商道精髓：一位温商曾经说过这样一句话：没有人能够不需要任何帮助而成功。毕竟个人的力量有限。所有伟大的人物，都必须靠着他人的帮助，才有扩展和茁壮的可能。这位温商的话揭示了这样一个道理：任何人的成功都是集合多人的智慧和力量而来的，我们想成为富人，就必须善用有才能的人来为自己赚钱。

    千万富翁卢卡斯刚从大学毕业的时候根本就没想过会成为千万富翁。卢卡斯先生在大学读书时一直是C等生。他主修工程学，毕业后受雇于一家大型工程咨询公司。

    卢卡斯的上司很快就发现他具有很强的领导才能。不久，他就被任命为公司一个主要部门的经理。后来，他放弃了这个行政职位，去开办他自己的物质检验公司。

    卢卡斯先生开办的公司被一家“财富50强”公司所收购。在他的公司中，他雇用过几百个来自不同背景的员工，有些是科学家或工程师，还有些是会计和管理人员。

    在卢卡斯的心目中，学校的成绩与经济上的成功之间存在着某种反比关系。他以他的亲身经历对此做出了回答。

    “我是一个中等生，去了工程学院。我之所以要去，是因为我母亲要我这样做。他们需要有一个人干活来养家糊口，我想我确实不很适合，但我知道一个道理——要做就做最好，这一直是我的做人原则。我能付出比所有其他人都更大的努力。只要我尽最大的努力，我就用不着担心财富的增长；或者说，我并不感到有什么可担心的，我只觉得自己在尽最大的努力，我就喜欢这样。我要奋斗，要努力工作。我最后干上了管理，雇用了一些天才。他们干不了管理，是因为他们没有调整到位。

    “我想他们的智力……衡量智力的标准有点问题。天才们，他们对工作环境和该说什么并没有感觉，而我轻而易举地就适应了。所以尤其在工程领域，我敢保证许多人（天才）难有作为，他们只是在某个狭小的领域中非常强。

    “为我工作的那些天才们，他们对越是少的东西知道得越多！许多智力天才一辈子就只知道干研究、搞学术……不懂管理和创业之类的事……他们通常是不懂实际的。”

    对于“善用有才能的人为自己赚钱”这一原则的运用，世界首富微软总裁比尔·盖茨是个中高手。

    1981年底，“微软”已经控制了PC机的操作系统，并决定进军应用软件这个领域。比尔·盖茨决定把微软公司变成不仅开发软件，而且成为一个具有零售营销能力的公司。他打算一边从事产品生产，一边从事产品销售，全面投入市场竞争。但是，市场营销与软件程序设计相比，比尔·盖茨感到头痛，因为在软件设计方面，微软的人才都是高手，而在市场营销方面，则找不出一个很懂得行情的人来。没有营销方面的人才，微软要想进入市场，谈何容易；没有营销人才，微软这位“创收火山”也只能是一座死火山。

    比尔·盖茨深知问题的症结，于是四处打听，八方网罗。最后，从肥皂大王尼多格拉公司挖来了一个大人物，公司的营销副总裁罗兰德·汉森。汉森对软件方面可以说是完全的“门外汉”，然而他对市场营销却有极其丰富的知识和经验。比尔·盖茨要汉森负责微软公司的广告、公关和产品服务以及产品的宣传与推销，任命他一上任就当营销方面副总裁，以达到让其人尽其才的效果。

    “品牌会产生光环效应，只有让人们对品牌产生联想，产品才会更容易被接受。”“当你用这个品牌推出新产品时，依靠品牌的荣光，它会更容易站住脚，更容易受欢迎。”

    汉森给这群只懂软件，不懂市场的“市盲”，进行了一次生动的启蒙教育。在汉森的提议之下，微软公司决定，以后所有的微软产品都要以“微软”为商标。

    从那以后，所有微软公司不同类型的产品，都打出“微软”品牌。不久以后，这一品牌，在美国、欧洲，乃至全球，都成为家喻户晓的名牌。这样一来，市场销路才算是圆满解决。随着市场的日益扩大，尤其是海外市场的开发，微软公司的经营范围日益增大，罗兰德·汉森功不可没。

    现代公司都把抢夺人才摆在了关系成败的重要程度上。杰克·韦尔奇说：“人才是经营公司的一等任务。在用人方面，怎样对待人才，是管理者领导能力和驾驭能力的高度体现。”中国古代就有许多关于用人之道的论述，其中，用人唯以贤为标准，是不变的用人之策。如果违背了这一点，不管什么人都是个人私心在作怪；相反，才能把最优秀的人才吸引到自己的身边来。李嘉诚就是遵循后者的楷模，他能以敏锐的眼光去发现身边的人才，对他们委以重任。这样做的好处是，李嘉诚赢得了打天下的资本。

