郭台铭为台湾首富，被称为王永庆之后的台湾新的经营之神，统帅富士康在30年内成长为万亿级企业，成为“全球代工之王”。
1950年，郭台铭出生于中国台湾台北市，父亲是山西晋城人，母亲是山东烟台人，随国民党到台湾后生活极不安定，全家六口人的生活全靠做警察的父亲一人承担；1966年考入“中国海专”；1974年从部队退役后，郭台铭在码头工作，负责排船期的业务。在这一年接到一个塑料电子元器件的订单后，靠母亲给的7.5万元创立“鸿海塑料企业有限公司”，在租来的70平方米的厂房里开张创业，公司刚成立，就遭遇了全球石油危机，原料价格大幅上扬，一年后合作伙伴撤资，公司由郭台铭一人苦撑下去；1976年，赚到第一桶金，手里有了50万元，有人动员他去买地皮或则买原料屯积赚钱，但他还是去了买了模具设备，模具工厂一直亏损，而那块地皮和原材料却涨了几倍的价格，郭台铭没有后悔，正是打造模具奠定了公司早期的竞争力；1985年，郭台铭召开了一次为期五天的战略研讨会，全力进入电脑连接器领域，与美国IBM、苹果等电脑大公司建立了业务联系。1988年10月，郭台铭决定到中国大陆深圳投资，初建“海洋厂”，厂建好，郭台铭向员工训话：“这里将成为世界上最大的工厂”，郭台铭是第一批到大陆投资的台商。1990年；凭借在大陆投资的成功，郭台铭的“鸿海”崭露头角，规模有了几倍，成功在台湾上市，成为台湾第一、亚洲第六的电脑连接器公司；1996年，郭台铭转入电脑机壳生产，接到订单，即到深圳龙华看地，站在高处喊：“看得见的土地我都要啦”；2000年，鸿海成为全球最大的电脑制造商，继而进入手机领域，诺基亚、摩托罗拉两个手机巨头都成为他的代工客户；2004年，富士康不仅是台湾第一科技制造企业，而且代替伟创力成为全球代工大王；从一颗连接器开始，郭台铭进入电脑、手机、游戏机、DVD、数码相机、程控交换机、网络设备等3C领域，这些领域的全球数一数二的前三位企业巨头，都是富士康的代工客户。除手机之外，富士康所涉及的产品每一个领域都拥有超过全球市场35%的市场占有率。郭台铭豪迈地说：“我的领域没有竞争对手！”近几年，富士康又进入汽车、渠道、数字内容新3C领域。
郭台铭说：“失败是最好的老师”，但他似乎没有失败的纪录；郭台铭说：“成功是一件很可怕的事情”，但他却一直成功。
没有景气的问题，只有竞争力的问题
观点：世界经济都有景气与不景气的时候，躲都躲不掉。经济没有所谓景气的问题，只有竞争力的问题。不管景气来临与否，都有人成长，有人失败；不管景气好不好，都有人赔钱，有人赚钱。
经营企业考验的不但是企业领导者能够带领企业在遇到危机时度过危机，更重要的还在于对日常经营的重视，郭台铭能够做到在不景气时逆势扩张，带领富士康成为世界代工之王，没有对日常经营的重视，对于一家代工企业而言，那些成就几乎都是不可能完成的任务。
之危机背景
2000年，沸腾的全球互联网业泡沫破裂，2001年，全球经济因此冲击而陷入低迷，It行业受到的影响尤其大，而做It电子代工的富士康，也不可避免的受到了较大的冲击。郭台铭描述当时的情景说：“2001年的不景气，是过去20年少见的。欧洲、美洲、亚洲三个地区同时衰退。一般来说，以前经济不景气是推波型的，美洲不景气，欧洲顶着；欧洲不景气，亚洲顶着，而今年却是三个地区都在衰退。”由此可见当时的不景气程度之重。
2001年的第一、二季度市场情况已经非常惨烈，到了第三季度人们在焦虑中也在盼望着形式能够有所好转，对于行业前景能否回升，业内人有着不同的看法，台积电董事长张忠谋就认为第三季度应该探底回暖，春燕将归。但郭台铭却认为第三季度还不是景气最低点，仍将持续探底，且水深难测，产业结构正在改变，要及早应对。2001年将是“硬着陆”，而不是“软着陆”。
在2001年5月31日的股东大会上，郭台铭面对经济不景气的大环境，在集团内鼓舞士气，郭台铭说：“世界经济都有景气与不景气的时候，躲都躲不掉。但我认为，经济没有所谓景气的问题，只有竞争力的问题。不管景气来临与否，都有人成长，有人失败；不管景气好不好，都有人赔钱，有人赚钱。”并向股东们立下“军令状”：“若今年营收不到1000亿新台币，我就向大家下跪。”郭台铭的道理很简单，不景气时，有人倒下了，留下的订单就归胜利者所有。另外，不景气期间，It大厂往往精打细算，为了尽量减少成本，纷纷增加外包订单量，这为富士康这样的代工厂带来了更多订单机会。
