（1987年）万科原来的管理团队成员来自机关、学校、部队、出版社……包括我在内，都没有运转一间商业企业的经验。表面上，生意红火，企业管理却很粗放，以仓库管理举例，如何进货出货、如何核销都没有成文的规章制度，可谓急待改进。两人不负众望，表现出出色的职业素质，管理逻辑清晰，销售渠道也处在稳定扩张的阶段。加强管理，意味着对原来习惯做法的修正乃至否定。在遇到他们同老职员发生冲突时，我都是坚定地站在两位专业人士一边。

    ……

    第一次引进专业人士，却以失败告终。在杜小腾离职后，我提升北京公司经理蔡顺成为我的助手。

    这场风波给我的教训是，在管理团队的改造上，引进“空降兵”是容易的做法，但却孕育着很大的风险，如何使新老团队融合，思想融合要比技术层面的改善更为重要。价值观是第一的，一旦新老骨干的价值观念相左，发生冲突就无法弥和。

    ——王石、缪川，《道路与梦想》，中信出版社，2006年1月

    背景分析

    企业引进大量的专业“空降兵”固然是好事，但是，这些“空降兵”有着不同的职业背景，在不同类别的企业中工作过，各自的经营理念、工作风格都不相同，在日常工作协作和配合当中，往往会产生许多不协调，甚至冲突。管理理念的冲突造成管理的不和谐，管理的不和谐导致企业的人事斗争。

    于是，企业家就多了一项工作：协调“空降兵团”的协作。有的企业家协调能力高，能够使这些“空降兵”们互相合作；有的企业家控制能力弱一些，就只好任凭这些“空降兵”“互立山头，各自为政”，最后不得不请神出门。

    因此，企业在引进“空降兵”时要增加一些选择标准，充分考虑文化的适应性、管理模式的适应性、高管团队的适应性。如果感觉有必要，可以考虑企业管理模式变革，从而更好地适应新的团队运作。

    行动指南

    谨慎选用“空降兵”，但是要力争把企业建设成为一个开放的平台。