霍华德·舒尔茨为全球做大的咖啡连锁、零售商星巴克的董事长、灵魂人物，被华尔街认为是全球最出色的企业创始人。
1952年，舒尔茨出生在纽约的布鲁克林区一个贫穷的犹太家庭，毕业于美国北密歇根大学；12岁时他做过骑自行车送报的差事，也曾为小快餐店打工，16岁在纽约曼哈顿的成衣区找到了一份可以放学后去干的活，为一个皮衣生产商拉拽动物的皮，也曾经在一家运动鞋店里工作，并在编织工厂里用蒸汽处理过纱线；1975年进入施乐公司工作，随后不久，跳槽到一家进口瑞典厨具的公司，成为该公司美国分部的副总裁；1981年，舒尔茨第一次来到位于西雅图的星巴克总部，为那里的咖啡文化所折服，决定加盟星巴克；1982年，成为星巴克的市场部和零售部总经理；1987年，舒尔茨收购星巴克，并开出第一家销售滴滤咖啡和浓缩咖啡饮料的门店；1992年，星巴克在纽约纳斯达克成功上市，从此进入一个新的发展阶段；1994年，巴西遭受严重霜冻，星巴克第一次面临咖啡涨价330%的重大价格危机，舒尔茨带领星巴克在两年内，成功渡过危机；1999年，星巴克进入中国，积极致力于将中国做成在美国之外最大的国际市场。2000年，舒尔茨从CEO位置上退出，担任公司董事长；2006年，舒尔茨跻身《福布斯》400富豪榜，身家10亿美元以上；2008年，受金融危机影响，星巴克业务受到冲击，舒尔茨复出，带领星巴克应对新一轮危机；到2009年6月，星巴克在全球共有45个市场，拥有16000多家连锁店，17万员工，其中中国区店面达到693家。
危机时，学会对付未知的一面
观点：外部力量有可能即刻间改变一个企业的命运。它教会了我，必须永远对不测事件保持一种警觉，并随时对此有所准备。你不能只对付已知的一面，还必须学会对付未知的一面。
为什么蒙牛遭遇三聚氰胺就垮了，而星巴克遭遇相似危机时却还是星巴克？事实上，价格与质量危机经常出现，但并非每家公司都会处理。舒尔茨的经验告诉我们：出现此类危机时，保持与消费者的透明是基本原则，而沟通是赢得市场与未来的前提。那种霸道、自以为是的官僚主义做法早就该消失了。
之危机背景
“这是我的麦加。我已抵达。”1981年一个晴朗的春日，霍华德·舒尔茨第一次来到位于美国西雅图的星巴克，被星巴克人对待咖啡的尊重态度所折服与震撼，对他来说，这是他生命中的圣地，他相信这是他将要用一生来经营的事业，随后不久，他便辞去了一家进口瑞典厨具公司美国分部副总裁的职位，加盟星巴克，担任市场和零售总经理，1986年，在取得星巴克的经营权后，舒尔茨带领星巴克开始扩张，经过近10年的发展，到了1994年，星巴克已成为美国最大的咖啡餐饮企业，在全美国拥有350家店铺，并在连续4年里实现了在销售和利润两方面都取得50%的增长。舒尔茨确信星巴克已进入良好的运作状态，于是任命了已担任4年星巴克首席财务官的奥林·史密斯、替换自己成为公司总裁，他决定去休假两周。
1994年6月，在接管星巴克10年后，他妻子终于不用再“因为公司的发展需要”而忍受他一次又一次地延宕和取消他们的假期了，这是10年来他的第一次假期，妻子和孩子们已为此期待太久。在6月里阳光明媚的一天，他们到达了位于汉普顿海滩的度假屋，妻子和孩子们将在那儿呆上一个月，在头两周里，他将陪他们在一起，后面两周，则要回到西雅图公司总部。舒尔茨后来回忆，“头两天里我们把房子收拾干净，然后带孩子们到附近市镇和海滩上去闲逛”，一个美好的假期已经开始。
但正如一次“黑天鹅事件”一样，舒尔茨还不知道，一件无法预测的危机将突然降临于他。
在假期开始的第三天，也就是1994年6月27日，星期一，多年的习惯，让舒尔茨在早上开始上班的时间里给办公室打了个电话，以了解公司的情况。“因为这个电话，我的整个生活都变了——不仅是这个夏天，而且影响到下一年。事实上，我们花了整整两年的时间才从这一天带来的打击中复苏过来。”
