有两句话特别好地反映了我们当时和现在选择商业伙伴的标准。第一是价值观上要趋同，第二能力上要互补。能力不互补那就不用合作了，价值观不趋同就合作不好。这两句话贯穿到我们在外部商业伙伴和内部商业伙伴的选择上。

    ——摘自《万通·生活家》2008年第3—4期冯仑文章《商业伙伴：万通的选择与思考》

    背景分析

    从过去的经历来看，万通对商业伙伴价值的认识有一个变化的过程。在2000年之前，特别是跟香港置地合作之前，万通对伙伴的认识基本停留在资金层面上，并没有发现金钱背后会有很多东西。

    再往前追溯，万通从别人手里买地，并不把它当成商业伙伴，而是当成交易对手，我买你东西，你卖给我。交易对手是路人，而伙伴是要一起走的。冯仑看到的资料显示，参加策略联盟和企业之间横向合作的跨国公司，它的回报和业绩都比不参加的好，并且参加策略联盟的数量越多，其市场表现越好。

    万通和商业伙伴之间在能力上有很大的互补性。比如万通的长项是战略规划、品牌、治理结构、团队，相对而言项目的直接经营、工程、与外部打交道的有效性则稍微势弱。而商业伙伴的长项除了资金以外，在细节、有效性以及经营上比万通更有执行力。在一起合作，彼此都得到了很大的利益，而且创造了很多它们过去不能想象的成绩。

    当然，企业内部的伙伴也很重要，就像万通原来的6个合伙人。这种人和人之间形成的伙伴关系，对万通在1999年以前特别是创业初期非常重要，因为那个时候外部资源还不能聚集。在这种情况下，他们能够发展，完全就靠钱以外的本事了。

    这一起创业的6个人，现在看实际上能力互补性很强。

    冯仑比较宏观，长于统筹、包容，对钱的不敏感就变成了宽容。如果冯仑对钱很敏感，可能有时候矛盾就很大了。必须要有一个人能够包容这件事，又能够负责任。王功权是学管理的，他对日常经营管理，对人的管理比较有经验，当时他是唯一做过法人代表和经理人的。所以冯仑跟他合作，冯仑当董事长，他当总经理是最合适的。潘石屹对财务比较敏感，在组织内部是一个做经营做得很好的人。易小迪的性格比较像冯仑，有弹性，所以他当时做副总，做助理。回头想起来，每个人的角色都有一定的互补性。

    行动指南

    由于价值观趋同、能力互补，合作容易成功。合作成功以后即使分开，仍然在一起聊天，还是朋友。这是企业选择商业合作伙伴最重要的两条，同时也是保证成功的两条。