卡尔·波普尔在《开放社会及其敌人》中说：“与历史主义毫无怜悯的命运观念相关，我们频频发现一种神秘主义的成份。”历史本身是现实的，企业难逃此命。当人们在迅疾的企业成长中感到不可思议的间隙，也会不自觉地感受到神秘氛围。

    美邦的故事中，这种神秘意味曾经甚嚣尘上，周成建也时时激起与此相关的各种遐想。关于美邦的各类细节，观察者们产生过难以捉摸的揣测感。但随着周成建与美邦一同出现在公众面前的频率增高，这个身处转型期的传统服装制造业公司，正一步步通往行业大佬的途中。而美邦的核心故事，似乎已经尘埃落定。

    将来的一切淡忘和新生，都会以此为据。

    攻城略地的终端力

    评价美邦“发迹”的诸多论调中，使用频率颇高的一句是“决战在终端”。在观察者眼中，美邦的品牌在某种意义上等同于它遍布各地的专卖店。这种说法未免偏颇，但有一定道理。

    十五年前，周成建凭着特许加盟与直营并举的策略，迅速铺设营销网络，截至目前门店总量已经近3000家。不得不承认，美邦的架构具有时代赋予的奇巧性。这些拥有完全自主知识产权的店铺运作销售系统，成了美邦故事独一无二的实质。至少在中国，美邦的模式所具有的领先优势，在短期内难以轻易超越。现实情况是，周成建还在竭尽全力，挖掘企业的潜力，这是所有竞争者感到恐惧的地方。

    这套体系在新世纪的一个延伸在于，让美特斯邦威能充分利用互联网络优势达到全国连锁体系的资源共享。通过对各个店铺销售业绩的即时分析，所有细节都能在第一时间内被美邦的人员发觉，尔后进行合理及时的价格管理和必要的补货操作。接下去的步骤则是通过对各个地区店铺销售进行分析，同样在第一时间内对产品和销售模式进行适时改进与调整，制定更为合理更有针对性的销售决策。

    所有攻城略地的战役，在战斗打响前已经开始了。在不见硝烟但针锋相对的年代里，美邦的快速反应机制，以及迅速扩大的终端版图，成就了美邦十五年的领跑。接下去的岁月里，烟消云散的可能是各种波折带来的遗憾，不曾忘却的必定是激荡动人的细节。

    通过实践“两化融合”（精细化、现代化），客观上加强了美特斯邦威在服装设计、试装、定稿、样衣制作、货量统计、大货生产、物流配送等供应链环节的把控力。速度的提升和用时的缩减，就像一对咬合精密的零件，保证美邦在同行业内的尖峰优势。金融危机全面爆发的2008年，公司年销售额和净利润同比增长都超过40%，上缴税收达6.47亿元。2009年第一季度，销售额同比上涨13.96%，净利润上涨9.42%。

    领先之后的努力，显得不可思议。2008年，美特斯邦威IPO募集资金的绝大部分都用于销售渠道建设，且预期拓展的数十家店铺有扩大化倾向，平均面积达到1400多平方米。这些店铺无论是在自身形象和时尚度，还是在区域辐射和影响力上都较之以前有了全面提升。也许若干年后，这种策略将成为下一个值得回味的伏笔。

    终端力的决断效应，切中了中国经济总量上升势头的脉搏。一个显而易见的现象是，人均国民收入水平和消费水平的水涨船高，不断催促国内服装消费市场容量的提速扩张。其中，美邦所在的休闲服饰消费又占到了国内服装消费市场份额的大部。

    美邦是幸福的。作为休闲服饰品牌零售企业，公司现有营销网络已经覆盖中国31个省市，其中沪浙闽等东南地区的店铺数量较多、网点密集度高，北部和中部的终端店铺扩张速度也很快。除此之外，还有大片空白给予美邦发挥的空间。