在此大背景下，通过“逆向整合”，郭台铭带领鸿海（富士康母公司），从亚洲走向全球，做到了“两地研发、三区设计制造、全球组装交货”的境界，以“赤字接单，黑字出货”的竞争力，通过以低于竞争对手的价格接受订单，通过制造、营销各个环节的努力，压缩节省成本，以竞争性价格和“比客户自己更关心客户”的服务，来争取客户订单，2001年7月，富士康代工的英特尔芯片连接器经过英特尔的检测检验，样机品质完全达标，富士康获得代工生产许可。同年富士康拿到了索尼游戏机PSP订单，并在同期进入手机产业。2002年又取得英特尔P4连接器的订单，进一步巩固了和英特尔的厂商关系。2003年，富士康更同时拿下诺基亚、摩托罗拉这两家手机市场死对头的订单，取得了手机代工的更大市场份额。在这个时期，富士康所代工的康柏、戴尔、惠普、思科、苹果、索尼、诺基亚、摩托罗拉等公司的订单量，都有较大的增加。
2001年，富士康营收超过1500亿元新台币，坐上了台湾第一大厂的宝座，郭台铭带领富士康超额完成了年中立下的全年营收1000亿元新台币的“军令状”。也因此，郭台铭将此时的富士康比做“寒冬中的孤雁”。
这波经济衰退一直持续了几年。2004年，全球石油价格更是创下了10年来的历史最高峰，即使高获利、高成长的IC设计公司都不再受到投资人追捧，而象征全球科技股兴衰的美国纳斯达克指数，更是在2004年再度陷入低谷，从2003年的2700高点跌到1400点左右。台湾广达、宝仁等股票都创下历史新低。郭台铭却通过提升自身的竞争力，将危机变为转机，在这几年不景气中，富士康一路高歌猛进，每年以超过50%的复合增长扩张。2004年超过伟创力，成为全球代工大王。而除了公司营收业绩的高速增长，富士康在台湾的股票也大幅攀升。富士康股票在台湾上市以来，从母公司股东权益报酬率来看，除了1990~1993年低于20%之外，从1994年开始，都在26%之上，每一年也都大于资产报酬率。
富士康在不景气期间的稳定性高速增长，正应验了郭台铭关于景气问题的另一个看法：“经济不景气对企业是一个考验。所有的企业最后一定是优胜劣汰，期间要经历一个过程。景气的时候，就像顺水推舟，每个人都会，只是快慢而已；不景气的时候，则是逆水行舟，那就要考验能力了，有的人会成功，有的人会进步，有的人会被淘汰。不景气会加剧物竞天择，适者生存的过程。”
不景气是进入新领域的机遇
观点：全世界的企业正在进行结构性的转变。谁能在这个过程中脱颖而出，就看你这几年下的工夫、这几年努力的程度。“要怎么收，先看你怎么栽”。
不管是对于个人还是企业，永远都要“做最好的自己”，这恐怕是行业在进行结构性调整时，企业能够顺利转变的最重要的资本，也是在遇到不景气时，企业能够抓住机遇，进入新领域，趁势扩张的重要筹码。
之危机背景
经济不景气时，往往是产业结构开始转变的时候，而结构的转变，也即意味着新机会的到来，在这种情况下，对景气的判断能力便成为企业领导者经营智慧高低的一种表现。郭台铭向来注重不景气下的生存与发展能力，认为“景气的年头考验一家企业的‘生长’能力，不景气的年头考验它的‘生存’能力”，但他也强调，除了靠努力拼搏，更要靠多年的布局耕耘。他说：“全世界的企业正在进行结构性的转变。谁能在这个过程中脱颖而出，就看你这几年下的工夫、这几年努力的程度。‘要怎么收，先看你怎么栽’。”
也因此，在不景气的大环境下，富士康由于能够提前进行结构性的调整，而往往能逆势而上进入一个新行业，进入某一个行业时，富士康也不是去喝大家都认为最有价值、最有营养的“头啖汤”，而经常是在大家都已经拼得你死我活，行业已经不景气的时候进入。进入手机产业，是富士康在不景气时进入的一个典型例子。