    杜辉廉是英国人，出身伦敦证券经纪行，是一位证券专家。20世纪70年代，唯高达证券公司来港发展，杜辉连任驻港代表，与李嘉诚结下不解之缘。

    1984年，万国宝通银行收购唯高达，杜辉廉参与万国宝通国际的证券业务。

    杜辉廉被业界称为“李嘉诚的股票经纪”，他是长江多次股市收购战的高参，并料理长实及李嘉诚家族的股票买卖。

    杜辉廉多次谢绝李嘉诚邀其任董事的好意，是众“客卿”中唯一不支干薪者。但他绝不因为未支干薪，而拒绝参与长实系股权结构、股市集资、股票投资的决策，令重情的李嘉诚总觉得欠他一份厚情。

    1988年底，杜辉廉与他的好友梁伯韬共创百富勤融资公司。

    杜梁二人占35%股份，其余股份，由李嘉诚邀请包括他在内的18路商界巨头参股，如长实系的和黄，中资的中信、越秀，地产建筑老行尊鹰君与瑞安，旅业大亨美丽华，胡应湘的合和等。

    这些商界巨头，不入局，不参政，旨在助其实力，壮其声威。

    有18路商界巨头为后盾，百富勤发展神速，先后收购了广生行与泰盛，百富勤也分拆了一家公司百富勤证券。杜辉连任这两家公司的主席。到1992年，该集团年赢利已达6.68亿港元。

    在百富勤集团成为商界小巨人后，李嘉诚等主动摊薄自己所持的股份，好让杜梁两人的持股量达到绝对“安全”线。

    李嘉诚对百富勤的投资，完全出于非赢利，以报杜辉廉效力之恩。

    20世纪90年代，李嘉诚与中资公司的多次合作，多是由百富勤为财务顾问。

    身兼两家上市公司主席的杜辉廉，仍忠诚不渝充当李嘉诚的智囊。

    李嘉诚得到证券专家杜辉廉的帮助，在股市更是如虎添翼，风生水起，甚至对股市具有强大的左右力。

    李嘉诚最辉煌的战绩在股市，最能显示其超人智慧的载体也是股市。而被称为“李嘉诚股票经纪”的杜辉廉在其中起了不容低估的作用，功不可没。

    李嘉诚投桃报李，以恩报恩，又使杜辉廉更专一不二地回报李嘉诚，充当李嘉诚的“客卿”。

    李嘉诚善用人才、珍视人才的举动值得每一位创富者学习。

    日本松下电气的创始人松下幸之助说过这样一句话：“我是用天下人的钱和天下人，来办我的事情，我出售的只是服务。”毫无疑问，经营者要赚大钱，将生意转化为企业化，把自己由小商人变成企业家，就必须懂得巧妙地运用他人的智慧和金钱。

    创造“本田神话”的本田宗一郎极为注重招揽各方面的优秀人才，这是本田公司始终充满活力与生机的原因。他特别用心于发现、培养和使用年轻人才，甚至从年轻人身上去发现自己的不足，虚心向年轻人学习，即使这个年轻人比自己年轻得多。他风趣地说：“我只有小学文化程度，我不用担心向别人讨教有失体面。”公司里设有研究所，每年支出大批经费让科研人员和设计人员进行新产品和新技术的研究开发，并鼓励公司员工提合理化建议，凡是被采纳的好建议，可视效益多少发给重奖。在这么一种人人动脑筋、出谋献策的工作气氛里，人才不断涌现，有力地促进了公司的生产和经营的发展。本田宗一郎还非常重视企业领导班子的年轻化和专业化，1973年他辞去了本田技研工业总公司董事长一职，就任公司最高顾问，把公司最高领导的宝座让给45岁的河岛喜好。他不把社长的位置让给自己的儿子，甚至连他的弟弟也与他同时引退。这种做法，在日本的其他公司不要说找不到第二家，连美国的公司也是罕见。

    韩国现代集团的首脑郑周永，可以说是一个“外行”领导内行的典型。其用人之道，堪称大手笔。

    只有小学文化程度的郑周永，出生于一个贫穷的农民家庭。他16岁就离开家乡，闯荡天下，并最终成为世界瞩目的超级大亨、财界巨头。显然，凭郑周永的文化知识水平，他难以成为土木工程、汽车制造或者船舶制造的专家，但是，他的确善于将那些拥有高深专业技术知识和技能的人才招致麾下，且最终使自己成为亿万富翁。在此，仅举其开发韩国小汽车的事例，即可见一斑。

