副总裁们当然希望我少干涉，这样他们可以撒开手去干，这我是非常赞成的。但是，个别时候我还是会有一些习惯行为，比如，当下面分校的人给我写了封信反映问题，我看过之后，马上就批复下去。原则上应该是主管副总裁去批示，我把意见反馈给副总裁们。当然，这样的插手管理行为，现在是越来越少了。

    ——2009年2月，俞敏洪接受笔者采访时如是说

    背景分析

    在新东方内部，对俞敏洪的批评与建言始终存在。新东方教育科技集团高级副总裁周成刚说：“老俞喜欢参与，对细节的过分关注，有时会造成宏观问题的搁置。”

    有足够的事例可以佐证周成刚的判断，比如有一次，记者在俞敏洪的办公室里采访他，突然一个电工进来修理电灯。俞敏洪即刻暂停采访，去协助电工修理电灯，直到电工离去他才重新接受采访。俞敏洪的举动，让记者瞠目结舌，他难以想象新东方的董事长会放下身段去做这样一件微不足道的小事儿。

    俞敏洪一直在琢磨为新东方设计一种类似矩阵的交叉管理模式，比如各地分校的财务、人力资源部门，必须双向汇报，既要向北京总部汇报，也要向分校校长汇报。这样，可以更有效地将总部的财务政策、人力资源政策贯彻、推行下去。分校的财务主管、人力资源部门主管的选择与聘用，不是分校校长一个人说了算，总部的人力资源部门也要出具意见。“集团总部各职能部门要对分校人员的质量负起责任，这样的话，我们就可以规避、减少管理分校的潜在风险。”俞敏洪规定，分校校长提拔主要干部，从档案管理到面试、录用，都必须在总部的监控、认可、指导下完成。

    2009年，新东方的重要任务是管理系统的改善与更新。因而，进一步改善组织结构、提升工作效率、形成梯队建设的人力资源系统，注定是新东方主要工作方向与内容。“又好又快”地进入二线城市，这是新东方2009年的基本战略。如何进入？直接收购还是继续直营？俞敏洪还在思考。坦率地说，俞敏洪还没想透彻，“也有可能改变我们一直坚持的直营方式，但首要前提是保证教学质量与水准”。

    有时候，俞敏洪也会很认真地自言自语：“麦当劳、肯德基如何保持那些散布各地的分店的品质一致性？”

    行动指南

    合理的授权与适时的放权，是公司体系再造的一种方式。