20世纪90年代中期，全球无线通信产业高速发展，国际大厂挟资金、人才、技术、市场和营销等优势，在全球范围内攻城略地；随着竞争火力日炽，国际大厂开始积极培育当地供应商体系和代理商体系；紧接着中国国内电信改革力度加大，市场大饼越来越诱人，国内众多厂商兵分三路，霸王上弓，强度关山，或涉险挤入品牌高端虎口夺食，或变身加入营销代理分享利润余羹，或转型衔接国际供应链拼夺制造微利。面对如此激烈混乱的产业局势，富士康集团内部一些高层主管要求立即进入手机行业的呼声颇高，但郭台铭并不为所动，不急着进入。
郭台铭一向认为“要做就做世界级”的，这几乎成为他审时度势、战略思考的基点。因为众多同行因冒进新产业而沉浮于景气中不能自拔，郭台铭告诫那些要求立即进入手机业的高层主管：“种稻需练三年功，搽口红只要十分钟”。
郭台铭清楚的知道，当时，富士康需要做的，第一是将此前个人电脑产业积累的联合研发能力和垂直整合能力再予以强化，持续加强在关键零组件和标准模组上的自身优势；第二是汇集业界失败案例，向失败学习，以便将来一旦进入就可绕过雷区，直指核心目标。
和郭台铭的看法一致，富士康某高层曾将负责手机业务的富士康国际控股有限公司（FIh）描述为“在挑战与机会中觅食的初生牛犊”。并对这头牛犊面临的竞争与生存环境做了有趣的分析：全球无线通讯领域是FIh面前的草原，这草原够辽阔，所以它必须圈定自己的草场范围。草场范围也就是它的目标市场，而这块草场的地契目前尚被国际大厂所持有，不过不让FIh来吃草，这草场就不会有很高的生产力。竞争的结局显而易见：此时的草场，载畜力似乎每况愈下，而来自沙漠戈壁边缘的新的牧牛人正朝着FIh所在的草场滚滚而来；此外，那些非牛类的狼群尚在不远处游荡。而富士康手机后来的表现，完全重现了这些描述。
一直到2000年，经济不景气连续下挫时，富士康才正式进入手机代工市场。如同富士康在进入其他市场时一样，郭台铭在手机业务里也复制了他的“高度垂直整合”模式。首先从零部件开始，然后逐步进入整机组装。随着深圳龙华厂区、北京厂区、杭州厂区的陆续建成投产，富士康的手机生产能力已经初具规模。2003年，富士康接连收购了诺基亚在芬兰的主要机壳供应商EIMO集团、摩托罗拉位于墨西哥的一个工厂以及网络通信设备商国电。并在切入诺基亚和摩托罗拉的代工市场之后，富士康在全球手机代工市场迅速崛起。加之较早布局大陆，使得2000年不景气到来，各大手机生产厂商将目光投向中国时，富士康已经在大陆落地生根，在大陆的布局已经到了收获季节，大陆的资源支撑起了富士康的低成本制造，使其能以低得惊人的报价吸走订单，让自己迅速膨胀。大陆成为其在不景气中掌握大局的支撑点。并最终让富士康的手机制造作为近年来的一个新产业，一朝出山，即一路疾驰奔跑在前，一跳即摘下全球手机代工大王的桂冠，让业界再一次领略了世界制造业霸主的风采。
2005年，负责手机业务的富士康国际控股有限公司（FIh）在香港上市时，国内的手机企业正跌入前所未有的低谷，市场份额不断下滑，企业出现巨额亏损，有不少企业被迫退出。这种下滑趋势从2003年手机产业达到高峰时开始，到2007年也没有停止。2005年2月，FIh在香港主板挂牌上市，挂牌价3.88港元，首次公开募集约32.7亿港元，到了2005年年底，FIh的股价攀升到11.6港元。
郭台铭言，景气这个东西不要问别人，问自己最晓得。“景气已经不是个问题，应该是要了解自己的竞争力。了解你的国际竞争力，你的优势在哪里，考验自己，做一个五年、十年的计划。景气与否只有自己最清楚。”对于不景气时进入新领域而言，机遇的种子早在五年、十年前就埋下了。
经济发生结构性改变时，太阳可能从西边升起
观点：“经济发生结构性改变时，太阳可能不是从早上而是从晚上出来，也可能不是从东边而是从西边升起，在全球经济结构酝酿大的变局的背景下，过去的、固有的思维已经不合时宜了，必须摒弃、必须改变。”
一切皆有可能。当危机来临，当全球经济结构正在出现大变局，当旧有的思维和方法已经无法让企业抵御得了危机带来的冲击和变局带来的颠覆，企业唯一要做的，也是必须要做的，便是抛弃过去，改变自己，成就新的自己。
之危机背景
2008年的世界金融危机对世界经济的冲击，超过了很多人的预期，尽管危机到来不久，郭台铭就称经济滑坡的严重程度要比人们预计的严重三倍，最坏的时刻还未到来，全球高科技行业的萧条程度超过了很多人的预期。但作为郭台铭所领导的全球众多知名高科技企业的产品供应商，有“全球代工大王”之称的鸿海集团，受到的冲击程度，恐怕还是比他预期的要大的多，数字的变化是惊人的：
