《周易》中有“变易、不易、简易”的“三易”原则，运用到企业管理中可以理解为：变易，就是商场唯一不变的原则是永远在变，与其不变应万变，不如以变参与市场竞争。不易，就是在不变当中永远有一条可以指导你在变中取胜的原理。只有掌握这条原理，才会在市场竞争中取胜。简易，就是以最简单、最简化的办法获取最大的收益。

    何享健对变易的理解与《周易》不谋而合，他认为“美的唯一不变的就是变”。变则通，通则久。思维模式变革的必要性，就是要革命性地改变自己的想法。地球不自转，不会有明天；做人不思变，不会有成长。企业经营也同样需要有策略思考，在市场环境的变化到来之前，作出正确的调整。

    他不带手机，也不用手机

    在中国家电业内，何享健被看做是最潇洒的企业家。他甚至从不用手机，也没有手机。他认为“没有什么事情是需要用电话或者可以用电话解决的”。

    现在手机非常普及，人们在日常工作生活当中不用手机的确实很少，那作为企业的领导人不带手机、不用手机的就让人好奇了，那何享健是如何处理公司业务的呢？他出差在外时是怎样与总部联系，如何指挥和决定重大决策呢？

    在1989～1991年，何享健有一部手机，是一种俗称“大水壶”形状的摩托罗拉手机，在当时被视为财富和身份的象征，还有就是他的750iL宝马车里也随车配备了一部手机，但这种手机并没有让他养成携带在身的习惯。何享健对美的的管理，有点“运筹帷幄之中，决胜千里之外”的味道，他有一套自己的方法和心得，认为无须通过手机来指挥。

    以前，他习惯使用电话指挥，后来增加使用电脑，美的一直以来在时间管理方面，在每周、月、季、年度的重点工作计划和各项会议安排方面都是有条不紊、井然有序的，这些良好的基础管理配合1997年实行的事业部制，进行有效的集权与分权，令何享健能有更多的时间思考企业未来的发展、考虑战略投资方向等重要的事宜，而无须被困扰在日常经营业务的细小事务当中。当看到自己的企业在良性轨道上运行，这更让他养成不带手机在身的习惯。

    有一次，何享健和部下一起出差考察市场时，他忽然想起要预约某位市领导谈事，就转身叫部下用手机打个电话回总部给他秘书，他简单三言两语嘱咐完后，顺手把手机还给部下，过程干脆利落。还有，在多数情况下，他更喜欢让身边陪同人员直接用手机将有关事情转告他的秘书。

    对外界，何享健总是笑称：“很多事，他们不用请示我。我要找人，几分钟就能找到。每天我一下班就回家，一步都不再离开，晚上从来不干活。”在业界，他对高尔夫的钟爱是出了名的，除了周六、周日要打球，周一至周五也总有一两天在绿茵场上度过。

    让别人替自己操心，实施事业部制，培养内部企业家，这些一直是何享健潇洒经营美的的公开秘籍。他认为，做企业的人不要整天想着自己怎么把所有的事情都做好，而是要想如何让别人来干，找谁来干，自己怎么为经理人创造一个好的环境。因此，如果你问何享健，这些年最让他操心的问题是什么？他的回答一定是，如何为美的的长远发展做好制度的安排，如何让企业在一种完善的治理结构下健康运转，做到“集权有道，分权有序，授权有章，用权有度”。

    何享健说，企业在集中关键权力的同时，要有程序、有步骤地考虑放权，创造开放的、能释放能量的氛围，就如蜂后无须做决策，只需散发化学物质来维系蜜蜂的整个社会体系一样。但对于授权给什么人、这个人具体拥有什么权力、操作范围有多大、流程是什么样的，都应该有章可循。而建立内部透明的信息系统和严密的监督体系，既能防止权力过度集中，又杜绝放权后的权力滥用和失控。

    放权后，何享健每年有很大一部分时间在国外考察和在国内看市场。即使是回到集团总部，在参加日电集团和制冷集团每个月的经营工作会议之余，也总是自己一个人开着车到处在各个事业部之间转悠，找管理层谈话。在何享健看来，CEO不应该在商务舱里喝香槟，而应该卷起袖子找问题。