    据统计，美特斯邦威在全国二级市场中还有90余个中型城市未覆盖，三级市场中则还有一千多个县级城市未覆盖。美邦面临的任务是，继续强化渠道资源的整合，争取到更多战略性的店铺资源，让产品线延伸之后的价值最终通过市场得以实现。尽管已在全国拥有近3000家专卖店，但美特斯邦威营销网络建设的步伐不仅没有放慢，反而有明显加快的迹象。这是一种企业发展的必然，如果一个企业有自身的发展思路，坚持下来就显得简单而需要定力。

    在接下去的发展思路中，美特斯邦威所要实施的营销网络建设项目，依然维持着“特许加盟与直营销售并举”的商业模式。重点打造一批直营旗舰店和直营形象店，另外则注重加盟旗舰店和战略性的加盟形象店。

    品牌相当于终端的说法，似乎在这一刻得到了某种印证。

    相对于之前的渠道拓展，新一轮营销网络建设中强调了战略性的加盟形象店和加盟旗舰店，新建的战略加盟形象店和旗舰店的店铺都将由美特斯邦威以购买或长期租赁的方式取得然后再授权给加盟商经营使用。这样，公司既取得了对渠道拓展具有战略意义的宝贵的店铺资源，又在品牌竞争激烈的环境中加强了对加盟商的掌控力度。

    事实上，美邦的策略并不新颖。大店策略是很多品牌在渠道建设上所采取的惯用策略，但一般情况下，只有走到品牌力足以支撑大型旗舰店的阶段，这一策略方可奏效。尽管近年来美特斯邦威始终在尝试推行大店策略，但时过境迁之后，公司大多数店铺面积偏小，已成为业务发展的制约因素之一。在新品牌MECItY推出之后，美邦也在客观上形成了大店需求。而在店铺的地段选择上，要成功延伸产品线、提升市场占有率，美特斯邦威的一个必然选择是以位于城市核心商业带、面积在500平米以上店铺的建设为依托，逐步扩大现有95%的不到500平方米店铺的单店面积。

    除了终端的转型和持续蔓延，店铺的产品陈列也在悄然变化。几年前，大店策略刚刚取得成效的时候，南京东路9000平方米的旗舰店里，可以看到美特斯·邦威首次将旗下服装按照男女“校园”和男女“都市”等系列进行分开展示。

    终端的学习是促成这种现象的原因。随着hM、ZARA这些快速时尚服饰在上海的风生水起，周成建也从中获取了成长的灵感。在对它们的学习中，细分和人性化的产品展示令美邦找到了新的空间。随后就是代表着快速服饰未来趋势的细分之路，体现在终端，就是将商品按照不同性别、不同风格进行陈列，强化配饰的品质和整体品牌的个性。

    hM的专卖店在上海开业时，美邦曾派人前往观摩，对店铺的每个细节都进行了归纳整理。透过这些细节，习得的是陈列、周转速度、服装标签上的面料等级和针织手法等先进经验。总结过后，美邦发现自己在同类型服装中，用料成本并不低廉，但美特斯·邦威服饰成品的价格却并未走高。

    这是终端决断力的另一个秘密，美邦并不匆忙地将品牌的价值通过高定价来求得证明。事实上，低价格和高品质的强烈对比正是美邦在中国市场成长途中抓住的关键因素。

    终端抗衡的另外一点，则更为重要。外国品牌侵入之后，并未在第一时间进行水土调试，他们的服装冲过了热销的第一关口之后，销量迅速萎缩。原因就在于他们还是按照欧美人的习惯来设计衣服，而中国人尤其是华东地区的中国人在消费习惯、服饰板型方面显然更适合本土化路线。

    在中国市场上几十年的精耕细作，周成建对中国人的偏好和消费心理已经熟稔，这也让他有了那种成功者特有的自我解嘲式的信心，“服装其实是很简单的事情。说到底，我就是个裁缝。”

