“如果为了‘搏’到一次成功的话，我就不做红杉这个基金了。因为未来5～10年，中国会有很多高速成长的企业，撞到一次并非成功投资的标志。而如果未来10年，在NASDAQ上市的有50家超过10亿美元市值的公司，红杉中国投资的企业能在其中占到一定的比例——这才是我们的目标。”

    领域无边界，投资并不回避“红海”

    2005年9月，在刚刚完成资金募集后，红杉中国将自己的第一笔资金投出。亚洲互动传媒成为这个“幸运儿”，红杉资本的第一单投入近600万美元。

    亚洲互动传媒最早的名称为北京宽视网络技术有限公司，创建人为崔建平。

    崔建平，1964年出生，毕业于清华自动化系。1992年担任北京华海计算机设备公司副总经理。2002年4月，崔建平投资15万美元，成立北京宽视网络技术有限公司，主营业务为电子信息技术。

    崔建平留给人的印象是一位“低调的技术型人才”，他会穿着价格不超过百元的白色化纤衬衫，非常不时髦的裤子。崔建平认为自己是做技术的，对吃穿没有太多的关注，他更喜欢埋头做技术。

    到2004年7月，崔建平在英属百慕大群岛成立亚洲互动传媒有限公司，通过股权转让，北京宽视网络公司成为亚洲互动传媒的全资子公司。

    亚洲互动传媒最早的主打业务是电视节目指南（television Program Guide，简称tVPG），又有人称之为节目导视。如今，数字电视中有一个专门播出电视节目预告的频道，这就是所谓tVPG。一方面，电视仍然是强势媒体；但另一方面，人们对电视节目的期待也有所弱化。实际上，电视台自身对节目预告颇为重视，它们或者在其他节目中插播预告，或者同其他媒体合作。

    在播放节目指南的时候，由于节目预告只占画面的一部分，其余部分可以做广告。从长期来看，电视内容会对电视节目指南产生一定的依赖性，既然收视率的竞争是如此激烈，那么运营tVPG的公司将会从电视台获得其他机会，比如说广告代理，而这正是亚洲互动传媒的运营模式。

    tVPG从根本上改变了一个技术公司在电视媒体领域的参与，因为这一提供频道导视和广告代理的业务，真正把巨大的电视市场牢牢把握在自己手中，可以说是一个新的模式的开创者。

    电视媒体是传统行业，这个行业内竞争激烈，但沈南鹏觉得，投资不应该回避传统行业，“红海”也存在利益。只要有机会，就应该主动抓住。而且红杉关注的投资对象，都是以消费经济为驱动，又具有成长前景，然后通过不断构建优势壁垒以实现市场优势的企业。在这一投资理念的指导下，沈南鹏选择了亚洲互动传媒。

    亚洲互动传媒的主营业务是节目导视，未来电视频道的内容必将极为丰富。所以沈南鹏认为，以后收视率最高的将不是电视频道而是收视频道，电视观众真正“苦恼”的将是如何更快捷、更准确地找到自己喜欢的电视节目，而这正是亚洲互动传媒的节目导视频道存在的意义。

    沈南鹏认为tVPG将改变人们看电视和选择电视的习惯，而随之发生改变的还有广告主们，他们也会改变广告投放的渠道。这些改变也为亚洲互动传媒提供了清晰的商业模式和赢利前景：当观众打开电视首先浏览的是导视频道，而调换频道的间隙浏览的也将是导视频道，而在导视频道上投放广告，观众的到达率将比其他传统频道要高得多，广告将成为导视频道稳定的赢利方式。

    基于这些认识，沈南鹏决定将红杉中国的第一笔投资下注到亚洲互动传媒上。

    自2005年10月红杉资本进入亚洲互动传媒后，日本不少大公司也相继向其投资。包括日本最大的广告公司电通、日本最大的卫星通信公司JSAt、伊藤忠商事、Ntt移动通讯公司以及JCD公司。

    亚洲互动传媒在得到投资之后，果然不负众望。2007年4月，亚洲互动传媒在东京证券交易所成功上市，成为首家在日本上市的中国企业。

    根据亚洲互动传媒的上市招股说明书，2005年该公司净利润达到4.65亿日元（约3000万元），净资产18.97亿日元（约1.26亿元）。

    在公司的主要业务收入比重中，电子节目单业务占了36.16%，广告代理业务占59.78%。而其2006年2851.8万美元的销售额，已经是2005年销售额的4倍多，毛利率和净利润，2006年都是2005年的2倍多。

    亚洲互动传媒在东交所上市后，受到了市场的广泛关注。原定新股发行805万股，每股640日元（折合人民币约10元），但开盘后因为买盘众多，首日交易价上升到了672日元，2007年7月中旬一度冲高至2055日元。

    到上市前，红杉中国占亚洲互动传媒总股本的11.56%，张帆任亚洲互动传媒的董事。2008年5月红杉套现1.34%股份，仍持有亚洲传媒9.19%的股份，为其第二大股东，亚洲互动传媒的上市给红杉中国带来了近7倍的投资回报。

