早期的上市公司大多战略不清晰，企业规模不大，业务架构也不尽合理。一方面存在这样的先天不足，另一方面股民对投资回报要求的压力，迫使早期的上市公司为每年的利润奔命。市场好的时候，利润尚可；假如市场连续几年出现严峻形势，企业不能积极调整就会陷进困境。

    ——2001年，王石在接受本书作者采访时如是说

    背景分析

    2001年的万科，已经得益于房地产市场的回暖。作为专注住宅开发的行业龙头，其执行近10年的企业战略逐渐显露巨大的威力。

    到了2007年，万科维持24年来蒸蒸日上的局面，以500亿元的销售额规模成为房地产行业无可争议的第一。与此形成鲜明对比的是，深圳以及上海最早进行股份制改革的相当多企业普遍呈现老态、疲态，屡屡成为并购重组的主要对象。

    回顾这一段城头变幻大王旗，各领风骚没几年的上市公司岁月，王石自己的评论还是比较清醒和理智的：“早期上市的一批公司，包括万科在内，有很大的局限性。以万科为例，进行股份制改革的动力是摆脱上级公司的行政干预，为了稀释上级公司的控股比例，最好的方法是到社会上募股。至于怎么运用募股筹集到的资金，想得并不是很清楚。”显然，与前期万科想法一致的上市公司很多。不过，万科很快意识到，没有清晰的战略，不进行业务聚焦，企业是没有前途的。所以，万科专注从事房地产行业，连续9年做减法。

    直到今天，王石还是很喜欢跟企业和社会公众人士讲“万科的教训”。他承认，万科在上市的头5年里，走了多元化的道路，投资带有一定的盲目性。等意识到的时候，要做调整已经很不容易了。

    行动指南

    公司赚点小钱容易，但是要有长远发展，并能持续保持，则需要有清晰的战略，更需要有持之以恒的执行。