    多元制造品牌力

    美邦品牌所具有的价值，无疑构成周成建人生中最不可或缺的因素。为了这个品牌，所有的酸甜苦辣，都变成了缕缕轻烟，飘散在途中，揭示着一个简单的逻辑。在眼前的这位“裁缝”的身上，没人能产生当年离家创业还债的窘迫联想。周成建坚持每天晨跑，他说自己喜欢一边跑一边思考问题，他会在跑步时琢磨“美特斯·邦威下一个3000家开在哪里”。

    经历过大潮变幻的风云之路，他琢磨透了很多道理。在他眼中，一个企业初期要学刘翔跨栏，后期则要成为马拉松运动员，需要坚强的意志力和坚定的企业愿景。

    “中国服装业最缺的精神就是执着。”说到当前很多以前上市的服装企业，周成建认为很多服装企业上市后似乎都偏离了企业品牌的核心。

    诱惑无处不在，后果往往是迷途其中。然而数据能够显示周成建别于常人的执着：美特斯邦威近几年都能保持每年20%以上的增长，未来5年内复合增长可以达到40%。在2009年零售额的基础上，计划2010年达到111亿元。这还不是美邦痴迷的全部，除了数字增长，未来还可能收购一些其他年龄段的成熟品牌，将美特斯邦威年龄层的定位扩大到0到50岁的家庭装。

    目标既定，未来的风云又有几人厘清？唯一可以把握的是，美邦这个品牌所代表的价值和通过多元手段塑造的强大品牌侵蚀力。逻辑其实很简单，正如老子所言，“治大国若烹小鲜”，坚持被证明是正确的途径，走下去，风云之路通往的会是另一个荡气回肠的场景。

    服饰品牌力的第一个因素是速度。以全世界推出新品最快的服装公司ZARA作对比，这家快时尚的出色品牌，其最尖端的样式从设计到上架只需28天。美特斯邦威的相同周期曾经需要70天，现在可以做到50天。ZARA每年能够推出2万个新款，目前，美特斯邦威的设计团队每年推出7000多个新款。

    第二个要素是虚拟模式。除了外在的数据增长，实际上，这涉及到方方面面，需要整个系统改善。物流、信息系统、流程再造、企业综合素质的提升，无一不在其列。从1996年至今，美特斯邦威的信息系统已经升级了三次。今后，还将在全国建设3到5个区域物流中心，通过区域就近分配服装。

    周成建心中的理想状态是，让300到500家工厂直接与3000家店铺对接，店铺的订单直接到工厂，工厂的货品直接分包到店铺。一切都通过虚拟网络去测算、分析、管理，做到真正的“虚拟”。

    “每个程序变化以后，都会带来价值，也会付出成本。”周成建说，“这个理论听上去很动人，但是实施起来非常不简单。聚焦一个地方分配，与直接由工厂分配，成本构成完全不一样。”国内很多企业的成本考虑方式还是静态的，周成建说，将来要从静态的成本考虑过渡到动态、静态成本的综合考虑，从而为企业创造真正的价值。

    品牌力的铸造除了速度和虚拟模式，多角度的广告植入也必不可少。

    2010年世界杯大幕已经落下，而在四年前，美邦就曾通过这一赛事转播，成功植入了品牌的舆论营销策略。

    美特斯邦威品牌总监胡剑秋曾经提到，在丰富多样化节目资源中，《我爱世界杯》以持续时间长、口碑好、易识别的栏目特性获得关注，因此，美特斯邦威通过与这一栏目资源结合，深入把握消费者的消费心理。

    美邦在当年借用《我爱世界杯》的标志，推出八款“我爱世界杯”t恤，邀请品牌形象代言人周杰伦演绎“我爱世界杯”的平面广告。同时，其产品标签、店内海报、足球纪念品等等在地铁、网络、杂志等载体上投放广告，体现“美特斯邦威—CCtV5我爱世界杯”的联合标识，在消费者中形成强烈暗示。而在“美特斯邦威”的所有门店里，这种浓烈的世界杯氛围也适时营造着。