    捕捉热点，投资互联网

    2005年9月，红杉中国的第一期2亿美元风险资金迅速募集到位，沈南鹏开始长袖善舞于中国高速发展的各行各业。

    美国红杉资本的传统是关注高科技领域的企业，沈南鹏入主红杉中国后，关注点放在了tMt（电信、媒体、科技）领域。互联网是当时的热点，这成为沈南鹏的第一选择。

    选择投资互联网企业，沈南鹏主要考虑的是企业的执行力与切入点，“要看这个网站是不是有自己的核心竞争力”。在互联网功能细分的时代，与门户提供内容相比，社区搜索似乎对提升用户体验有更大的帮助，于是，立足于搜索的奇虎网成为红杉中国投资的首家网站。

    2005年9月，雅虎中国原副总裁齐向东离职，随后创立奇虎网。奇虎网以搜索为主，搜索发展方向定位在eb2.0搜索上。

    所谓的eb2.0搜索，主要包括论坛和社区搜索。这是互联网发展、搜索市场细分化、互联网草根阶层发展的必然趋势。

    奇虎网定位为全球智能化中文社区论坛搜索引擎，目标就是致力于帮助网民从海量的互联网内容中便捷地获取信息，并帮助各大社区论坛增加搜索功能。

    奇虎在成立之初，就确定了自己的基本思路：奇虎社区中有大量UGC（User Generated Content，用户自生产内容）——博客、视频、帖子等，这些内容鱼龙混杂、数目巨大，普通的搜索技术不知道如何下手，奇虎则利用自身在搜索上的优势，研发专门针对社区的搜索技术，搜到有价值的内容，再根据用户不同的兴趣爱好将其聚合成不同的内容资讯。

    奇虎的魅力就是论坛“集市”，它将“搜索”与“社区”融合，首创“社区+搜索”的模式，把社区论坛和搜索这两大最热概念黏合在了一起。

    从亚洲传媒的tVPG到奇虎网的论坛“集市”，沈南鹏的红杉中国团队，似乎没有红杉美国投资组合的连贯性与清晰的线路感。这恰恰又是红杉资本的魅力所在：即使有美国成功的范本，当红杉进入一个新的市场环境中时，仍会去挖掘与以往完全不同的机会。

    比如，回过头去看20世纪70年代的红杉，也无法看出它的投资路径。沈南鹏所做的，只是寻找在中国高速增长的经济下，不断衍生的新概念。美国的市场早在几十年前就已成熟，红杉只需要专注于科技发展。但在中国，社会的发展本身就是巨大的机会。这就迫使沈南鹏去考察那些概念上新颖，又能在具体领域有所突破的先行者，奇虎的“搜索”创新正是沈南鹏所关注的。

    一般来说，一家想得到风险投资的公司都要准备一份很“好看”的商业计划书，然后再找VC递计划书，如果某个VC对计划书有兴趣，才会找这家公司谈，并从各个方面调查这家公司的情况，进而才有合作的可能。

    但奇虎不是这样的，齐向东承认奇虎最初根本没有时间给红杉提供商业计划书。虽然后来有了正式的商业计划书，但那也是他们与VC共同做出来的。在奇虎拿到投资之前，很多人认为没有计划书就可以得到投资完全是不可思议的事。

    作为一个风险投资商，尤其是互联网行业的风投更看重团队，有一支能够战斗的团队是在互联网能够站住脚的根本。

    沈南鹏很赞同“风险投资就是投人”的说法，这一点在他投资奇虎上展现无遗。

    奇虎的管理团队正是他们的最大亮点，他们多数都是互联网行业的佼佼者，有着丰富的实践和管理经验。而奇虎定位的“社区+搜索”的商业模式，以及其使用者的深度和黏性等，这些也被沈南鹏所看重。虽然与奇虎谈判的时间很短，沈南鹏对奇虎的商业模式和管理团队相当看好。

    作为奇虎的创始人兼总裁，齐向东曾担任过3721的总经理、雅虎中国的副总裁，追随他创业的基本都是原来3721和雅虎的骨干员工。奇虎有200多人，至少有一半以上是3721的老员工。

    这些人在齐向东创业初期就迅速聚集在他的身边，正如齐向东后来回忆的：“刚刚开始的时候，我没有给他们太多的承诺，也没有很多钱给他们高收入，但是在3721奋斗的过程中，大家建立了深厚的信任和感情。我们都深信大家聚集在一起，一定可以做一些让中国互联网震撼的事，一定能够将奇虎做成一个有广泛影响力的、让人尊重的公司。大家因为这样的理想聚集在一起，所以有很强的战斗力，这也是奇虎能够很快拿到融资的一个主要原因。”

    如此大规模的团队因为过去的经历，不需要太长时间的磨合，而且奇虎的骨干员工都积累了非常丰富的经验。这是沈南鹏希望看到的，做搜索网站，技术是很重要的，奇虎团队中最宝贵的也是技术团队。

    奇虎的技术团队从20世纪90年代末就开始做搜索，他们当时还是3721的核心团队。当时做搜索的除了3721，还有后来鼎鼎有名的百度。百度专注于网页搜索，而3721则选择了地址栏搜索。

