行业不同，生命周期也不一样。但是就客户导向来说，越是发展成熟的市场越需要这种研究。

    如今万科的产品品类划分为8大块，其中绝大部分是针对市场的刚性需求。而通过对刚性市场的客户研究，万科发现，其购买房屋的核心驱动力是基本划分为4个阶段的家庭生命周期：结婚带来的首次置业；孩子出生后的首次居住改善；多代同居带来的再次改善；老人“空巢期”的更换需求。这4个典型的阶段会带来多种不同的产品出现，同时其中具有很多共性的需求，这种归类构成万科新的产品品类架构，并由此放弃了此前的很多产品。

    ——2007年1月，王石在接受《21世纪经济报道》采访时如是说

    背景分析

    从2004年起，万科的一个重点工作是进行客户研究和细分，研究不同人群的共性需求，为大规模的标准化工厂生产做准备——显然，这个工业产品的思路，将完全改变万科原有的产品理念。为此，万科拿出了大量的资源和足够的耐心，在过去的数年里，整个营销系统大概1/3的员工在专门做客户研究工作，然后完成集团的品类管理。并成为国内房地产企业中，第一家用完整的、系统性的方式去做企业的产品架构研究的开发商。

    现在，万科还希望通过研究定型产品，与正在推行的装修房策略结合起来，以产生放大效果。深圳“万科产品体验馆”，展示着其住宅功能、客户服务等方面的研究和运用成果，比如有专门为老年人设计的厨房、为行动不便人士设计的卫生间。这种为满足大规模工业化生产的标准化个性需求，是传统思路提供不了的，也正是其价值所在。

    产品线的巨大变化，必然带来营销观念和策略的变革。国内开发商往往是针对单个项目和自身企业做营销推广，万科以前也是如此。而现在，万科营销部门的观念，正转为针对客户的需求来做市场，即非常清晰地针对特定的客户做特定渠道的营销。

    行动指南

    细分客户，满足不同客户的真正需求，尝试为满足大规模工业化生产的标准化个性需求。