    这种资源上的整合使用，对品牌而言具有积极的作用。直到四年后，2010年世界杯期间，美邦的这种品牌资源整合更新换代。除了推出世界杯参赛队伍系列t恤，以此为依托推出的“人人都爱MtEE”广告片，也在年轻消费者中进一步奠定了美邦更为灵活的品牌整合力。

    明天的美邦，很可能会创造下一个新奇迹。这样的猜想，将在多大程度上把品牌的力量，交付给时代精神和智慧？一切答案都只在瞬息万变的未来。

    叶茂根深的信息物流力

    熟悉周成建创业经历的人都知道，“虚拟经营”模式最初带给他的不是荣耀，而是尴尬和不解。当1995年企业创建之初，大多数服装企业仍然沉浸在大而全、小而全的思维模式之中时，周成建的经营理念并不被广泛看好，反而背负了“皮包公司”、“空手道”等名号。而要与那些“空手套白狼”的皮包公司真正相区别，最关键的是，如何实现外“虚”而内“实”，及时了解库存、资金、零售、生产等运作情况，掌控产品信息和市场动态。

    最初几年，美邦经历了一个相对艰难的模式考验期。1995年起，美邦的信息化建设从最简单的数据统计开始破题。

    截止2000年，历经5年的信息化改造一直颇为曲折，一个看似简单的编码标准工作，就需要整整半年的时间在企业内部推广应用。另一个难题在于，负责信息化建设的副总王泉庚在财务方面是外行，无法先从财务管理系统入手，只能先从和其它业务联系比较紧密的仓库管理问题入手。当时的信息化建设是不成规模和系统的散兵游勇，王泉庚本人在这个过程中也感到困惑。问题最终还是解决了。通过艰难的跋涉，美邦完成了第一阶段的信息化建设任务。其中包括1995年底开始编制条码等信息化标准；1996年6月开始实施仓库管理系统；1997年实施专卖店零售和分销管理系统；1998年实施财务管理系统和电子商务平台；1999年实施生产进货管理系统；2000年，实现办公自动化系统。

    虽然解决了标准化和数据统计的问题，但从1999年起，美邦的新麻烦并未随着企业成长而消失，反而更加严重。一方面，由于前5年采用的是结构化的软件设计思路和C/S应用架构，这为飞速发展之后的结构升级埋下了隐患。现状是各分公司、代理商、专卖店之间，形成的也是各自独立的数据库，随着企业销售额的高速增长，这些系统便很难完成功能新增、流程改变等相应任务；另一方面，由于美邦外包工厂、专卖店地域范围的拓展，各分公司、代理商级别的增加，以及总部部门的扩充和调整，如果要进行订单和零售等信息的传递，则需要经历一系列较以前更为漫长和复杂的环节。从门店到上级代理商、区域分公司，再到总部，不仅流程长、速度慢，而且相关的技术支撑和数据保护均难以得到有效保证。

    一场涉及到企业未来信息联通的改革迫在眉睫，难以确定的问题是局部修改和全面颠覆之间的艰难抉择。

    经过半年的酝酿，最终还是重建战胜了改良。2001年，美邦决定组建新的ERP项目组，接下去的两年时间，完成了一套由制造商资源管理系统、集团内部资源管理系统和代理商资源管理系统组成的新一代MBSRP系统。这项耗时久远、过程艰巨的变革带来的却是美邦的新生——完成一个完整订单的处理时间，只需要2到3分钟。这种难以想象的飞跃，让周成建感慨良多，难怪他脱口而出：“这就是竞争力。”

    信息处理解决了，而在信息管理领域，似乎永远都有解决不完的问题。供应链信息管理，只是整个供应链管理中的一个子环节，此外还有供应链战略管理、组织管理、流程管理、技术装备及一体化管理、成本管理等诸多方面。而在新的5年规划中，美邦除了需要在信息化建设中继续提升系统水平外，更重要的是要具备全局观，把准企业今后的战略方向。按照美邦信息化负责人的说法：“新的流程再造项目中，将包括生产快速反应、物流快速反应、销售渠道管理等项目，同时还需升级相应的信息化ERP系统。其结果是，如果流程出现异常或延误，便可以通过预警系统得到即时反映，最终实现零库存，做到从推动式管理到拉动式管理的提升。”

