我选接班人有三个标准，第一是这个人一定在公司里做过相当长的时间，对公司很了解；二是他有某些方面的专长；三是这个人要有很强的包容性。他可以不懂地产，但必须懂如何带一个团队。

    ——2004年，王石在接受本书作者采访时如是说

    背景分析

    进入21世纪，对中国的大多数企业来讲，都面临一个新旧领导层更换交接的现实问题。以二次创业为主要特征的企业战略转型和组织变革常常与企业交接班过程融为一体。无论是对企业还是对交接前后的两代企业家而言，都构成了巨大的挑战。企业在交接班操作过程中所面临的问题反映了中国企业的深层矛盾，它在形式上表现为企业高层领导职位任职者的更替，但在本质上却触及企业的治理结构、战略转型、组织与文化再造、企业家个人转型等问题。而在众多著名企业之中，万科的交班，被认为是迄今为止最为平稳，也是最为成功的一个案例。

    郁亮1999年开始任职常务副总经理，他自称：“5年了，我才想明白我这个总经理职位可以做什么、我要做什么。”郁亮这个寻找感觉的过程从2000年到2002年前后花了大约3年的时间。在这3年的时间里，他所做的就是团结大家，和他的团队相互熟悉乃至建立信任。

    行动指南

    设定一个有效的候选人甄别条件，并且积极培养人才，才能为企业找到合适的第二代领导人。