“职业经理”概念应是“以管理为生，精于管理”。

    1998年底，万科总部曾经对公司的职业经理阶层进行了一次调查。调查显示：几乎所有被调查者都具有很好的团队意识。这主要反映在当个人掌握外部资源时，都倾向于把资源拿出来团体共享，尽管这么做有可能会降低其本人的工作业绩，但职业经理们都能理解并接受这一事实。

    可以说，经过这些年的努力，万科的职业经理队伍已经称得上是一支较为成功的团队，他们专业的素质及才干，他们在资源共享、互相协作中表现出的默契与大度，都在公司的发展中起着重要的作用。

    然而这还远远不够，在激烈的市场竞争面前，万科需要的是众志成城，需要的是每一个职员、每一个主管、每一个高层管理人员，都能够发挥合作、进取、创新的精神，只有这样，万科才称得上是一支胜利的团队，一支充满希望的团队。

    ——2001年，王石在接受本书作者采访时如是说

    背景分析

    2001年，万科和上海交通大学管理学院进行合作开发万科人才资质模型，将万科对员工和经理进行资格认证的过程标准化、模型化。经过几年时间的调整，简化为36个指标的资质模型于2004年在万科集团内正式推行。模型分为7个，包括“万科通用资质模型”、“万科领导力资质模型”，以及“销售”、“设计”、“工程”、“客户服务”等5个分专业的资质模型。

    资质模型可以理解为万科的文化价值观和战略的载体。有些销售业绩高的人并不一定就适合做领导者，单纯依靠绩效考核很可能将人安排到不合适的位置上，这种错位对个人、对公司都是一种损失。而资质模型的作用正是避免这种情况的出现。

    资质模型不是考核工具，而是从具体的指标出发，告诉你哪些地方做得好，哪些地方做得不好，而你本人的资质更适合做哪一类事情，帮助你描绘职业前景。

    行动指南

    每一家企业都需要建立自己的人才资质模型，虽然投入未必要像万科那么大，但是朝这个方向持续努力是必不可少的。