    周成建用“财务年度周转天数”这个指标来阐述美邦目前进行“流程再造”的必要性。他认为这个指标可以成为判断一个品牌在产业链整合力和成本挖掘力上的标准。由于服装企业的最大问题是库存，故周转速度越快、次数越多、天数越短，产生的效率就越高，包括财务效率在内各方面的效率就越高，成本链各方面也都会降低，又可更快地满足市场需求。中国服装的平均周转天数是180天，ZARA是23天，GAP是60多天，国际平均水平是55到65天，而美邦的耗时尽管与此接近，并且在中国领先，但还有很大的提升空间。

    在物流环节，目前美邦的物流中心虽然能够达到年吞吐量3000多万件的规模，但由于基本上还属于人工操作，虽然成本低，但货品配换的及时率和准确率均无法得到保证。因此，美邦的日程中将包括建造一个现代化的物流中心。新的物流中心将大大加快订单的处理。比如目前做一天的需求，人工配送要2天才能完成；新中心建成后将可以在每天晚上关门前，由电脑系统自动生成配货需求，直接汇总到物流中心，再根据物流中心的汇总情况，直接取出所需配货量，传上输送带，由电脑自动输入，第二天自动包装好之后装车运输即可。“这有点像戴尔，但我们目前还未达到这个程度。”周成建说。美邦目前在物流环节的人工差错率是千分之一，而周的理想是达到万分之一。

    今后，美邦将主要按照行政版图划分物流中心，通过专线联网，汇总信息到一个中心，从而实现全国范围的实时调配，并完成从单一物流向多物流的转变。美邦在物流环节的目标是：速度更快、差错率更低，达到丰田物流的快速反应标准。

    物流环节没有延误，生产环节才能正常运转。财务年度周转天数要实现从180天到90天，乃至50天的转变，实际上就是从环环相扣中挤出来的。周成建喜欢提到“昨天、今天、明天”三个词。业务流程应该像人生经历一样，最终细化、有序到无数个“昨天、今天、明天”的环节中。做好了昨天和今天的所有流程，明天才会更好。

    哈佛商学院的A Zaleznik在《管理者与领导者：他们有何不同？》一文中说，“管理者和领导者是两种完全不同的人……领导者在实现目标的过程中，采取的是个人化的、更积极的态度。他们总是寻找隐藏在各个角落的机遇和利益，激励他的下属并且运用他们的能量启动创造性的程序。”

    美邦成长到今天，已经在国内市场上建立起了比较稳固的行业龙头地位。如果只是“求稳”，凭借过去积累多年的品牌和渠道资源，美邦和周成建可能都还可以安逸相当长一段时间。但他所要探寻的，是那种隐藏在角落中不易为人知、但却意味着独特机遇和可观利益的东西。

    速度，是所有这些待挖掘的因素中不会过时的东西。周成建内心非常清楚，“快餐时尚”势不可挡，当下，时尚潮流的变化与年轻人改变心意的速度一样快。

    周成建也明确坦言：“我的目标只有一个，美邦要走迅速扩张的快速时尚成衣路线，要学习和竞争的是ZARA的速度和hM的明星效应。”

    时尚变化和组织变革迅速，生产和贸易结合紧密，这是全球纺织服装产业的两大主要特征。季节性服装的销售旺季很短，因此要求企业提高预测、备货、生产等各个环节的效率，特别是减少库存量，降低库存成本，提高市场的快速反应能力。

    在今天的美特斯邦威It系统里面，整合了包括电子商务系统、门店管理系统、销售时点系统在内的各个系统，它的前端连着一个个特许加盟的专卖店，而后端直接通向各OEM厂商的ERP系统。