    由于美的执行的是滚动发展战略，每一次战略制定之后，何享健总是会每个月、每个季度听取汇报检查各个事业部的业绩进展情况，尤其是对于经营业绩不稳定的以及成长型业务，何享健会重点叮嘱和关注。何享健还有一个习惯，就是在开会的时候，往往会让一些非高层主管级别的中层经理列席会议，然后逐个点名询问意见，一旦他觉得正确，就会很直接地承认自己的错误，或者指出对方错在哪里。

    当然，何享健给予他们的回报也非常丰厚。常听人说：“美的的经理人在行业里是最威风的，它们二级集团的总裁身价至少在千万量级以上，事业部层面的则不低于百万级。他们活得更像老板一样，而不是在给别人打工。”所以，美的有很多20多岁加入公司，30岁上下成为事业部的中流砥柱，麾下产品每年创造着数十亿、上百亿的营收。

    如今，何享健每天早晨都先到厂子转一圈，见到员工或客户时聊一聊，以便把握一线动态，然后看看各个事业部的财务报表。同时，他每天都要看自己选定的11种杂志，获取知识与信息，敏锐感知外部环境的变化。每周一召集高管开早茶会，隔段时间带着一批高管“走市场”。

    何享健甚至希望自己的角色能更加潇洒，只做大股东，甚至可以不进入董事会，进一步实现股东、董事会、经营者三权分立。他说：“我希望美的能像欧美的大企业那样，经营上即使没有大股东的参与，企业也能健康运作。到一定时候，我连董事会都可以不参加，让董事会、经营层全部实现职业化运作。”

    事业部是发动机

    在企业的成长过程中，规模和效率是一对永恒的敌人。不能平衡躯体庞大和反应灵活之间矛盾的企业，总会在某个时刻，遭遇成长的天花板。对于美的来说，1997年就是撞到天花板的一年。这是美的历史上艰难的一年，也是关键性的一年。

    1992年，股份改制的成功使美的飞速成长，1993年成立电机公司和电饭煲公司。在1990年到1994年期间，美的空调销售排名始终排在第3名。但是到了1996年，美的的经营业绩首次出现大幅下滑，空调销售排名下跌到第7名。所以接下来的一年，对美的来说至关重要。家电企业生存压力大，竞争激烈，必须尽快找到业绩滑坡的症结，并作出调整。

    当时许多美的人都陷入了疑惑：美的问题到底出在哪里？

    有的人说：“销售员既要卖空调，又要卖电饭煲，有的当然愿意卖空调，对电饭煲的积极性就不高，而且产品多，销售员根本忙不过来。”

    还有人尖锐地指出：“市场信息反馈慢，责任不清。”

    据了解，当时美的是“统筹统销”的模式，总公司既抓销售又抓生产，统管所有产品，而当时美的已不再是单一的电扇厂，已经拥有空调、风扇、电饭煲等五大类1000多种产品。但是，在公司发展早期，这样的中央集中控制模式，在行业内十分普遍。

    何享健很快意识到：问题在于管理权过分集中，而总部对产品的控制能力有限。可是如何实行改革呢？

    在对日本几大著名企业考察学习后，何享健发现了一种很好的管理体制，这就是事业部制。这种管理制度是按照企业产品或市场来划分部门，建立若干事业部。事业部拥有一定的经营自主权，对产品设计、生产制造及销售活动有统一领导的职能。换句话说，就是给下面放权，让其自主经营。

    在今天看来，这似乎是个再清楚不过的正确决定，也为后来美的的快速发展提供了前提保障。但在当时，对于像美的这样的乡镇企业来说，去学习全球优秀的家电企业中通行的事业部制，还是遭到了很多人的质疑。而且，当时距美的不远的地方就发生过一起事业部制改革的失败案例：华南另一家著名家电企业——万宝，在进行事业制改革中遭遇滑铁卢，总部放权直接导致公司变成一盘散沙。