据鸿海集团2009年1月公布的2008年12月财务数据，其中营业收入为1221.5亿新台币，衰退幅度为18%。鸿海集团2008年全年营收为1.473兆新台币，同比增长19.1%，但未能实现此前郭台铭曾预计每年营收增长30%的目标。2008年，鸿海前三季非合并营业利润为221.4亿台币，较2007年同期下滑12%，营业利润率由3.1%下滑至2.1%，而在此前一个季度，鸿海利润更是已出现了7年以来的首次下滑。作为获利曾占鸿海利润的三成的富士康，2008年上半年纯利较上年同期下跌56%，其中亚洲地区收入下跌24%。作为鸿海老板的郭台铭的身价也受到获利下降带来的股市波动，其个人拥有的财富由最高时的3246.6亿元新台币降到862.25亿元新台币，财富缩水将近3/4。
数字变化的背后，是在金融危机下全球电子市场受到冲击后，订单数量的缩减。鸿海集团作为全球最大的电子产品代工厂商，向来以优异的制造管理能力和拥有最佳的垂直整合能力著称，由于产品设计、研发、开模、零组件、组装全部由自己做，肥水不落外人手，成本比别人低，景气好的时候，没有人拼的过鸿海，订单源源不断，毛利很高。但当订单不能满足产能的时候，不仅组装厂大量闲置，零件厂的设备折旧利用率也普遍偏低，这都会让固定支出占营收比例攀升，整个鸿海集团的毛利率势必大幅下滑。
订单的大幅减少，毛利率的下滑，危机带来的严峻程度刺激着“全球代工之王”，在如此严峻情况下，新婚之后曾宣布退居二线的郭台铭再度出山，2008年圣诞节刚过，便来到旗下富士康深圳龙华总部，召开富士康年终全国内部动员大会，动员大家迎接最严峻的挑战。
在考虑应对之策时，郭台铭强调过去是“居安思危”，而现在则要“居危思危”，或“居危思安”，尤其是要考虑“居危思安”。在他看来，“在经济乱世下，企业竞争比的不再是你做对多少事情，而是你少做了多少错事。一定要少做错事，现在做错事的后果比你做对事的后果影响要大得多。”
基于此，郭台铭宣布鸿海集团全球裁员计划，开源节流，将集团资源进一步有效整合，执行减少“呆资产”（闲置资产）、“呆库存”（积压库存）、“呆帐目”（应收帐款）的“打三呆”政策，进一步做好成本控制，同时进行重要的战略调整。
在开源节流方面，除了削减2009年营运费用预算两成之外，依靠中国大陆的内地三线城市提供的优惠税制，进行生产基地的员工大迁移——将深圳龙华厂员工由26万人降至10万人，转向湖北武汉及山西晋城等基地。而早在2008年6月份，富士康已经和厦门市政府签订了协议，选择厦门海沧开建新的产业基地。除了在中国内地建立有不同产品类别的17个城市的生产基地外，伴随客户的脚步，鸿海也积极全球布局，将“金砖四国”中中国外的印度、俄罗斯、巴西三国，也作为了近年来重点经营投资的新目标。但依靠“成本”和“规模”驱动，低毛利率的代工企业富士康的此种扩张路径在不景气之下，正在遭遇“天花板”，开源节流之外，郭台铭还要求转变思维模式，认为“在全球经济结构酝酿大的变局的情况下，过去的、固有的思维已经不合时宜了，必须摒弃、必须改变。”提出改变员工特别是高层领导的固有思维，要着力培养三种思维：一是创新的思维。必须革新思维，摈弃过去所谓的成功经验。二是广深高速的思维。看问题、做事情，要有广度（胸怀千万里）和深度（心思细如丝）；做决定、做决策，要有高度，站得高才能看得远；然后是速度要快，不能犹豫不决。三是身先士卒的思维。作为主管要身先士卒，冲锋在前，勇敢的带领团队走出困境。郭台铭希望鸿海由单纯的代工思维向市场思维转变。
这些调整之后，郭台铭说：“经济发生结构性改变时，太阳可能不是从早上而是从晚上出来，也可能不是从东边而是从西边升起，过去的经验不能作为你现在的参考，你所面临的问题不是你过去的经验可以告诉你怎么来解决的。在全球经济结构酝酿大的变局的背景下，过去的、固有的思维已经不合时宜了，必须摒弃、必须改变。”危机即转机，也即一切皆有可能，面对危机，问题的关键，诚如斯言：摒弃以往的思维、以往的经验，转变思维以应对经济结构的转变。