    3721在卖给雅虎之前，教会了那些不懂英文的中国人在地址栏里输入中文地址上网。中国网民能发展到现在的规模，3721作出了非常大的贡献，而他们的技术团队更是功不可没。

    奇虎拥有这样一支技术团队，沈南鹏自然不用担心奇虎的产品。

    在认真研究过奇虎的商业模式、团队和产品之后，沈南鹏决定投资奇虎。2006年3月，以红杉中国为首的5家国际知名风险投资机构对刚刚诞生7个月的奇虎联合投资2000万美元。同年11月，沈南鹏的红杉中国再次对奇虎进行注资。

    短短一年之内，红杉中国连续两次注资奇虎，这让很多互联网公司眼热不已。奇虎的创新与团队，吸引着沈南鹏。通过对奇虎网的两轮投资，沈南鹏让人看到捕捉投资热点的魄力。

    “第一个介入一家公司、一个行业”，梦想终实现

    北京，沈南鹏的办公室内。靠墙的柜子里摆放着几本动漫书，还有两个可爱的卡通玩具。这些物品看起来似乎和沈南鹏的身份不搭边，但那两个玩具正是红遍中国的“虹猫蓝兔”，而创造它们的湖南宏梦卡通公司正是沈南鹏投资的。

    2006年5月18日，红杉中国注资750万美元，与宏梦卡通联手，共同组建宏梦数码（湖南）有限公司，进行“虹猫蓝兔”系列动画节目延伸产品的开发、生产和经营。这是中国卡通业第一次引入国际风险投资，也是世界顶级风投基金首次进入湖南企业。

    沈南鹏要做第一个吃螃蟹的人，正如他所说的，“能够第一个介入一家公司、一个行业，是我梦寐以求的事”。

    “2006CCtV中国经济年度人物”颁奖时，沈南鹏曾针对中国动漫产业发表过这样的言论：“我女儿在香港，接触的都是国外的卡通形象。我每次出差，都会到各地给她挑选一些有特色的中国卡通玩具，但每次都空手而归。我们曾经有的‘齐天大圣’到底哪里去了？这萌发了我投资有中国特色的动漫产业的梦想。”

    沈南鹏在香港定居，生活在那里的女儿每天接触到的多是国外的卡通形象。作为中国人，沈南鹏觉得女儿不能缺少中国文化的卡通形象。从那时起，他便开始寻找中国最有实力的卡通公司。很快他找到了王宏，找到了宏梦卡通。

    1997年，王宏与北京三辰董事长孙文华合资成立湖南三辰卡通公司，王宏任总裁。1997年6月1日起，《蓝猫淘气3000问》在全国一千多家电视台露脸，迅速在亿万儿童心目中树立了国产动画第一品牌的形象，王宏一举成为业界有名的“蓝猫之父”。

    2004年5月，王宏离开了三辰卡通，带着他39%股权折现的5000万元。一个月后，王宏二次创业，与曾执导电视剧《英雄无悔》、《家园》、《孙中山》的著名导演贺梦凡，注资6000万，成立了湖南宏梦卡通公司。王宏担任董事长，贺梦凡任总裁。他们还请来了作家余华担任公司的文学顾问，美术家韩美林担任美术顾问。

    王宏和贺梦凡胸有成竹，他们认为动漫在中国属于朝阳产业，一定蕴藏着巨大的商机。而6000万不是一笔小数目，这足够打造出中国最好的卡通动漫企业。然而，事与愿违，动漫产品的生产成本与电视台的收购价格实行倒挂，而衍生产品的开发推广又不能及时跟上。宏梦卡通虽然已经在动漫卡通产品的制作上有了一定的规模，但公司的资金难以持续供应。很快，两人前期投入的6000多万元人民币眼看着就要花完了。

    缺乏发展资金的宏梦卡通此时找到了沈南鹏，当时的宏梦卡通已经有一个不错的团队，只是还不够完善，尤其是在管理和产业化方面存在一些问题。

    在沈南鹏看来，好的创意对于文化产业的发展非常重要，但不是光有好创意的文化企业就适合风险投资的进入。有很多文化创意产业的项目不一定有大的市场，这就很难实现产业化。

    而此时的宏梦卡通已经具备了一定的生产规模，它每年可以生产15000多分钟的卡通作品，2006年通过国家审核的作品就达到11000分钟，最重要的是宏梦卡通的作品已经在全国500多家电视台播出，有一定的市场基础。

    沈南鹏看到宏梦卡通不仅仅拥有好的创意，它还有《虹猫蓝兔七侠传》等一大批好的产品，同时，只要发展得好，在未来还可以通过播出卡通节目、生产衍生产品等方式来实现产业化和规模化。沈南鹏觉得，宏梦卡通的产品要学习美国迪斯尼公司，形成一个品牌效应，由单纯的动漫公司变身为娱乐公司，这样才会有更广阔的市场前景。