    对于整个供应链来讲，专卖店可以从网上查看新品的实物照片来快速订货。美特斯邦威总部可实时考核每个专卖店的销售业绩（甚至可以细到每一件服装卖出时的天气情况及消费者情况），对于整条供应链的进、销、存数据进行经营分析，以便及时做出促销、配货、调货的经营决策。这不仅提高了市场反应能力，也为货品、资金的快速周转提供了保证，提高了资金使用的效率。

    美特斯邦威运用It系统实现的这种虚拟运营业务模式完全是颠覆式的。国内服装行业传统的运作方式仍然占据着主流，通常工厂生产出来的服装发送到公司物流中心，然后再向全国各个配送中心或分公司配发，周转库存很大，往往存在巨大的库存积压风险。

    然而，美特斯邦威利用这套打通企业内外的信息网络系统，不仅可以建立“虚拟库存”来帮助供应链的上下游化解库存风险，而且可以在整条供应链上来协调资金资源，提高资金利用效率，从而充分放大自有资金的杠杆效应，以更小的资金成本，获得更高的效益。

    周成建似乎很不喜欢人云亦云的氛围，这决定了美邦“不走寻常路”的灵魂。在信息物流方面，他同样热衷于全新的变革，而不是局部修正。这个变革，将是持续进行的，至少，处在一个周期较短的轮回中。因此，决定美邦成长力的几个核心力量中，信息物流力是常变常新的唯一一个，也是美邦走向国际化的必经之路。

    以人为本的人力

    通往国际化的命题，是所有处于转型社会的共同关口。我们的国家已经深处在这条路途中。而最初叩开大门的，正是丰富的人力资源这个制胜的武器。事实证明，这些具有先天优势的低成本的人力资源奠定了中国辉煌雄壮的三十年改革之路。

    现在，面临的是新的关口。人不再是我们的有效优势，可持续的人力价值成了谁都无法掩盖的命脉。

    有专家甚至毫不客气地指出：“中国制造业作为世界制造巨头，靠低工资、血汗工厂、高消耗、高排放推动增长的模式，基本上是到头了。”

    而相同的观点并不鲜见。几乎所有行业观察者都敏锐地达成了共识：未来劳动力成本将持续上升，中国制造的首要竞争优势应该是人力资本的高素质。一个还有大量文盲人口的国家怎么能够成为一个制造业强国呢？

    一个国家如此，一家企业同样如此。在美邦，对“员工”的定义是，泛指所有在美特斯邦威工作的人，不分岗位，不分资历。员工和管理者，是相对的概念，每个人可能既是员工又是管理者。

    这种定义的潜台词正在于，企业与员工之间相互依存，并相互渗透的可能。这种以人为本、鼓励员工擢升的人力观念，是三十年改革过程中非常少见并且非常难得的用人思路。

    当然，觉醒不可能发生在成长之前。思路的养成，也是美邦成长的十五年中慢慢形成的。曾经，数次人员剧烈变动催生的，就是周成建对“人”的培养和铸造。1997年6月，公司发动全体员工开展“金点子”工程活动，并对积极提出金点子的员工给予重奖；1998年，公司在温州购置了20套商品房共1960多平方米，奖励给18位对公司做出突出贡献的优秀员工；2005年，公司中、高层管理者中多人在国内著名院校进行EMBA等深造学习；2006年公司改革管理模式，使高层管理国际化，形成多元化管理团队。

    周成建的“用人”，在美特斯邦威的发展史上曾面临挑战。2004年，曾有媒体详细报道过美特斯邦威发展历程上的六次人事动荡，质疑周成建的“疑人论”。而周成建的“疑人要用，用人要疑”也在一次次对话中得以反复诠释。伴随企业发展，周成建自己也在不断调整、充实着自己的用人观。

    在中国企业的管理哲学中，“用人不疑”与“对事不对人”一样具有粉饰管理者内心真实的难为人道之处。因为，事情是人做的，对事又怎能不对人？事在人为，用人做事又焉能不疑人？

