用“大拿”要特别小心和警惕，企业很小的时候就应该与“大拿”谈清楚各种条件，并且这些条件应该有一定的前瞻性、预见性。引进第一个“大拿”之后，一定要抓紧引进第二个、第三个，因为只有引入了竞争，“大拿”才会有紧迫感、危机感。这样对于老板来说，一方面增加了人才储备，减轻了企业的运营风险；另一方面也让“大拿”不得不使出浑身解数，拿出全部精力来工作，而不是放在与老板讨价还价上。

    ——摘自2009年9月俞敏洪在APEC中小企业峰会上的演讲

    背景分析

    “大拿”，是北京语言体系中较口语化的词，地域色彩鲜明，意指那些在某些方面具有一定特长与权威的能人、高人。

    早年创业时期，俞敏洪是分批次、递进式引进“大拿”，恰似水泊梁山聚义，能人越聚越多，事业越做越大。通过此种方式，俞敏洪在新东方内部建立起相互牵制、均衡的组织结构。创业早期，俞敏洪给授课教师高薪，同时自己积极准备所有的教学科目，以应对老师炒他的鱿鱼。发放高薪为的是留住“大拿”，自己备课为的是提防“大拿”。俞敏洪虽不是精于权术之人，但在如何驭人方面，也有自己的独特风格。

    尽管俞敏洪在拉拢、防备“大拿”方面煞费苦心、大费周章，但是依然被授课老师造过反。因为俞敏洪不会教GRE考试的逻辑与数学课程，新东方历史上出现了两次严重的老师造反行为，后来，新东方GRE考试的逻辑与数学课程被取消了。

    挨至今日，只要“大拿”们不是集体造反，俞敏洪就没有太多危机感。毕竟，个人英雄主义的草莽时代早已一去不复返。

    商业模式可以模仿，但个性张扬、人本主义、团队制胜的基因无法复制。在高度同质化的教育培训机构竞争中，独特的团队魅力与能力，是另一层面的核心竞争力。

    行动指南

    人与人的合作不是人际关系的简单叠加，而是要复杂、微妙得多。“大拿”进入企业后，要善于在纠缠不清的关系网络里建立信任，与公司实际控制人共同营造互信的平台与机制。