    作为曾经的创业者，沈南鹏也看到了王宏、贺梦凡身上的创业热情。如果能够帮助他们创办具有品牌价值的企业，这对沈南鹏来说也是一件非常有意义的事。更何况宏梦卡通的很多产品还融入了中国传统文化，不但保证了产品质量，而且很容易形成文化影响力，这也是沈南鹏一直追寻的企业文化。

    因此，沈南鹏在首次与王宏面谈后，只用了半天时间，就决定投资。

    卡通产业是文化产业，不是高科技。而国际上，早已认可了卡通商业模式，因此它的商业价值很大。而这也是沈南鹏率领下的红杉中国第一次投资文化产业，在此之前，沈南鹏曾花费半年时间考察国内的文化行业。

    无论是从企业治理结构、产业发展思路，还是管理团队和制作团队，最有希望成为中国“迪斯尼”的，在沈南鹏看来仍是王宏的宏梦卡通。王宏可以称得上是中国卡通第一人，他的团队执行力强，宏梦卡通无疑是中国综合实力最强的原创卡通企业。

    沈南鹏的投资绝不只限于It行业，他关注所有高成长的潜力企业，而且一直坚持“以人为本”，坚持投资“团队”。而卡通行业是一个飞速崛起的新兴产业，发展潜力巨大，宏梦的管理层也已经被市场证明过。

    同时，沈南鹏投资始终“钟情第一”，宏梦是中国第一个原创传统动漫企业，而红杉也将成为第一个介入该领域的公司。此时的中国动漫行业正处在起步阶段，几年内一定会发生巨大变化。所以，沈南鹏觉得有必要参与其中。

    当时的大背景也促使沈南鹏做出决定，中国一直没有真正属于自己的原创卡通动漫形象，却是全球最大的卡通产品消费市场。其中，仅对卡通衍生产品的需求规模，已达2000亿元，并且仍将以平均每年40%的速度递增。

    有了这些背景，沈南鹏带领红杉资本进入了动漫行业。

    接下来，沈南鹏开始全方位“进驻”宏梦卡通。他亲自担任宏梦卡通的董事，并帮助宏梦卡通建立起了一支专业的金融人才队伍。同时，沈南鹏还帮宏梦卡通挖来了有不凡实力的卡通衍生产品的开发人员和营销人员，开始慢慢打造出一个国际化动漫企业所应具备的完整人才链和产业链。

    每次开董事会，沈南鹏一定会做的事就是给宏梦卡通画公司组织架构图。在宏梦卡通这样以创意为主导的公司，很容易出现决策权不清的“灰色地带”：在很多问题上，到底是创作人员还是经营人员更有决策权？在日常的工作中，信息又该如何流通，创作人员和经营人员又该如何合作？

    对此，沈南鹏给了宏梦卡通非常切实的建议：每隔一段时间，大家坐在一起画组织架构图，分清楚谁直接向CEO报告、分公司的负责人向CEO还是向副总报告、有哪些人之间的联系是实线、哪些人之间的联系是虚线……

    在沈南鹏的指导之下，宏梦卡通的管理水平更上一层楼。

    红杉资本与沈南鹏的加入，对王宏和他的宏梦卡通而言，犹如装上了强劲的助推器。

    在动漫行业，缺钱一直是最大的难题，一旦有了足够的资金注入，发展就要快速得多。随着红杉的资金投入，王宏的梦想开始明确起来：将来的目标就是中国的“迪斯尼”。

    2006年，宏梦卡通推出的卡通图书连续多次名列各大图书市场的销售榜前30名。在短短数月时间里，宏梦卡通的图书销售超过600万册。

    宏梦卡通还在全国各个电视台播放卡通节目，以此换来了大量的广告时段，广告收入也日益增加。同时，宏梦卡通的衍生产品也开始走向市场，“虹猫蓝兔”形象的服装、文具、日用品、儿童食品以及儿童药品等开始抢占市场份额。

    注重自身产品发展的同时，宏梦卡通还和常州中华恐龙园、张家界景区等建立起了合作关系，将宏梦卡通的一些动漫故事场景放在这些景区内，以吸引更多的游人参观。而宏梦卡通则可以和这些景区进行门票的分成。

    宏梦卡通还在长沙经济技术开发区兴建了占地300亩的动画制作基地，形成了“节目制作、版权交易、广告经营、品牌授权、衍生产品开发、整合娱乐营销”的完整产业链，投资组建了虹猫蓝兔卡通产业公司、宏梦银河传媒公司、虹猫蓝兔医药公司，宏梦卡通已基本形成产业集团模式。

    王宏做卡通一直以美国迪斯尼为榜样，在他看来，“在中国，不做产业链延伸，动画公司很难生存”。而有了沈南鹏和红杉的支持，王宏的“迪斯尼梦想”逐步实现。

    投资农业——传统行业的“新意”

    2006年5月，红杉中国向福建的利农集团投资500万美元。沈南鹏的这次投资，出乎很多人的意料。

    福建利农，是一家以生产有机蔬菜为主，集研究、育种、种植、生产、加工、贮藏为一体的农业蔬菜公司。这样一家农业科技公司，似乎和风险投资扯不上一点关系，却得到了沈南鹏红杉中国基金的青睐。