    谈到“疑人要用、用人要疑”，就有必要回味一下周成建提出这个管理哲学的背景。

    在1997年，美特斯邦威开发外部市场气势如虹的时节，内部的人事问题越来越大，最后管理层几乎全部出走，就剩下周成建一个光杆司令。

    任何人面对左膀右臂的集体叛离，都会静下来痛定思痛的思考。周成建也不例外，何况他是个很善于内省和反思的人。

    在经过那次差点令周和他的美特斯邦威崩溃的人事动荡后，周由“职业经理人不适合我的要求”的当初认识，转变为了“我没有做好决策者或者老板的角色，来与职业经理人创造默契的合作方式”。但与此同时，周也切身体会到了人的建设性与破坏性兼具的双重性特征，掩饰不住内心激荡的总结出了“用人要疑，疑人要用”的用人原则，并在各种场合宣讲。

    任何感性的人，都会在一场冒天下之大不韪的激变之后变得内心如涌。周成建的用人论似乎在遭遇着更多的挑战，但他的言辞依旧很坚定，“员工拿点回扣毁不了企业，而老板的一个错误决策则可能让企业面临灭顶之灾”，因此最大的疑和不信任通常都是针对老板自己，而不是针对职业经理和员工。

    一方面，他当然害怕被自己的职业经理人及其他员工戴上怀疑一切进而否定一切的帽子，如此的话，就难以有人在美特斯邦威安心做事、放手拼搏了。但另一方面，他也为“用人要疑，疑人要用”的管理哲学找到了更深的注解：“疑”不是“怀疑”，而是一种公司制度，就是通过在公司内部建立相应的各种制度来管理员工和业务。

    制度是现代企业架构最重要的东西。只有制度失灵的情形下，个人魅力、道德枷锁等等无法量化的因素才有用武之地，但常规状态下，惟有制度才能有效的管理员工，帮助决策者避免失误。可就制度而言，它的各种有关监管及激励的措施，本来就是站在“人性本恶”的立场出发的，本意就是要怀疑和管理自己用的人，显然，在周将“用人不疑，疑人不用”率真的拔高到“用人要疑，疑人要用”的境界的时候，要在制度中建立怀疑也是困难重重。

    一方面要捍卫自己的信条，一方面又要粉饰和消磨自己的信条，甚至还要为自己信条的得以实施寻找途径，这显然是一件充满变数的事情。这时候，考验得最多的似乎就是他的忍耐力了。

    说起这些人事动荡，周成建坦言，在过去的日子，美特斯邦威的人力资源方面做得不够，主要原因就是缺乏人才引进、培养和评估的机制，以及机制建立之后的执行。“每个人都有自己的价值观，过去的美特斯邦威无法正确客观地用自己的价值观去评价其他人的工作。管理层的离任，并不是他们工作不努力，或者专业没做好，而是因为缺乏行之有效的评估系统。”

    周成建说，他的思维逻辑，是把困难看成机会，由此也给企业带来了价值，但同时，他跳跃性的思维也造成了频繁的变化。正是这些频繁的变化，造成了周围人员的不认可，最终导致离开。中国几乎所有的企业都在抱怨招不到合适的人才，但在周成建看来，中国最不缺少的就是人。正是因为机制的稀缺，才使所有企业都觉得，很难招到合适的人才，这也就是美特斯邦威在未来的几年中，要着力去做的事情。

    周成建表示，美特斯邦威需要的人才，绝不是“拿来”的成品人才，而是有发展潜力的“原材料”和“半成品”人才。把自己看作是零售行业的人才培养、输出基地的美特斯邦威认为，直接购买成品、精品的人才，这些人才是否能在公司生存，是否能成长为公司想要的人才，都存在一定风险。另一方面，无论是否已经是成品人才，任何在美特斯邦威工作的员工，都必须始终保有“半成品”的心态。就如周成建所言，企业在发展，时时刻刻都会对企业中的每个人提出新的要求，必须不断学习、提高自己，用新的标准去要求自己，才能适应企业的发展。这也就是他一再强调的，要努力成为“明天的我们”。