    尽管失败的同伴就倒在眼前，何享健毅然决然地选择坚持，他一锤定音：事业部制改革必须实行。由此，美的拉开了全面实行组织变革的序幕：

    以产品为中心划分成五个事业部，空调、风扇先后成立事业部，随后美的的厨具、电机、压缩机也都相继成立了事业部。各个事业部拥有自己的产品和独立的市场，享有很大的经营自主权，实行独立经营、独立核算。既是受公司控制的利润中心，又是产品责任单位或市场责任单位，对销研产以及行政、人事等管理负有统一领导的职能。

    此外，各事业部内部的销售部门基本上设立了市场、计划、服务、财务、经营管理等五大模块，将以上功能放到销售部门，形成了以市场为导向的组织架构。而像原来“生产经营部”这种类似“内部计划经济”的机构也渐渐消失了。

    其实，美的希望借助事业部制度突破天花板的逻辑很朴素：1996年业绩滑坡，说明美的的驾驭能力达到30亿销售规模就是一个很难跨越的坎，那么如果把组织切分成更小的个体，这样，每个事业部现有的规模变成5亿，在增长到它们的成长天花板30亿之前，还有5倍的成长空间。而对于美的整个公司而言，整个组织的天花板就变成了150亿。

    以化整为零的方式打破企业成长规模的边界，美的在经历了事业制改革后，整个组织重新焕发出活力，于是迎来了从1998年开始的井喷式增长。据相关资料显示：1998年，美的空调产销100多万台，增长80％；风扇产销1000多万台，居全球销量榜首；电饭煲产销也稳居行业首位。1998年美的销售总额达50亿元，1999年达80亿元，到2000年突破百亿大关，达到105亿元，2001年达到143亿元。

    从事业部的改革开始，何享健就没有停止过对美的的拆分，实际上也就是不断地进行分权。他认为，企业扩大后，经营的产品上千种，都用同一种模式去销售不行，一定要有专业化分工，对不同产品的客户要用不同的营销方法。

    美的的电饭煲、电风扇、饮水机等小家电在全国排名数一数二，按道理应该继续巩固其龙头地位，何享健为何此时却要将其拆散？他在回答这个问题时表示：从来没有一种体制或运行模式是一成不变的，美的就是在不断地调整，不断地拆分中成长的。当年，美的小家电业务增长放慢，经过核算，发现按原来模式运营，要支撑赢利很困难，因为家庭电器事业部太大了，不能细分市场。所以对它的拆分实际上是美的事业部制改革的延续，是美的又一次经营模式的变革。

    每一次分拆整合之后，美的的产业结构更加清晰，对市场的反应更为迅速，产品更加贴近市场。分拆后，各事业部效益都有了较明显的增长。

    美的的事业部制改革，用“发动机理论”来解释比较贴切。何享健希望把副手们（各个子公司和主要部门的负责人）都培养成同步的小发动机，而不是齿轮——齿轮是没有动力的，无论他的发动机马力多强大，齿轮本身多润滑，合在一起的系统所能提供的总能量是有限的；如果各职业经理人是同步运行的小发动机，大家一起联动的力量将非常强大。

    所以，企业在经营过程中，仅仅有物质激励是不够的，精神激励更为重要，而这个精神激励主要是给他们一个足够宽广的舞台。美的实行事业部制，对各部门进行拆分，就是要为优秀人才搭建舞台，为企业注入动力。

    贴牌与创牌同时进行

    中国最具成熟产业性质的家电企业，承载了外界太多的厚望与期待。在国际化进程中，往往会犯些冒进主义的错误。而一直低调的美的，却凭借谨慎的外资合作和海外策略迅速崛起。

    2008年7月2日，美的电器与开利亚洲公司在广州签约，合资成立美的开利制冷设备有限公司。新公司初始注册资本为2亿元人民币，美的电器出资1.2亿元，持有60%的股份，开利亚洲投入0.8亿元，占有40%的股份。与开利展开大规模合作，对美的而言是一次机遇把握和质的飞跃。

    据了解，合资项目定位于空调技术和整机的研发与制造，双方在渠道、制造和产品方面优势互补。新企业主要生产开利海外订单的家用空调和轻型商用空调，不生产“美的”品牌的产品。同时，公司还将依据订单需求进行产能规划，分步进行项目投资与场地布置。

