人力资源是组织中最重要的资源，然而在实际工作中经常会出现这样的现象：人力资源部门看中的，销售部门看不中；人力资源部门与销售部门都看中的，在实际工作中的工作业绩又不尽如人意，问题出在哪儿呢？实际上，在企业竞争如此激烈的情况下，如何任用适当的人员使其担任适当的工作，如何对人员进行合理的培训和有效的管理已经不仅仅是人力资源管理的重要任务，销售部门不能完全处于被动的地位，而应当直接参与到整个销售人员的人力资源管理的过程中，完全处于主动地位，人力资源部门要同销售部门全力配合做好销售人员的管理。

    第一节 销售人员招聘中的协作

    在销售人员招聘过程中，传统的人事管理是，销售人员的招聘决策与实施完全由人力资源部门招聘主管负责，销售部门的职责仅仅是负责接收人力资源部门招聘的新员工，销售部门完全处于被动地位。而在人员的招聘过程中起决定性作用的应该是实际的用人部门，它们应当直接参与整个招聘过程，完全处于主动地位，而人力资源部门只在招聘过程中起组织和服务功能。从销售经理的角度看，在招聘中，销售部作为用人部门主要有以下职责。

    作为销售经理，对本部门的实际用人需求情况最为了解，在制订招聘计划之前，销售经理要做好以下准备工作。

    1.了解情况

    (1)检查属下涵盖的销售区域。检查现有销售人员能否跑遍所管辖的区域市场内所有企业需要的客户。是否因为时间不足，致使某些客户和潜在客户被忽略了。

    (2)分析市场的销售情况。分析销售经理所管辖的区域市场的人口如何。销售潜力有多少。目前的销售呈现成长或是衰退。若增加新人手，销售是否会更好。

    (3)分析企业的销售情况。分析企业销售的性质如何。企业的销售对象是稳定还是在衰退。若是销售对象的市场扩大，增加新人手就可有效利用这一成长的机会。

    (4)分析其他区域市场的销售团队。公司其他区域销售团队的付出如何。分析有关的地区，是否以较少人力获得较多生意。在销售业绩等同的情况下，该区域市场销售团队的人力是否比其他区域多。若是多，销售经理还需弄清楚为何多，是自己的团队工作效率低下，还是其他销售团队想保持较少的人力来赢得企业的认可。答案若是后者，在提出增加人力的建议时，销售经理能否保证，增加人手即可提高业绩。

    (5)分析企业的经营理念。销售经理要知道企业此刻的经营理念如何。如果企业正面临经济反弹，无论提出怎么合理的建议，企业都不愿意增加新人手，此时，销售经理就不必再继续建议了。如果这些条件都考虑过，还是觉得需要为销售团队增加新的人手，销售经理就应该向直属主管提出请求。请求时解说得越详尽越好。

    2.文案准备

    (1)若是招聘的销售人员的工作为对外销售，应描述其负责的区域。

    (2)销售经理预计为其提供的薪酬水平。

    (3)公司预计要花费的其他成本。包括佣金、福利、差旅费和交通津贴等。

    (4)因新人加入，可能给销售团队或其他销售人员负责范围带来的变动情况。

    (5)预计新的销售人员招来后会替公司增加的业绩。

    (6)若获得同意，预计其进入公司时间。

    (7)招聘岗位的职务描述书。包括：销售人员负责销售的产品，负责销售的地区；他们需要负责完成的销售量；需要处理的各项事务；与企业的其他部门的工作联系等。如果企业没有职务描述的传统，销售经理也应当制作一份。这个动作会让人力资源部门对他所需要招聘的销售人员有一个清晰的概念。

    (8)录用标准。主要包括：

    ·基本素质：最低学历、专业、工作经验、接受的教育培训、特殊才能等。

    ·身体素质：体能要求、健康状况等。

    ·综合素质：语言表达能力、团队协作能力、进取心、人际交往能力、性格、气质等方面。

    1.应聘者初选，确定参加面试人员名单

    人力资源部门对应聘人员的资料进行整理、分类并交给销售主管或销售经理。

    销售经理根据资料对应聘人员进行初步筛选，确定面试人员名单，并填写面试通知单，销售部门将应聘人员资料以及面试通知单送交人力资源部门，人力资源部负责通知面试人员。

    将销售部门在人力资源部门的协助下对应聘人员进行初试。

    2.负责面试、考试工作

    销售经理在人力资源部门的配合和协助下安排面试工作，面试一般由销售经理主持，销售经理也可以委托他人主持。人力资源部门负责面试现场的布置，在面试开始前要填写“面试人员测评表”，特别要注意填写“测评内容”的具体项目。在面试结束后，主持人要将“面试人员测评表”以及应聘人员资料交送至人力资源部。