那天早上，舒尔茨穿着运动鞋和宽松衬衫，在厨房里一边拨着电话，一遍往后面窗子里望着孩子们在院子里玩。挂断电话，他站在原地想了会儿这次突发事件给他带来的打击。当他回过神儿来和妻子说话，他妻子听出了他声音里的紧张，也同时看到了他妻子“紧张而关切的脸上强撑着自己接受失望的表情。”他告诉妻子，他要回西雅图去。
在电话里，奥林告诉舒尔茨：“巴西遭受严重霜冻，咖啡价格涨疯了。”
虽然星巴克没有从巴西进口咖啡，但舒尔茨还是很快意识到了巴西遭受严重霜冻对他们来说意味着什么。在当时，巴西的咖啡产量超过世界总量的1/4，巴西咖啡的短缺，势必会影响到世界各地的咖啡价格上涨。星巴克采购的是世界上的顶级咖啡，因此，是按照高于纽约咖啡、糖、可可交易所大宗商品价格的溢价向咖啡商支付采购费用的。生咖啡的标准价是该交易所普遍挂牌的C合同价格，即生咖啡豆的综合价格，这个价格的上升，星巴克的采购价格也会随之水涨船高。
果不其然，奥林告诉他，那天早上，咖啡合同的价格直线上升，从每磅1.26美元，涨至1.80美元，是1986年以来的最高价格，而1994年头4个月的价格才是80美分，受此影响，星巴克的直接成本将翻一倍多，不幸的是，生咖啡豆的价格仍在持续上涨，公司股票应声下跌。让舒尔茨更为担心的是，在20年前的1975年，巴西同样遭受过一次严重霜冻，当时的咖啡价格翻倍涨至每磅3.40美元，而且在高价位上盘桓数年之久。如果这次咖啡价格和1975年那次一样，再次翻倍，该怎么样？舒尔茨充满担忧。这次毫无防备而至的危机，成为舒尔茨所面对的星巴克历史上最糟糕的一次危机局势，这种危机没有人能够预测的到，也因此，一时间，没有人知道该怎么应付。
电话后，舒尔茨搭乘下一班飞机赶回西雅图。
高管们忧心忡忡，每个人脸上显示的忧虑和惧意，让舒尔茨知道这次危机给公司上下带来的震动有多么严重。但很快，大家就坐下来开始理性的分析危机带来的问题，它涉及的面有多宽，对星巴克造成的危害有多大。当舒尔茨了解到，公司在涨价前的价格低迷时期，已经以固定的期货价格签下了10个月的生咖啡豆供应量合同，公司有大量存货后，大为舒了口气，但紧接着几个必须考虑的问题又让局面紧张起来。
首先是，如果生咖啡豆价格继续上涨，该怎么办，星巴克是不是要买进咖啡以应对将来价格持续上涨带来的局面？第二个问题，当时占据美国70%咖啡市场的雀巢、卡夫、宝洁三大咖啡烘焙商的罐装咖啡，在咖啡价格上涨后，立即进行了涨价，有些涨幅达到了一倍，那么，星巴克要不要涨价？第三个问题，星巴克的大股东、股票分析师、交易商和记者电话一个接着一个，他们想知道星巴克对此作何反应，星巴克要涨价吗？涨价多少？什么时候开始涨价？会对销售有何影响？星巴克必须做出回答。
然而，这些还不是最棘手的，在遭受第一次打击两个星期后，第二次打击接踵而至。7月11日，又一个糟糕的消息传来：巴西再次遭受霜冻，情况比第一次还要严重。而到这一天，星巴克的股票已经连续下跌三个月了。
事情似乎永远没个完。几天的时间里，生咖啡价格升至每磅2.74美元，比过去三个月的价格上升了330%！交易商们更是预测，咖啡的价格将上升到每磅4美元。基于对1975年那次霜冻带来的后果的研究，舒尔茨他们相信，交易商的预测是准确的。
咖啡三巨头很快再次提价，华尔街的投资者们密切关注着他们的举动，如果他们的赢利没能达到连续第五年增长50%，他们的股票将会继续下跌，跌到无法筹集足够的资金进行扩张。