    开利亚洲公司成立于1985年，是美国开利公司的附属子公司。美国开利则是全球最大的暖通空调和冷冻设备供应商，2007年销售收入高达146亿美元，旗下拥有18个研发中心。此次合作成功，必将有助于美的空调实现一直以来的战略目标——国内第一，全球三强。

    据美的人透露，这份合作协议签署的条款具有“排他性”：开利以后在中国采购的所有家用空调产品必须由合资公司提供。同时，开利交给其他空调厂商的订单也将逐步转给美的开利生产。如此一来，美的能够锁定开利国际市场订单，保证出口数量和合理的利润水平。

    这样一来，拥有庞大的订单数量，美的还可以借此消化部分闲置产能。2007年，美的产销量为1200万台，但其产能已达到1500万台。

    除了获得订单，美的与开利合作，主要还是希望提升自身水平。借助新合资公司，致力于成为双方稳定与长期的资本、产品、技术甚至品牌合作联盟平台，自己将充分利用这一契机对接国际品牌制造、技术与管理。

    近年来，中国空调业面临困难，内外不利的形式致使许多中小品牌消失。然而，美的却因对技术的重视跻身空调品牌第一阵营。现在，美的空调的产业链非常完整，像压缩机和电机等核心部件，不仅能实现完全自给，还可输出，从而获得不菲的利润。这就是美的通过产业链高效整合所获得的结果。

    其实美的与开利的合作，也存在一定的风险。其中最值得注意的是，美的的整体实力弱于开利。而开利之所以选择美的，是因为看到对方已经成为国内领先的空调制造及出口企业。开利希望通过联手，巩固其全球空调老大的地位。

    所以有人认为，如此一来，美的岂不是成了为外资打工？对此，何享健态度非常坦然，他非常务实地说：

    “美的在国内是一个强势品牌、领导品牌，但在国际上最多只是一个中等规模的企业。目前的格局决定了，你不愿意与外资合作，你就可能丧失发展机会。很残酷的现实，没办法。通过合作，慢慢积累实力，提高管理水平，提高国际化的能力、产品国际化的程度，才能去战胜它。这是一个企业无法跨越的阶段，你必须要交这个学费。保护是保护不出一个企业，保护不出一个产业。只有参与全球化的竞争，中国的一些企业才能脱颖而出。”

    从整个环境来看，何享健认为：“目前的中国制造和当年的美国制造、日本制造相比，是最有竞争优势的，有成本优势、有大规模制造优势、有市场优势。日本造和美国造都发展成中国造，今后的脸孔不同，是美国脸、日本脸，但都是中国造。”

    目前在大部分国家，美的把主要精力放在OEM上，是因为还没有能力出口自有品牌。以前，很多在海外推广自有品牌的中国企业大部分以失败告终，因此，美的在国际化方面“宁可慢两步，不能错一步”。

    跳出价格战，不搞窝里斗

    综观我国家电行业的发展历程，最有特色的就是“价格战”，动辄降价40%、60%，在价格上下猛药提高准入门槛。微波炉行业经过几轮的价格洗礼已成为公认的微利行业，销售的产品多是中低端产品，美的是跟进价格战，还是另辟蹊径，找到市场上剩余的“蛋糕”？

    经过调查研究，何享健发现，主要竞争对手的产品线十分严密，几乎每隔40元价位的产品堵死了相似机型的生存空间。如果仅靠价格战“刺刀见红”的搏杀，恐怕很难突围，到头来只会落得“鹬蚌相争，渔翁得利”的下场。

    通过深入分析，何享健决定：美的不应该像一般企业那样一味追求价格战，而是开发高端产品，通过提高产品附加值来出奇制胜，寻找“蓝海”。

    2000年6月，竞争对手宣称不生产1000元以上的微波炉，自动让出了高档产品市场，给了美的中高档微波炉一个绝好的发展空间。美的随即展开大量市场调查，发现消费者对微波炉烹饪中的“营养流失”问题十分关注，其他厂家却没有对此引起相应重视，这是一个绝佳的机会，美的当然不会坐失良机。