    3.录用人员名单、人员工作安排及试用期间待遇的确定

    销售经理根据企业的实际情况，要向人力资源部门提供一个预计的薪酬水平。同时还应该确定每个新招聘的员工的具体工作，包括所负责的市场区域，工作方式、任务目标等。

    4.正式录用决策

    经过销售部门的决策，最后将录用人员的名单交到人力资源部门，由人力资源部进行统一通知。由人力资源部门负责和正式录用人员签订劳动合同。

    5.招聘评估

    销售部门有责任协助人力资源部门进行招聘评估。在新员工来到销售部门以后，销售经理要及时将以下情况反馈给人力资源部门：一是新招聘人员的到岗率，二是短期内新录用人员的离职情况，如果新员工在入职后较短时间内离职，基本可以说明新员工不稳定或者与企业或部门的管理文化不匹配，或者说招聘选拔环节不成功；三是使用评价，新招聘人员的技能和素质最后是新员工对企业、部门、岗位工作的满意度。毕竟适合是相互的，大家说好，才是真的好。

    第二节 销售人员培训中的协作

    销售经理在管理过程中除了言传身教以外，还要对销售团队成员的销售知识技能提升，组织实施针对性的培训项目。那么销售经理如何做好对培训项目的全过程管理，使其在改善销售绩效中发挥作用呢？

    一谈到销售人员培训，某些销售经理会说：“销售培训还需要什么协作？人力资源部通知我们去受训，带手下人去听吧，你还能怎样？”

    从这些话可以看出，该销售经理实际上认为，组织一次集中培训项目是人力资源部的事，而且从内心来说，他是不愿意的，他觉得，这是人力资源部强加给他和他的部下的任务。如果你也是这种态度，培训当然不会有太大的效果，一个根本不想学习的人怎么能有好的学习效果？

    销售培训项目的实施，是销售经理和人力资源部门的共同职责，实际上，人力资源部门是为销售部门服务的。作为销售经理，你不仅应该积极配合，而且要与人力资源部门一起确定你的培训策略。无论是聘请外部专业培训师，还是用内部培训专员，你必须要清楚：

    (1)销售人员的培训是公司的战略投资还是仅仅为了快速提升销售技巧？

    (2)销售人员的培训是解决目前问题还是为了持久发展？

    目前，大多数公司开始在人力资源部门设培训主管，培训主管为了完成培训职责，会打电话给销售经理，问他最近在销售中遇到哪些问题，需要什么样的培训。培训主管再和外面的企管顾问公司或培训公司联系，确定培训师，在某一时间(一般是2天)集中销售人员进行培训。这种销售培训很随意，谈不上什么培训策略，也有一些公司的培训主管会制定整个公司的年度培训规划，尽管他会和销售经理商谈销售培训的安排，但这种培训规划，充其量就是节目单和时间安排表，并没有涉及销售培训策略。

    作为销售经理，你必须和你的上级以及人力资源部门就销售培训在销售管理中的定位达成统一认识，这是销售培训策略的第一步。

    例如，某通讯公司在“五一”劳动节通知全国各地的办事处经理和销售主管回公司，研讨新产品销售问题。公司要求人力资源部门利用销售人员回总公司的机会，组织2天的销售技能培训，人力资源部门急忙联系培训师，核实课程。到培训那天，总经理和销售副总都有事，仅有人力资源部门的一位办事员出来组织培训，给培训师当助手。在培训过程中，不断有人进进出出，用手机联络业务，2天培训结束时，大多数销售人员在培训自我总结中说，通过本次培训，自己收获较大，但销售中的主要问题并没有解决，这些问题的总原因都归结到“上级”领导身上。

    从这个例子可以看出，在销售培训之前，总经理、销售副总、人力资源部门并没有就销售培训统一思想，他们没有给销售培训一个清楚的定位，如此下来，销售培训缺乏管理甚至流于形式，也就不足为奇了。

    作为销售经理，应该让你的上级认识到，销售培训是公司在人力资源上的长期投资，公司的销售业务发展是以销售人员的发展为前提，培训是促使销售人员成长的长期有效的手段。如果你的上级把销售培训看作公司销售管理中的战略重点之一，你就可以确保，在培训时，你的上级能到场讲话，显示对培训的重视，甚至能亲自参与学习。上级的表率作用，会无形中提高销售人员接受培训的热情，增加培训效果。