    红杉资本是“从不投资距离硅谷40英里半径以外的公司”，因为美国高科技公司大多集中在硅谷。红杉也一直坚持投资高科技领域的企业，而沈南鹏带领下的红杉中国，却将资本的触角伸向了农业领域，这也是有三十多年历史的红杉资本首次投资农业领域。

    沈南鹏似乎有意让所有的人惊讶，尽管多数专攻高科技领域的投资者一直“看不上”福建利农，沈南鹏却声称，自己还是“追着”利农集团的CEO马承榕才取得投资权的。

    沈南鹏能够跳出投资者对高科技领域的迷恋，涉足农业这样的传统行业，在于他能打破常规、不拘泥投资的风格。一般投资者都不太愿意关注农业，沈南鹏的广阔视野却让他能抓住机会，出奇制胜。

    农业最早引起沈南鹏的注意，源于2000年12月。当时，被誉为“中国战略农业旗舰”的福建超大现代农业集团在香港联合交易所成功上市。沈南鹏意识到，农业领域也大有文章可做。等到2004年中国绿色食品上市后，沈南鹏相信，农业已经成为资本市场的重要板块。只要有新的改良型公司出现，农业领域的公司上市一定不成问题。

    福建超大农业能够上市，在于它的创新思想。超大坚持“走绿色道路，创生态文明”的经营理念，致力于绿色生产资料开发、绿色生产基地建设、绿色农业科技研发、绿色营销网络拓展。经过几年的努力，成功地构建起一条从种子、有机肥料、生物农药供应到农产品生产加工基地到社区连锁专卖、单位配送、批发网络、出口创汇的自成品牌的“绿色生态产业链”。

    超大对农业产品的改良引起了沈南鹏的极大兴趣，沈南鹏一直积极地寻找在农业领域有所创新的企业和企业家。2006年，他终于找到了一个人这个人就是福建利农的CEO马承榕。

    马承榕毕业于福建师范大学，1999年1月加入福建超大集团，曾担任超大的副总裁，主要负责超大基地建设策划与业务发展以及宣传、销售和物流的管理。马承榕不仅在农业领域有着多年的从业经验，对于公司管理及项目投资也有独到之处。

    2004年，马承榕离开超大，创建了福建利农。公司的农业基地在福建，总部则设在香港。同在香港的沈南鹏很快找到了马承榕，马承榕的利农有着不一样的运营模式，这正是沈南鹏“追着”要给利农投资的原因。

    经常亲自到农田里工作的马承榕，没有研究过沈南鹏的“携程模式”。但他的利农集团有着相同的发展思路：在有着高附加值，但又难以种植的蔬菜领域，寻找出一套可以被复制的生产管理模式，然后再借助沃尔玛的渠道销售出去，打造品牌。

    马承榕这种坚持品质、走高端的“品牌”思路，是促使沈南鹏投资利农的关键所在。正如沈南鹏所说，这“就像蒙牛开始有特伦苏等高端牛奶一样，如果不想去农贸市场买那些参差不齐、烂烂的蔬菜，就需要利农公司包装精美、安全绿色的蔬菜。注重高端市场的沃尔玛是利农最重要的客户”。

    当然，要实现这一模式并非易事。蔬菜的种植效果因地而异，而且各地消费蔬菜的习惯也不尽相同，最重要的是，管理种植蔬菜的农民，和管理企业里那些坐办公室的工作人员，需要有“不一样”的智慧。

    这个看起来很难的任务，马承榕却做到了。他将利农的“工业化生产”分为三个层面：首先，通过大量的试验，确保其蔬菜品种的优势。利农每年试验超过3000个品种的蔬菜，然后从中找出产量高、抗病性好、外观好以及能够辐射一个较大市场消费习惯的产品。其次，雇佣专业人员对各个城市的消费习惯进行研究，了解每月里哪些品种的蔬菜能够获得更好的销量和销售价格。最后，成为沃尔玛的供应商，从福建市场开始做起，面向全国塑造品牌。

    马承榕的这套体系，一直进展顺利。在看到利农这套农业“工业化生产”的模式之后，沈南鹏“迫不及待”地给马承榕投了500万美元。在2006年5月拿到沈南鹏的投资后，马承榕告诉沈南鹏，利农的整套“工业化生产”规范会在2006年12月完成，一旦顺利实行，将让2006年3000万人民币的收入成倍扩大。

    马承榕在得到红杉的注入资金后，带领利农更加快速地成长。“利农”品牌的蔬果产品开始销往美、欧、日、韩等国家及东南亚和港澳地区，并在中国香港百佳、沃尔玛、家乐福等大型超市和中国香港农产品专业市场畅销，供不应求，深受消费者欢迎。

    在看到利农的可喜成绩后，沈南鹏于2007年2月再次对利农追加投资。利农的迅速发展带给红杉中国的远不止经济上的价值，沈南鹏进一步拓展了红杉资本的投资领域。

    “下注”众合保险，加速行业整合

    2006年6月，红杉中国基金以1000万美元投资中国众合有限公司。众合为一家保险中介服务行业的公司，其董事长名叫郑磊。他早年与沈南鹏颇有些渊源，红杉此次能有如此大手笔，沈南鹏在其中起了决定性作用。