    因此，美的就将“营养保存”列为微波炉提高附加值的方向，着力研究开发带有营养保存芯片的中高档微波炉机型，先后推出了业界第一台“营养星”系列和“太空营养星”系列微波炉，定价千元左右，成为美的微波炉家族中的明星产品，并于2000年8月在人民大会堂通过了中国烹饪协会专家团的集体认证。此后，通过各种渠道的推广，美的让营养概念深入人心。实践证明，从高端市场入手进入微利行业，只要概念准确、推广到位，完全可以取得良好的市场效果。

    自2004年以来，美的开始跳出微波炉的价格拼杀，决定重塑行业价值，开辟了一条以用户需求为导向的价值战之路，并在当年首创“食神蒸霸”，第一次赋予微波炉全新蒸功能，将微波炉从简单的加热工具变成时尚而实用的厨具。正是蒸功能的全面创新，让美的一路突飞猛进。据统计，2008年1月，美的微波炉市场占有率已经飚升到43%。

    2008年3月，国美公布微波炉销量榜单，格兰仕销量处于前列的是售价为290元的一款产品，而美的产品销量冠军价格高达898元。其实，出现这样的情况，基本反映了美的、格兰仕两家企业不同的发展路线：以“价格屠夫”著称的格兰仕延续了一贯的价格战策略，而美的则体现了它们在产品技术创新方面的优势。

    更令何享健感到欣慰的是，美的微波炉正式获得国家质检总局颁发的出口免验证书，成为迄今为止中国微波炉行业第一家也是唯一一家出口免验企业。这标志着美的微波炉品质达到国际领先水平。实际上，从产品力、品牌力、营销力再到市场份额，美的已经从一个后来者成长为行业新领袖。

    事实上，美的之所以能成功撬开高端市场缝隙，正如“田忌赛马”一样，竞争无处不在，商业竞争尤其激烈、残酷，与其在微薄的利润中苦苦挣扎，不如切实提高产品附加值，将“价格战”转化为“价值战”，着眼于中高端产品。通过何享健一系列的改变，美的主动让出低端市场，迈出进入高端市场的第一步，在浩瀚渺茫的蓝海尽情遨游。

    四项调整根治“大企业病”

    “大企业病”一词，是由日本立石电机株式会社立石一真会长首次提出。1981年秋，立石一真察觉到自己的企业反应迟钝，产销衔接严重不到位，市场旺销产品短缺，滞销产品却在一个劲儿地生产，并源源不断发往市场。于是他认为：企业像人一样，年岁大了，身体胖了，锻炼少了，活力差了，就得病了。

    这种“大企业病”的现象，在国内企业中也屡有发生，而在以往的大型国企最为常见。“临床症状”表现：一是“高烧”，企业的高速增长让管理者头脑发热；二是“肥胖”，企业组织结构膨胀，管理层次增多，决策执行的有效性大打折扣。

    同样，美的也没有逃过“大企业病”的噩运。经过事业部制四五年的运行，美的销售额高速增长，规模不断扩大，和国内外其他大企业一样，患上了“大企业病”，主要表现：过分地追求规模、机构臃肿、效率下降、管理不到位等。

    企业发展太快，很多人都头脑发热。一直主管美的海外市场的某位人士曾坦诚地追述了当年犯的一个错误，他说：“2001年我负责海外市场，发展很快，就有些贪大求全，我做了几千万元的预算，打算在国外打广告做市场推广，被老总一下否决了。没有产品、技术、服务做后盾，几千万元投在海外做品牌还不等于白扔？”

    事实上，除了企业家、企业高管对“大企业病”深恶痛绝，就连基层员工都表示出对“大企业病”弊端的忧虑。在2002年的时候，有一位资深员工在离职之后，给何享健写了一封长信，指出美的“大企业病”的12种症状，例如：事业部各自为战、有些项目盲目投资、资源浪费严重，等等。

    收到这封信后，何享健坐不住了，他决定要亲手治治美的的“大企业病”。从2002年下半年开始，何享健提出要转变美的的经营模式，以利润最大化、投资创造最大价值为根本目标。为根除“大企业病”，他在集团内发动员工查找身边发生的“病症”。