    销售经理还应把销售培训看成是一个持续不断的行为。一些销售经理和销售副总对销售培训有不切合实际的过高期望，他们希望通过短短的几天培训，就能使他们的销售人员成为顶级的销售能手，并解决销售时的主要问题。因此，他们一再强调培训师的行业背景，要求培训师在他们的行业里至少从业8年，而且担任领导职务，还要了解本行业的专业技术知识。他们的这些要求，无非是说，什么培训不培训，根据你培训师经验，告诉我们什么是有效的方法就行了。这种急功近利的做法，能达到实际培训效果吗？你反思一下，那种有很深的从业经历，而且知道怎么做最有效并且一做就成的培训师能找到吗？如果培训师真的像巫师一样，神通广大，为什么不到同行业的公司高就？也许你所要求的培训讲师可能就是你的同行竞争对手中的高级管理者，但他凭什么要冒风险，向你传授他们公司的商业秘密？退一步说，即使你能找到符合你要求的专家，他也不一定能把经验很好地传达给你的销售人员并让他们理解。

    一次仅有3天的培训，不可能解决你销售中的所有问题，销售中的很多问题也不是培训能解决的。你应该认识到，培训可以提高销售人员的技能，但并不能解决问题，如果问题解决了，那只是因为培训提高了技能后，销售人员自己把问题解决了。用一句话概括就是，培训提升能力，问题自己解决。

    显然，很多销售中的问题，不是一两天就能解决的。销售人员的技能也只能一步一步地提高，你的销售培训，应该是一项长期的规划。你需要和人力资源部培训主管考虑如下的问题：

    (1)在三五年之内，我们希望销售成员具备哪些技能水平(将这些技能项目、水平标准一一列出)？

    (2)我们希望花多少时间使销售人员具备这些技能水平？在计划培训的每一个阶段，要改善的技能项目和目标有哪些？

    (3)达到每一个阶段技能项目和目标需要哪些课程？要达到什么效果？

    这样，你就可以在销售培训的清晰定位基础上，形成销售培训策略规划报告，并获取上级的批准和人力资源部门的支持。

    第三节 销售人员绩效考核中的协作

    企业聘用销售人员，并对销售人员进行培训、激励、监督和控制，目的在于保障销售目标的完成，进而提高企业的销售业绩，并为销售人员的晋升和销售人员的薪酬支付提供重要的依据。现代企业的绩效考核是一个立体的全过程的考核。对销售人员的绩效考核不仅是人力资源部门的职责所在，在整个过程中，销售经理或主管对其下属销售人员的评价不仅反馈下属的工作表现，而且可以充分表现销售经理的管理艺术。销售经理或销售主管在实际工作过程中与下属销售人员不断沟通、辅导与帮助，记录销售人员的工作数据或事实依据。在日常考核中强调绩效的持续改善，这比考核本身更重要。因为销售部门才是绩效管理真正的实践者和受益者。通过绩效考核来达到提高销售绩效的目标，这也是销售部门管理者的日常工作之一，在绩效考核过程中，销售部门和人力资源部门必须通力合作，才能真正发挥绩效评价的作用，从而达到持续改进。

    绩效评估是职能部门主管经理人的一个非常重要的职责。部属到了我们的工作团队，其工作如何？人力资源部门不是最清楚，只有职能部门主管最清楚。

    绩效评估在整个人力资源管理中占有重要的地位，它是工资、奖金、晋升等工作的基础和依据，是主管对部属所做的一个整体性评价。与此同时，部属经过一段时间的工作也希望知道自己在上司心目中的看法、位置。遗憾的是，很多主管轻视绩效考核，要么认为绩效评估是一个填表的数字游戏，要么就认为比较繁琐，也不能真正运用考核的结果。销售经理作为职能部门的主管人，除了认识到绩效评估的重要性之外，还需强调如下两点。

    1.绩效标准的设定与量化

    用什么样的标准去考核员工，这是绩效考核中最为重要的问题。一份好的工作说明书已经对某个岗位、某个部属的工作职责作了清楚的说明，但还不够。作为主管，应该与部属去做双向沟通，做绩效考评的初期面谈。不要以为这是件什么困难的事情，只不过要花些精力而罢了。一个很简单的方法就是：对于这项职责，部属应该做到什么样的程度，你就会满意。这样在沟通之后，将双方认为达到满意程度的事项记下来，绩效考核的标准就定出来了。你一定要注意标准的高低问题，保守的部属往往会定一个低一些的标准；而期望值高的部属往往会自己定一个高一点的标准；但无论如何，你的目的是定一个切合实际的标准。

