新东方没有采取连锁经营的模式，新东方投资的每一家机构都是直营的，而且是全资拥有，员工的股份都需在集团层面确认，分支机构的股份没有和任何其他投资者分享，因为我觉得在中国任何公司股份的分享，都会形成利益上的冲突，利益的冲突就会形成离心力，到最后公司就变得七零八落。

    ——2005年7月，俞敏洪接受《中国经营报》记者采访时如是说

    背景分析

    2004年，美国的一家投资基金在中国内地调查了100多家有一定规模的教育机构，最后只确认了新东方一家是可以投资的。它们给出的理由是：新东方已经建立了一个安全扩张的模式。

    俞敏洪很重视、很尊重新闻记者，但同时他也知道媒体对于新东方发展的影响微乎其微，从1993年到1999年，在没有任何媒体关注的前提下，新东方的事业发展得最为迅猛。长期以来，新东方不大注重市场宣传，靠的更多的是口口相传的口碑营销。2008年12月，新东方委托第三方作出的调查显示：新东方学员中，超过一半的人是因为口碑而报名，其次才是广告和活动。

    为了保证市场运作的规范化，集团每一年都会召集由全国分校参加的市场工作会议，一起讨论方案，有计划、有步骤地开展工作。

    客观上来说，分校的密集成立，对于新东方的组织体系建设形成了“倒逼”之势。数量众多的分校如何管控，如何保证一致性、协调性？新东方教育科技集团的成立，其实就是为了确定新东方管理的标准和制度。新东方现在有43所分校，为了便于联络和管理，各分校都安装了全新的卫星系统，进而实现了形象标志、宣传口号、方针政策、价格体系和监督机制的一体化，既保持了分校的自由度，又保证了集团内部的统一性。

    新东方一直在加紧标准的制定。新东方教育科技集团高级副总裁周成刚曾告诉记者：“我经常听学生们说，上新东方还是要到北京去，那里最正宗。这个现象值得我们反思。为什么没有人说去麦当劳一定要到美国去吃？对于新东方来说，有太多的东西需要标准化，包括硬件和软件。硬件可能包括教室大小、课时长短、收费情况；软件就涉及教师上岗需要什么标准，哪些东西必须讲，哪些可讲可不讲，哪些可以自由发挥等，我们正在一步步规范。”

    行动指南

    建立在制度与规章之上的管理才是科学管理。