    经过充分查找“病源”后，何享健提出要主动进行四个调整，包括管理结构调整、经营结构调整、市场结构调整和区域结构调整。他认为美的不能无限地扩大，而要有目的、有步骤、有方向地扩大。不能过分追求增长率、市场占有率和市场排位，要追求赢利。

    何享健说：“很多大企业垮掉不是因为发展慢，往往是发展太快出现问题，要及时踩住刹车。”为此，他进行了一场大的改革。

    在管理结构上，何享健进行了一场机构大整合，将美的股份公司本部精简为行政管理部、财务部、投资企划部、法务审计部和市场部五块，股份公司本部的人员精简至120人，减少了40多人。在职能部门中，只保留总裁、业务部长、业务经理、办事员这几个层次，比以前至少精简了两个层次。

    在经营模式上，何享健提出两条具体的调整措施，第一条措施是控制预算。他要求每个单位都必须严格科学地制定好财务预算，严格审核，以预算来作为约束企业的手段。在制定好预算后，对企业高层管理者的考核指标也相应出台，有三个硬指标考核，一是利润，二是销售规模，三是费用控制。这些都是对职业经理人的评价标准。第二条措施是控制好项目投放，对新上项目严格考核，保证不失败一个项目，不允许一个产品亏本，尤其不能跟风，一哄而上。

    在市场结构上，美的强调多产品的均衡发展，强化整体优势，致力塑造美的家电中国第一品牌形象，打造中国家电“航母”。加强了价格管理，提倡量利均衡，加强了区域的划分和管理，根据竞争的需要采用不同政策模式进一步强化终端的建设，加强直供超市的建设和管理。

    在区域结构上，美的开始推动“区域结构调整”，形成了多层级、生产跨区域、产业多元化的经营格局，客观上形成了以北滘为中心的总部经济。从微观层面来讲，总部经济就是在顺德建立集团总部，作为战略决策和经营管理、科技发展的中心，在全国或全世界设置的生产基地作为成本中心，通过区域合理布置、产品合理布局，实现总部和生产相对分离。

    通过一年多的整治，美的“大企业病”逐渐根治，投资冲动和内耗问题通过制度强化得以解决，企业步入健康快速发展的轨道。从销售额可以发现，2002年是美的“大企业病”最严重的时期，增长速度只有5％，是上市以来最低水平。经过一年多的整治企业效益转好，到2004年销售额高达330亿元，比2003年同比增幅89％，2005年销售额达456亿元，2006年1～9月，销售额已达443亿元，实现了良好的发展态势。

    企业在经营的过程中，需要的是健康、良性的发展。可能越庞大，发展越快，一旦患病，企业就会死得越快，死得猝不及防。所以当有人认为何享健经营风格过于保守时，他总是一笑了之。其实那些怀疑的人不知道，保守的另一种说法，叫低调，叫稳健。

    不变就是死路一条

    一路走来，美的经历了中国历史上最重大的变革——“改革开放”，这一历史变革不仅是中国市场经济的起点，更揭开了美的不断变革的序幕，为美的注入了一股新的生命之源。

    “在美的，唯一不变的就是变，美的成功的核心是创新。不变就是死路一条，只有不断变革才有生存空间。”

    这是何享健强调得最多的一句话。要有创新和变革的勇气，必须有超前的意识和与时俱进的格局。虽然平时话语不多，但其创新的行动常常比别人快半拍。美的勇于实践，碰到有用的新东西就会引入企业，实践之后再对照标杆与目标寻找自己的差距，最后才上升到理论层面。

    综观美的的发展历程，我们可以看出何享健的超前意识：1968年，何享健就开始响应国家生产自救的号召，带领23个人以5000元钱创办塑料生产组；20世纪80年代，美的利用自己的零配件能力，生产电风扇而进入家电行业；1985年，美的通过购买设备和技术，进入空调行业，成为国内最早的空调生产企业之一；美的是广东最早的八家股份制改革试点企业之一，1993年就成功上市，成为中国乡镇企业上市第一家；1996年，美的在家电企业率先实施事业部组织模式改革，并探索中国营销的第三条道路，同年，美的与甲骨文公司合作进行信息化系统建设；此外，美的的事业部改革、美的的MBO杠杆收购、美的的职业经理人队伍建设都是中国企业的先行者。美的是上市公司中第一个实施MBO杠杆收购、解决治理结构问题的企业。如今，美的又引进高盛集团作为战略投资人，以推进美的的国际化发展战略。