面对这些接连不断的糟糕局面，涨价还是不涨价，这个两难的问题在星巴克内部激烈的争论着，到最后，随着价格的不停上涨，7月13日，星巴克宣布将于22日开始提价，提价幅度在10%以内，每杯咖啡的价格上涨5~10美分，这对于星巴克每磅烘焙咖啡豆上涨1.25美元来说，可以说根本不算什么。但他们不愿意以提价来冲抵涨价带来的各项成本，把原料涨价直接转嫁到顾客头上，他们的提价目标，仅仅是想在1995年的财务年度里，使价格升幅能补偿实际增加的成本。然而，因为星巴克销售的是顶级咖啡，价格已经高于超市罐装咖啡的价格，他们的提价还是有可能让顾客不理解和反弹，如果是这样，这才是最大的麻烦。
面对危机，舒尔茨在公司里扮演着给大家打气的角色，鼓励员工坚定信心，渡过危机，同时去向合伙人解释当前的局势，和投资人商讨解决方案。他们开通了会议电话，升级了面向全国的音讯邮箱，并在店堂里张贴告示，让顾客同步了解情况。他们与顾客进行沟通，真诚、坦率的向顾客解释提价的原因是因为成本上升，告诉顾客，只有适度的提价才能将公司经营下去。经过努力，他们取得了顾客和合伙人的信任，局势基本稳定下来。
但是，这次危机背后的一个决策带来的两个影响，对星巴克后来的顺利发展，有着决定性的作用。
当时，为了避免生咖啡价格真的上涨到交易商预测的4美元每磅，他们做出决定，买进了一批当时堪称天价的哥伦比亚咖啡，这批咖啡，足够两年使用，但在他们购入后不久，生咖啡豆的价格便回落到了正常价格的每磅1.10美元，这背后不为他们当时所知的原因，是一批投机商哄抬咖啡市价，因此，这批高位购入的咖啡，虽是为应对霜冻带来的危机，但实际上却成了一种过重的重负，但即使如此，在危机期间，他们也没有为了减少成本而违背他们“提供最佳咖啡”的宗旨，这种宗旨的坚持，保证了星巴克在顾客心中的一贯品质，而这让顾客在他们做出提价时能够愿意为他们心目中最好的咖啡多付一些钱。
另一个影响便是，虽然价格危机很快就过去了，但由此带来的整个混乱局面，还有待进一步收拾。既然不能向顾客转移财务负担，那么，如何实现赢利目标便成为必须要考虑的问题。他们由此提出了一个被称为“效益改进”的计划，希望通过增效节支来消化生咖啡豆涨价带来的直接成本。为了顺利完成这一计划，他们邀请专家来做指导，并成立了一个组织委员会，定期召开会议寻找问题，以一种更为系统和专业化的方式来管理企业，把危机转为机遇。通过这个计划，他们发现了还有很多合作关系没有被合理利用，还可以通过修订合作合同将成本降的更低，把计划做的更完善，工作做的更到位，把资源利用的更充分，仓储和烘焙环节上还有节省开支的潜力，经过对这个计划的实施，星巴克做到了有条不紊的消减成本，摒弃无效运作和改进工作程序，到了1996年年底，那批高价咖啡存货终于基本卖光，并实现了赢利目标。用了两年时间，星巴克得以渡过这次巨大的危机。
“这次事件使我谦卑地认识到我们有多么脆弱，外部力量有可能即刻间改变一个企业的命运。它教会了我，必须永远对不测事件保持一种警觉，并随时对此有所准备。你不能只对付已知的一面，还必须学会对付未知的一面。”应对这次危机后，舒尔茨如此总结。
危机下，为顾客考虑
观点：在经济危机的影响下，我们不能再袖手旁观，忽视我们的顾客正在面临的压力。我们保持头脑清醒并尽一切努力，满足顾客的要求。
改变以往的惯性思维，放弃已有的生存经验，这一定带来痛苦与困惑，但在危机时刻却是必须的。舒尔茨明白：从消费者出发时商品时代应对不景气的唯一基点。
之危机背景
经过1994年的价格危机的洗礼，舒尔茨说“星巴克在那年夏天长大成人了”，对价格危机的成功管理，“星巴克成为一个更出色的公司”，也因此，在此后的十几年中，星巴克得到了高速的成长和迅猛的扩张，成为全球最大的咖啡零售商、咖啡加工厂，到2008年，星巴克在全球共有45个市场，拥有16000多家连锁店，17万员工。星巴克所营造的第三空间受到了全世界无数人的欢迎，舒尔茨也于2000年辞去了CEO的职务，只担任公司的董事长。