    1967年，在韩国建筑业已独领风骚、无人匹敌的现代集团，稳步向其他行业发展，与福特汽车合作，创立了“现代汽车”。

    为了开发自己的汽车产品，郑周永于1973年年底毅然决定成立综合性的大汽车厂，生产韩式小汽车。当时韩国根本没有生产汽车的资金和技术，而且国内消费市场有限，年销量还不到7000辆，而外销更是天方夜谭。因此，大多数人认为郑周永是心血来潮，甚至有人讽刺说：“你们公司造出汽车的话，手指头都会冒烟。”郑周永对这些冷嘲热讽不屑一顾，毫不动摇。

    但是，没有技术怎样造车呢？郑周永自有办法。他大力引进世界先进的技术，还用重金聘请了意大利的汽车设计师。仅用了一年多的时间，就设计出了韩式小汽车——“小马”，并很快投入批量生产。

    从1976年起，“现代汽车”就占据了韩国市场的80%，并打入国际市场。到1982年，“现代汽车”已外销到63个国家，使韩国一举成为世界排名第26位的汽车生产国。

    当年那些讥讽郑周永的人哑口无言了，郑周永则不无得意地说：“指头没有冒烟，我的小汽车却冒烟了。”

    一个只有小学文化的人，是通过什么力量使自己跻身于世界汽车巨头的行列的呢？只依靠个人的力量显然不行。郑国永的成功还是来源于他所能用的人才，善用人才使他成为亿万富翁。

    一位听众问一位著名企业家：“你在事业上取得了巨大成功，请问，对你来说，最重要的是什么？”

    企业家没有直接回答，而是拿起粉笔在黑板上画了一个圈，但却留下一个缺口。他反问道：“这是什么？”“零”、“圈”、“未完成的事业”、“成功”，台下人七嘴八舌地答道。

    他对这些回答未置可否：“其实，这只是一个未画完整的句号。我之所以会取得辉煌的业绩，道理其实很简单：我不会把事情做得很圆满，就像我画的这个句号，留下的这个缺口，是要让我的下属去填满它。”

    留个缺口给他人，并不是自己的能力不强。实际上，这是一种管理的智慧，是一种更高层次上带有全局性的圆满。

    给老虎一座山，让它自由纵横；给猴子一棵树，让它不停地攀登。也许，这就是企业管理用人的最高境界。

    富人首先会使自己的工作有计划性，然后会先致力于放在首位的工作。而那些别人能做的事就交给别人去做。

    既然别人比我做得更好，为什么还要我自己去做呢？

    下君尽己之能，中君尽人之力，上君尽人之智。

    要想使众多有才能的人都为你所用，必须善于授权。

    授权不但可帮助团队成员成长，而且对授权者本人也大有裨益。授权的时候，要让被授权者成为明星，让大家知道你已经授权给这个人，他可以全权处理任何问题；同时，要强调被授权者的权力，提醒被授权者的职权范围，并使他更有自信心。这也是激发员工潜能的良方。因为有多大的权，就要负多大的责；有什么样的权利，负什么样的责任。

    那如何才能实现有效的授权呢？

    一位温州企业家认为，有五项措施可以实现有效授权。这五项措施是：

    1.要为员工提供安全感。如做出就业保证、规定工作做到何种程度员工就可升职等。

    2.注重人才的吸收、慧眼识人。不仅要吸收技术能手，还要吸收那些适合在团队中工作的、敬业而富有创造力的人才。

    3.集思广益、表彰先进。也就是说，要善于倾听员工的意见，并互相交流。表彰先进时，不仅要表扬做出重大贡献的人，也要表扬做出小贡献的人。

    4.重视人才培训和选拔。人才是最宝贵的资源，培训可以使他们发挥最大的能力。同时，除了技术培训外，公司还要努力把他们培养成社会需要的人。只有这样，他们的价值观才会与公司保持一致。如果员工在培训方面成绩显著，就应该奖励他们。

    5.奖励。以公司的主要收入来源为基础，拨出一部分资金作为奖励性工资。

    有关授权，最后还需注意如下一点：一旦进行授权，就会让自己有机会寻找更多的挑战和责任；同时，管理者也将帮助下属成长。授权要成功，一定要确信参与者是否有共同承担风险的勇气和决心。要知道，富人的精英团队可是最富挑战性的团队。

    只要你很好、很有计划性地授权给你的下属，他就能充分发挥自己的才能，在为公司创造利润的同时，又同时实现了他自身的价值。这样，有才能的人才会心甘情愿为你服务，你的财富依赖着这些人才才能水涨船高。