    关于美的的变化，美的元老陈序强至今都记得，由于大家在1996、1997年的时候不清楚何谓事业部制，大都不了解它，也就有个别人对事业部制提出反对意见，但当时何享健很坚决，表示一定要实行事业部制的改革。就是赞成要执行，不赞成也要执行，不得反对。由于是集权与分权的问题，那分权就涉及对所有利益者权力再分配的问题，而且最主要还不是利益及权力分配的问题，关键是担心这样是否会造成下面的管理体系完全失控。

    美的高层对是否要进行事业部改革意见不一，一部分人认为事业部改革容易造成混乱，甚至可能会产生诸侯纷争；另一部分人则认为只有通过事业部改革才能激发企业的活力，使新产品、新业务获得新的发展空间。其时正值外面聘请的老师给美的高层讲事业部改革的好处，何享健激动地冲上讲台，抢过话筒坚定地说：“美的只有搞事业部才有出路，事业部是美的必须要走的一条道路。”很快，美的就进行了事业部改革。

    2000年初的某一天，何享健找到华南理工大学博士生导师陈春花教授，向她问关于MBO收购的问题。他想从教授那里了解更多的实际情况，以做最后决策。除了虚心找陈教授求教，何享健还曾找其他专家教授帮忙，当时何享健托另一位专家找到证监会的相关负责人，向他们询问像美的这样的上市公司能否以MBO杠杆收购，得到的回答是：现在政策没有说让，也没有说不让。何享健听到这个消息，立马表态：“既然上面没说不让，那么我们就可以干。”很快，美的就成立了MBO杠杆收购研究小组，并成为中国第一家搞MBO杠杆收购的上市公司。

    何享健坦言，每个关键点上美的的转身，他都感受到企业内外的巨大压力，而最痛苦的则是“对自己的不断否定”。由此，他将“美的唯一不变的就是变”的信条留给了企业，也刻在了心里。

    变革的本质实际是破旧立新，不管是内部管理机制重建，还是用人观念的突破，莫不如此。美的接班人问题一直是外界关注的焦点，美的内部人对此讳莫如深。何享健主动表示，接班人不一定要找自己人，只要企业在制度建设、治理结构上有良好的保证，家族就可以只成为一个控股股东，CEO都是职业经理人；甚至到一定时候，大股东都可以不参加董事会，董事会职业化，完全实现股东、董事会和经营者三权分立。

    说这话时，何享健语气轻松，显然已从数年的困扰中抽身而出。放眼欧美，超然于沃尔玛之上的沃尔顿家族、超然于福特公司之上的福特家族或许正成为他效仿的“模板”。30年过去，珠三角一大批初始创业者也开始面临接班人的困惑，何享健十年磨一剑的解脱路径或将成为更有现实参考价值的本土模板。

    何享健对企业经营管理极有天赋，这毫无疑问。他之所以能不断进步、不断成功，令企业高速发展和40余年来长盛不衰，秘密在于他爱好学习、善于总结、沉着冷静、果敢坚毅，他的学问大多来自实际工作中，每年都到外地考察市场和去海外参观访问，掌握市场动态，学习国外先进技术，了解世界前沿发展趋势，他对于企业经营管理是非常懂得自我总结、完善积累、不断修正的。

    例如，主张上市、力推事业部制、实行MBO改制、与东芝开利合资等诸多重大决策，都是他虚心学习、兼容并蓄的结果，他在多年创业历程中，有了一套自己独特的企业经营管理经验与心得。他在企业内部发表的思想观点及管理言论，非常具有个人风格，实用、精辟，特别是每当美的面临大转折的时候，他总会有鲜明的指导性经典言论，坚定美的战略发展的大方向。

    粤商重商务实的传统在何享健身上，已经上升为敢为人先、创新有为的精神。他的超前意识、变革思维，对企业界是一种激励和鞭策。

    由管控模式向控股公司转型

    何享健是美的改革创新理念最坚定的倡导者与执行者，他将创新的观念贯彻到企业发展的整个过程当中，不仅使美的的创新文化有了广度和深度，而且形成了一种创新无止境的大好局面。