    早在1999年，沈南鹏供职于德意志银行时，就曾与郑磊有过合作。当时，郑磊成立了一家公司，主要业务是做股民证券交易系统终端产品的生产和服务。随着股市的火暴，郑磊的产品也卖得不错，生产规模不断扩大。

    随着公司规模的扩大，郑磊在流动资金方面很快就遇到了困境。于是，他开始有意接触一些风险投资。而当时担任德意志银行中国资本市场主管的沈南鹏正好成为郑磊的融资顾问，两人因此相识，并成为朋友。

    后来，沈南鹏离开德意志银行，接连创办携程、如家。而郑磊的公司因为融资失利被迫关掉，郑磊痛定思痛，暂别了商界。沈郑两人也多年不再联系。

    2003年，郑磊在认真研究携程、国美的模式后，决定以同样的模式进军保险业。他先在自己的老家太原成立了山西中保代理公司，进行保险销售体系局部市场的试验。在取得不错成绩后，于2004年转战北京，成立北京联众保险代理公司，2004年全年销售收入达到4000万元，连续两年销售增长达300%。

    到2005年，经过两年的打拼，郑磊倾力打造的众合“保险产品超市”的商业模式已基本成型，团队建设也打造完成，北京联众公司也已成为中国众合全国扩张样板和标准。郑磊觉得自己的基本功已经扎实了，他需要资本市场的有利支持。于是，郑磊开始寻找合适的投资机构，四处融资。

    这期间，郑磊认识了美林亚太中国区主席刘二飞。刘二飞告诉郑磊，众合公司现在规模还太小，美林是不会有投资意向的。不过，刘二飞是个热心肠，为了不让郑磊太过失望，给他推荐了一个投资界的人，这个人就是沈南鹏。

    尽管自从2000年一别之后，郑磊再也没有见过沈南鹏，但沈南鹏连续两次登陆纳斯达克，业内谁人不知。郑磊也知道沈南鹏创建了红杉中国基金，但他听说该基金只投资互联网等高科技企业，所以对红杉也没有太多的想法，一直没去找沈南鹏。

    直到2006年4月，刘二飞把郑磊正在融资的情况告诉了在香港的沈南鹏。沈南鹏很欣赏众合的保险业“携程模式”，认为这是个不错的机会。于是，沈南鹏拨通了郑磊的手机：“老郑，谁说我们只投高新技术企业的？我们什么都投。其他几家投资者你都不用考虑了，我们红杉来做你这个案子。”

    郑磊接到电话后，大喜过望。他与沈南鹏有多年交情，彼此交流肯定没有障碍。再则沈南鹏有过创办携程的经历，而自己的众合又有保险业的“携程”之称，这样的合作机会令郑磊兴奋不已。

    但郑磊很快又陷入矛盾之中，原来郑磊在沈南鹏打来电话之前，已经和IDG以及弘毅投资的几个投资人谈过合作事宜。虽然还没有签合同，但在接触过程中彼此相处得很愉快，也都成了很好的朋友。而且当时弘毅投资的投资人，都买好了去众合上海、重庆等分公司进行调查的机票，如此一来，郑磊有些难以取舍。

    沈南鹏看准了的事，就不会轻易放手。办事讲究效率的他，在打电话的当天晚上，就让郑磊将意向合同传真过去。沈南鹏只是在这个合同上把其他公司的名字改成红杉中国，价格方面没有任何异议就给郑磊传了回来。

    郑磊没想到沈南鹏的动作这么快。“当晚，沈南鹏便要和我在传真件上签字。”郑磊后来回忆道。面对新朋旧友，郑磊左右为难。在经过了两天的思想斗争后，郑磊最终决定与老友沈南鹏合作。

    第三天，沈南鹏便委托红杉中国在北京的合伙人张帆代表红杉在合同上签字。沈南鹏以友情、速度和对众合的认同拿下了这个大单。

    当时，郑磊怕伤害了新认识的几个投资人，还考虑让几家共同投资。谁料，“VC前辈”IDG和“VC新秀”沈南鹏谁也不肯“分”1000万美元“这碟小菜”，最终只得让沈南鹏“独享”。郑磊在与红杉签完合同后的那几天，忙着到处请客赔罪，用郑磊的话说，“大家都是很好的朋友”。

    红杉中国的1000万美元约占众合30%的股份，郑磊在得到这笔资金后，开始认真规划众合的未来：从市场策略上讲，众合要走国美之路，向规模要效益；从服务体验上讲，众合要走携程之道，向电子商务要效益。郑磊规划中的未来众合的形象是：中国金融产品渠道商和品牌服务商。

    在得到红杉注资后的两年时间里，众合在保险中介业强势发展，2007年已在北京、上海、天津、宁波、青岛、济南、深圳等10多个城市设立了分支机构，初步完成了全国性布局。郑磊的目标是在全国65个大中城市开设分支机构，这样一来，众合将占据全国财险和寿险60%以上的市场。

