电子邮件，新东方就不会出乱子。

    ——2009年2月，俞敏洪接受笔者采访时如是说

    背景分析

    截至2010年年初，遍布全国各地的43所分校，承担着占据新东方营收80%的英语短期培训业务，这些分校是新东方的核心资产，倘若失控，后果不堪设想。而今，新东方的分校仍在增加，外域扩张的步伐也不因金融危机而舒缓，要保证为数众多的分校教学品质的一致性、规范性和持续性，这种在刀锋之上的舞蹈，俞敏洪凭什么？

    对于新东方来说，基本的扩张方式主要是两个选择项：自主直营和连锁加盟。自主直营，速度较慢，但风险可控；品牌输出，连锁加盟，速度较快，但是分校之间水平参差不齐，风险莫测。截至2009年，新东方一直坚持自主直营。

    2005年至2009年，新东方处于快速扩张期，如何有效管理不断扩充的分校，一度让俞敏洪颇为踌躇。2006年开始试行分区管理时，周成刚、陈向东等4位副总裁每人负责管理5所散布各地的一级分校，一级分校下面还有二级分校，从总部辐射到二级分校，要经过4个层级。

    之后，分区管理的弊端让俞敏洪警醒。每位主管副总裁个性都比较鲜明，很容易在事实上形成一种内部角逐，他们往往由于理念、风格的差异，彼此不合作，造成诸侯割据与分立现象。这与新东方追求的“一致性、规范性”相悖，于是俞敏洪考虑用新的管理方式去重新架构。

    分区管理之后是垂直管理，在俞敏洪看来，新东方应该建立一种少层级、扁平化、更优化的组织结构，以整齐划一的方式去推进集团战略。

    行动指南

    质量与内涵并重的增长，才是企业可持续的发展模式。