    从1997年前实行责任制考核模式，到1997年后实行的事业部制，美的初步完成了整个管理机制的重大变革，从根本上解决了管理体系长期存在的管理不到位、沟通不畅、职责混乱的问题。后来，美的又将事业部管理机制改成超事业部运作模式，实现了生产和管理齐头并进的局面。迄今为止，美的经过40余年的不断变革创新，其战略结构已初见雏形。

    美的的运作模式随着企业的发展不断创新，形成了多产业、多区域、多层级的经营模式。但随着美的1200亿销售目标的临近完成，企业面临着实现1200亿后如何继续保持可持续发展的新课题。经过缜密思考，何享健提出了管控模式向控股公司转型的方案。

    根据企业发展需要，2006年7月底，美的对公司经营模式进行了大幅度的变革调整，整个集团朝着控股公司转型的变革方向迈出了具有战略意义的一步。总部向二级平台进一步放权，同时强化二级平台的职能和权力；二级平台对三级经营单位进一步下放权力，使经营单位成为产品经营的主体。这样，美的通过权力下放，进一步激活了基层经营单位的战斗细胞，使整个公司各部门都能在一个相对独立的空间里充分施展自己的才华。这对于美的来说，是一次重大的变革。

    回顾美的的发展历程，我们很容易就会形成这样的印象：充分放权是美的历次变革的一个主题，也是美的40余年来取得辉煌成就的一大法宝。此次向控股公司转型的变革也不例外，它充分发挥了三级经营单位的作用。

    何享健曾明确指出：“作为未来控股股东的集团，要向下属单位充分放权，将经营管控的主体委托给二级平台。按照这一变革方向，今后集团将主要从事资本经营，追求集团整体利益价值的最大化，定位为价值管理的主体。而二级平台则是产业经营的主体，负责对经营单位的战略牵引。三级经营单位为产品经营主体，追求企业的成长和利润的最大化。”

    当然，要保证企业持续、健康、稳步地发展，就要在充分放权，激发各单位活力的同时，绝不能对企业运作的所有环节放手不管。相反，该管的不但不能下放，而且必须加强。

    譬如，美的基本制度建设、财务监控、审计监察、信息化建设，以及公共服务职能等都必须加以强化。总而言之，就是将与经营相关业务和权限全部下放，在充分激发各单位经营活力的同时，集团必须注意对整体价值的把控，要逐步构建董事会、监事会、经营层“三权分立”的运作机制，形成决策、监控和经营的“三权分立”模式。如果只有放权，没有监控，美的就无法持续有效地发展，就可能导致不可挽回的损失。

    综观经济发展史，我们发现，由于监管不力而造成资产流失的企业比比皆是。如美国世界500强企业安然公司的倒闭、英国巴林银行的垮台、美国泰科公司的徇私舞弊案等，都是由于企业总部缺乏有效的风险管理、内部控制、完善的财务体系、监管体系等而最终导致企业土崩瓦解。

    从美的的发展历程来看，这次大变革是美的从优秀到卓越的关键，也是美的基业常青的根本。它在美的成功运作，让今日的美的焕发出勃勃生机。虽然现在形势一片大好，但是美的并没有因此松懈，因为在这一转型过程中，随着内外部环境的不断变化，将会出现很多新的问题，美的需要继续顺应形势不断变革创新，需要在各种配套制度健全的基础上，凭借经营团队的智慧去解决、去超越。

    有人说过，企业不断高速发展，风险非常大，好比行驶在高速公路上的汽车，稍微遇到一点障碍就会翻车。而要想不翻车，唯一的选择就是要不断创新。

    当然，企业创新也有风险，但并不是说不创新就没有风险，相反，不创新风险会更大。美的有一种文化氛围，使所有的人认识到必须战胜自我去创新，如果不创新，就没有立足之地。这就是美的和其他企业不一样的地方。

    未来的路会更艰难，未来的竞争也会更加激烈残酷，这需要美的的领军者们不断开拓进取，用创新科技引领一个时代的潮流。