    对于成品人才的流动，周成建毫不避讳，甚至让人觉得他对冠在美特斯邦威头上的那个“中国服装界黄埔军校”的称号，也有着些许得意。在美特斯邦威，有发展潜力的“原材料”和“半成品”人才会得到系统的培训与打磨，使他们符合企业需要，同时也符合社会需要。周成建认为，这也是企业承担社会责任的一种表现。“简单地说，人员招募本身就是社会责任的承担；深入来看，企业为社会带来的价值，更体现在能够在企业发展中培养一批我们想要的精品、成品。”正如很多原材料的加工是从第一道流水线开始，企业通过专业性、系统性的培训，使很多基层员工从导购到店长、到区域经理，逐渐提高，逐渐发展。

    虽然周成建坦诚自己的人力资源还有待提高，但一家缺乏人才，或者说留不住人才的服装企业，能够用十数年的时间，发展到年销售额45亿元，净利润5.8亿元？也许他也清楚地明白，无论外界怎样质疑，企业发展才是硬道理，这是自己可以挺起腰杆子大声说话的支柱，也是别人愿意听你说话的最好理由。

    对于自己的用人观，周成建也在不断修正着，从单一的“疑人论”，到大幅挂在他办公室的“用人之长，容人之短”，到“企业无法提供终身就业的岗位，但会尽力提供终身就业的能力”，他身边的人也都认同，这几年企业的规模大了，老板的脾气却变好了，这确实很不容易。周成建说，“疑人论”讲的是公司不贻误或浪费人才，同时也有规范的约束和监督机制；“长短论”讲的是公司让每个人找到施展才华的舞台，也具备包容成员不足的度量和胸襟，更重要的是通过持续的修正和成长手段来改善缺点与不足；而终身就业的能力，则是企业的社会属性决定的，是企业应该承担的社会责任。

    2009年，无论是人才引进还是人才培养与评估，美特斯邦威都在积极寻求与外部专业人力资源咨询团队建立更多合作，并逐步引入更为科学成熟的工具机制，这就是周成建的“机制先行”。

    周成建是爱赶时髦的人，当很多跨国企业纷纷入主高校进行招聘的时候，他对没有任何职场经验的毕业生也颇为“情有独钟”。对新招募的毕业生将以“未来全球分公司经理”的标准进行培养，从中选拔未来的业务骨干和中高层领导。

    受金融风暴影响较小的民营企业，在这时跃入大众视野，以“新国企”的姿态，承担起更多的社会责任，这样的社会责任包括积极地缴纳应缴纳的税收，为消费者提供更多高性价比的产品，也包括向社会提供更大量的就业岗位。这些“新国企”，统一了自身发展与社会责任的需求，使得“可持续发展”的企业社会责任成为可能。

    美特斯邦威非常重视员工发展计划，专属培训机构美特斯邦威大学从新人进入公司开始，就会进行全面培训。每位新人都有指定的带教老师，帮助他们尽快适应公司，融入团队。对于招募的应届生，从实习期开始，美特斯邦威就制订了系统的培训计划，使他们有机会学习公司在发展过程中积累下来的丰富知识经验，加上岗位中的实践，实现快速成长。工作过程中，公司还将根据不同岗位员工的职业发展和胜任能力，实施员工发展与培养计划。

    不难发现，周成建希望给予员工的是一种长久的归属感。这是个双赢的话题，在西方发达国家，有别于我们的社会语境，整个社会的架构由企业主导。既然我们已经决定步入市场化，并全面贯彻这种基调，那么企业在社会中扮演的角色将更加重要。

    作为社会的微观构成，人员对企业的感觉，在某种意义上将等同于他们对整个社会的认知。这是个任重道远的使命，美邦的一切远大和光辉，将在更大程度上取决于此种以人为本的情愫。