    多数人可能会认为，沈南鹏“下注”众合保险，是因为与郑磊的私交。实际上，作为一名职业投资家，沈南鹏关注更多的是众合保险独特的营运模式。

    沈南鹏知道保险中介公司如果单一市场经营，经营效果会非常糟糕，但如果能将一个成熟的商业模式扩大到全国范围，获得相对于保险公司较好的谈判能力，就可以实现规模效益。而众合保险的模式，正是在有一个遍及全国的销售渠道后，从车险业务延伸至财险和寿险。业务的规模化拓展为众合赢得了沈南鹏的资金。

    在2007年前，保险中介公司74%都处于亏损状态，全国共有79家专业保险中介机构退出了市场。甚至在业内有影响力的中介公司，尽管保费收入可观，仍未能实现赢利。这主要是因为保险公司绕开了保险中介渠道，以直销的方式销售产品。

    一般寿险公司7～8年方能实现赢利，而财险公司的赢利时间至少要3年以上，保险中介公司的赢利时间就更长。而众合却是从2003年开业就持续赢利，沈南鹏迅速判断出众合的价值所在。他在认真研究过众合的赢利模式后，得出结论：“这就是我要找的金融服务业的携程模式。”

    沈南鹏也注意到中国保险深度仅为3.4%，远低于世界发达国家水平，这说明中国的保险市场有极大的发展潜力。更重要的是，中国有100多家中外保险机构，市场上有数以千计的保险、理财产品，这也为众合这样的保险代理机构提供了丰富的产品来源。

    同时，中国的保险市场也在日益扩大。据有关数据统计显示，2006年全国保费收入为6000亿元。根据数据，可以判断出我国保险业至少可以保持30年的高增长。而且，中国保监会也有意扶持有实力的中介机构，从“要规范发展保险中介市场，鼓励和促进专业保险中介机构创新经营模式，发挥专业经营优势，形成规模；按照职业化、专业化的方向，稳步推进保险营销体制改革”的政策中，就可以看出保险中介市场的发展空间。

    沈南鹏综合了这些因素，看到了这片“蓝海”，果断出手，“下注”众合。自从红杉投资众合以后，整个保险中介行业出现迅速整合的现象，对全国1800多家保险代理公司的影响是巨大的。已经占得先机的沈南鹏，势必在这片“蓝海”中取得巨大的回报。

    做个学会拒绝的投资家，而不是捕捉快钱的猎手

    2005年12月，无锡尚德太阳能公司赴美国上市。在随后的一年多时间内，中电光伏、赛维太阳能、天合光能、CIS阿斯特、晶澳等十来个太阳能企业迅速掀起一股海外上市热潮。于是，投资太阳能行业的各路资本都赚得“眉开眼笑”。

    在这之前，沈南鹏也曾接触过其中几家太阳能企业，并且还是很多企业最早的投资者，但到最后沈南鹏还是选择了放弃。沈南鹏并非对太阳能企业不敏感，而是对其长期可持续发展的前景存在怀疑。

    在沈南鹏看来，太阳能企业过度依赖硅成本，这样的企业前景值得担心。更主要的是这个行业在5年、10年之后还能一样火暴吗？基于这样的考虑，在沈南鹏的投资组合中，没有一家太阳能企业。

    至于这样的选择是否正确，沈南鹏未置可否，但这给红杉中国定出了一条最重要的投资原则：要投资最有价值、可长期持续发展的企业，而不受“势头投资”的影响。沈南鹏希望自己带领下的红杉资本，能给市场带来这样的结果：发现并投资对所有投资者都有价值的企业，而不仅仅局限于在红杉资本退出后获得的高回报。

    围绕这一投资准则，尽管有很多赚快钱的机会，但沈南鹏的心都没有被打动。

    快钱的诱惑力非常大，沈南鹏也有过心理斗争。在他眼中，作为一个投资家，要想成为一个“快钱捕手”并不难，难的是学会如何拒绝。

    沈南鹏抗拒快钱诱惑的能力，应该来自早年的创业经验。

    在如家发展过程中，曾有人建议他同时管理一些三四星级酒店，如此一来一年还能有数百万人民币的收入。但沈南鹏的态度很坚决：如家要专注于经济型酒店，不分散精力去尝试其他的可能。

    同样，比如家更早的携程也是如此。携程上市的时候市值不过4亿美元，在随后的3年的时间里，市值接连上升了七八倍。正是携程专注于服务，才会给投资者信心。

    又比如红杉资本早年投资的思科、Google等公司，自从投资以来，企业价值增长了几百倍、上千倍。对于在红杉资本之后进入的任何投资者来说，这些企业都能给他们带来利益，这样的企业才是沈南鹏所期待的。

    对于投资，沈南鹏看重的是企业的基本面和可持续发展，选择投资行业内最好的企业才是最重要的。沈南鹏把红杉投资的基本主线归纳为三点：拥有具备强执行能力的企业家，处于爆发性增长的巨大行业，以及一个良好的商业模式。在这一方面，沈南鹏坚持红杉中国要延续美国的文化。