    2.“双赢”与绩效发展

    人力资源管理要讲“双赢”，企业要进步，员工也需要与公司一起成长。所以在人力资源管理观念里，讲绩效发展(performance development)，而不仅是绩效考核(performance management)。考核的目的不仅在于晋升、奖金、调薪等方面的运用，更应该成为部属与主管沟通的工具，从绩效沟通中肯定属下的工作成绩，帮助他找到自身存在的问题与不足，需要提升的知识与技能，甚至是需要培训的课程。主管人员还要帮助员工确定他在公司内发展、努力的方向，即职业生涯规划。

    1.销售经理是绩效信息的主要来源

    任何绩效评价都是从收集绩效信息开始的，而对销售人员的绩效评估的信息大多是来自销售部门内部，因此销售经理要注重这些信息的收集，这些信息主要包括以下几个方面：

    (1)销售人员的基本信息。如职位名称、所属部门、薪资级别、绩效评价日期、人员到岗日期、当前的薪资水平等内容。

    (2)职责信息。如销售目标、销售任务完成情况、销售费用支出、拜访的客户数量、货款回收、顾客不满意、投诉等方面的内容。

    (3)个人能力和素质。如产品知识掌握程度、沟通技巧、克服顾客异议、工作态度、人际关系、团队协作等方面的内容。

    在大部分的企业中，销售经理是绩效评价信息的主要来源，这是因为销售经理可以对销售人员进行直接观察，而且对绩效标准也非常了解。销售经理是最能根据企业的营销战略对销售人员的工作绩效作出评价的人。同时，销售经理也是根据绩效评价的结果进行薪酬决策的人。因此，销售经理通常是最重要的绩效信息的来源，他们同时也是负责管理销售人员绩效的人。

    尽管销售经理通常是最重要的信息来源，有时候甚至是唯一的信息来源，但是，也应该考虑到其他一些绩效信息来源。例如，销售人员的自我评价可以作为绩效信息的一种来源。此外，还可以从其他销售人员、顾客那里获得绩效信息。之所以通常需要考虑销售经理之外的绩效信息，是因为对于销售工作性质来讲，销售经理无法经常观察到每一个销售人员的绩效表现。而且，由销售经理给出的绩效信息可能会存在偏见，因为销售经理对销售人员进行绩效评价的依据可能是销售人员对销售经理本人认为重要的那些事情作出贡献的程度。因此，为了降低销售经理所提供的绩效信息的误差，企业还要重视其他信息的渠道。其他销售人员的评价和顾客的意见等都可以作为绩效评价的一个有益的补充。

    2.销售经理是绩效实施的关键人物

    对销售人员的绩效管理的实施，需要多方的参与和协作。尤其是销售部门经理的支持及其团队成员较高的接受度。如果销售部门只有一部分成员能够参与到绩效评价体系的实施过程中来，这一体系就无法得到成功的实施。因此在实施绩效评价之前，销售经理要和销售人员进行良好的沟通，总的来说大家对绩效管理了解越多，理解越清楚，对绩效评价的接受度和满意度就会越高。

    在与销售人员的绩效沟通中，销售经理需要回答以下问题：

    □什么是绩效评价？

    □绩效评价与我们的营销战略是如何匹配的？

    □绩效评价对我们有什么好处？

    □绩效评价是如何实施的？

    □我们的责任是什么？

    □绩效评价与企业其他活动之间存在何种联系？

    销售经理可以采取以下措施，提高销售人员的接受程度和沟通效果：

    (1)抢先出手。在对新的绩效评价体系可能产生任何负面态度和流言出现之前，抢先创造一种积极的态度。使关于绩效评价的沟通变得更加现实，不要使大家有这种体系不能实现的任何想法。

    (2)付诸文字。书面沟通通常比口头沟通更加有力，也更可信。

    (3)利用多种渠道进行沟通。要学会了利用不同的沟通方法，其中包括会议沟通、电子邮件沟通以及文件沟通。

    (4)吸收销售人员参与。人们总是会支持自己亲手创建的东西，吸收销售人员参与绩效评价的过程中来，以提高他们的积极性。

    全书结束！