    如果只是为了赢得偶尔一两次的成功，沈南鹏是不会加入红杉中国的。因为中国有太多高速成长的企业，沈南鹏的目标是要在加入红杉后的十年内，为中国打造一批能在纳斯达克上市，并且市值超过10亿美元的公司。沈南鹏的“野心”很明显：他要转做职业投资人后，将红杉中国打造成一个“百年老店”。

    当拥有数亿美元的基金后，该怎样合理地进行投资？这是沈南鹏遇到的第一个问题。如果今天看到一个项目，觉得还不错，能有10倍或者更多的回报，投资者一下就压上20%的基金来投资，但红杉美国的投资者们会说，这不是他们过去30年来所做的事情。红杉美国的投资者们有自己的原则：投资应该分散。即使这个项目很好，但总是会有风险，所以不要一次进行过多的投入。

    沈南鹏从美国的投资同行中学到了这点，红杉能实现一百多个IPO，并非靠运气。而中国的风险投资历史还很短，在快速发展的经济中，投资成功一两个项目不能说明什么。沈南鹏知道投资的关键是要能不断地投资好的企业，在不断成功的公司中找到成功投资的共通点，从而寻找出系统化投资的方法。

    所以，懂得克制的沈南鹏并不保守。拥有开阔投资视野的他一旦看准时机，便会果段出手。

    在2006年，红杉在进入中国不到一年的时间里，沈南鹏就展开积极布局，其投资的行业从tMt（科技、媒体、电信）一直延伸到农业、保险、动漫、福彩等多个行业。

    与很多风险投资的观望、跟风态度相比，沈南鹏显得更主动和积极。在中国做风险投资会非常累，因为随便列出几十个行业，就会发现这些行业都在增长，这反而给投资者带来了选择上的困难，他们往往不知从何下手。所以，在沈南鹏眼中，作为投资者，视野需要更开阔一些。

    最初，沈南鹏的团队管理着2亿美元红杉资本中国创业基金一期。到2007年5月，他们又成功募集到2.5亿美元的红杉资本中国创业基金二期和5亿美元的红杉资本中国成长基金一期，将地盘从VC扩张到了PE。而其中风险投资基金一期的2亿美元已基本投资完毕，由此可见沈南鹏的投资速度之快。

    快并不意味着盲目，2007年4月，沈南鹏就交出一份出色的答卷——红杉中国投资的亚洲互动传媒在日本东京证券交易所成功上市，成为第一家在日本上市的中国内地企业。

    到2008年末，红杉中国已经投下了包括高德软件、匹克运动、人和商业、利农集团、宏梦卡通、文思软件在内的52个项目，总额近3亿美元，已经成功退出了3个项目。

    从加入红杉到2008年末，沈南鹏只用了3年时间，就让红杉中国进入“2008中国创业投资机构”前三名，还成为“2008年中国投资最活跃创投机构”。

    曾有这样一件逸闻：某天，沈南鹏与同样由创业者转型为投资者的田溯宁聊天，询问其忙碌程度。田溯宁说：“还好，比我在网通时要轻松一些。”沈南鹏的回答是：“那就不对了，应该比自己创业还忙。”沈南鹏每天工作十余个小时，强度之大比起创业者有过之而无不及。

    关于其动力的最合理解释，或许正如沈南鹏的红杉搭档张帆反复强调的那样：“现在是个建造‘帝国’的时代，而我们则希望成为其中的一家百年老店。”

    沈南鹏有话说

    根本就不存在一点风险都没有的项目，投资人要做的就是在风险和收益之间达到一个平衡，即风险是要可以控制的，而收益是巨大的。在美国已经获得成功的风险投资经验，可以为风险控制提供借鉴，不只是在某个项目上，对于基金整体而言，作用也同样明显。这是个人投资者所不具备的。

    一个成功创投机构的定义是，在其投资的案例当中有相当比例的企业不断地发展成为行业的标杆，就像红杉那样。

    ——沈南鹏对成功创投机构的定义

    投资者的荣耀是希望雪中送炭，而不是锦上添花。红杉投Google时，它只有几个人；投雅虎时，它只有两个创始人。能把这样的公司扶植起来，这是对整个经济很大的贡献。红杉有理由自豪，它创造了很多“帝国”。

    投资过程中需要做许多客观的判断，无论你对某个行业或者某个企业多么有热情，最终还是要回归理性。什么叫做理性？就是无论今天的市场有多热，你仍然能够关注企业的基本面，做出最符合实际的判断。当你做出这样的决定的时候，可能会有一些遗憾，觉得放弃了一个赚钱的大好机会，但如果你不能克制住自己，真的投了，那将会是永远的遗憾，造成无可弥补的损失。

    10年之后，中国将有一大批10亿美元的企业，我们希望帮助他们成功。

    我们将努力把红杉中国打造成每一个成员都能够充分表达意见和发挥潜能的舞台。我们希望红杉中国能够培育出自己的投资明星，但是这里不会有国王。