然而，2008年的世界金融危机，首先对华尔街造成了巨大的冲击，而被华尔街投资者们一向看好和追捧的星巴克也不可避免的在这场危机下受到了冲击，2008年星巴克第三季度财报显示，当季净亏损670万美元，而2007年同期净利润为1.58亿美元，这成为星巴克自1992年上市以来第一份亏损的财报，财报公布后，星巴克调降了公司2008年的盈利预期。而在此前，2007年以来，由于全球业务均受到金融危机不同程度的冲击，公司股票从2007年的35美元，下跌到2008年年初的18美元，加之由于连锁店扩张速度过快、连锁店客流量减少等因素影响，星巴克整体现金流状况出现紧张，投资者对星巴克的业绩日益不满，星巴克两年前制定的年营收增幅达到20％，年利润增幅保持在20％～25％之间的计划显然遇到了挫折，在经营压力之下，2008年1月，作为星巴克灵魂人物的舒尔茨复出，重新执掌星巴克。复出后，舒尔茨在发给全体员工的信中说，“今天我们若能诚实面对自己，就知道我们在前阶段的扩张中过于投资于系统和设施，从而滋生了官僚主义。从现在起，我们要重新回到以顾客为导向的发展。”距离价格危机近15年后，舒尔茨再次面临危机。
舒尔茨决定重振星巴克。作为一家全球性的公司，舒尔茨重振星巴克主要从两方面展开。
首先，复出后的舒尔茨开始收拾美国本土市场因过度扩张而造成的不利局面。与星巴克两年前计划3～5年内，在美国本土和海外市场均开设约1.5万家店铺的宏大计划相比不同，7月3日，在复出不足半年时，面对业绩不断下滑的趋势，舒尔茨做出全球关闭900家门店、裁员12000人的决定。舒尔茨在股东大会上向股东们表示，他的财政年度目标是节省5亿美元开支。而要达到这一目标，只能通过关闭部分连锁店以及裁员等方式来实现。舒尔茨希望星巴克重新回归质量而不是数量，并重新唤起美国消费者记忆中的星巴克式的独特咖啡体验。与此同时，为适应经济长期低迷的经济局势，星巴克也在进行具体的消费策略调整。星巴克推出了价值仅为3.95美元的新式早餐套餐以及一系列的速溶咖啡，颠覆了星巴克过去只推出高端饮料的偏见，让消费者相信星巴克的咖啡并没有那么昂贵。而长期以来，人们都认为星巴克销售的是4美元的高价咖啡。这次星巴克甚至对员工进行培训，希望通过他们告诉消费者星巴克饮料的平均价格其实还不到3美元，星巴克90%的饮料价格都低于4美元。在推出3.95美元的早餐促销活动中，顾客可以以3.95美元获得一份12盎司的拿铁咖啡和一块燕麦饼或咖啡蛋糕，或者也可以是一杯12盎司煮好的咖啡搭配一份早餐三明治或是卷饼，这也是星巴克首次将食品和饮料搭配并以折扣价出售，而这正是快餐连锁店促销的常用手段。
另外，尽管对星巴克推出低端速溶咖啡和走低端路线这些举动，众人意见褒贬不一，很多人认为是星巴克在自掉身价，但面对巨大的速溶咖啡市场和不佳的运营状况，舒尔茨还是对推出低价速溶咖啡很有信心，“我们实施的许多创新举措已初见端倪，它们正在成为公司发展的牵引力。”他强调，在经济危机的影响下，星巴克要考虑到危机对老客户带来的影响，星巴克对此应有所行动，“我们不能再袖手旁观，忽视我们的顾客正在面临的压力。我们保持头脑清醒并尽一切努力，满足顾客的要求。”
除了在美国本土市场进行关闭店面以及改变销售策略，舒尔茨重振星巴克的的另一策略，是从海外市场寻找新的利润来源，也即是在美国收缩业务的同时，在海外加速扩张，这是很多在本土市场遇到发展瓶颈的公司的常见做法，2008财年第一季度（2007年10~12月），星巴克全球总收入为28亿美元，其中国际市场达到5.4亿美元，国际市场总收入同比增长了33%。
星巴克的海外市场业务中，这里仅以最为鲜明的星巴克在中国的业务为例。在美国业务不景气的同时，星巴克中国业务却蒸蒸日上，在全线进入华东、华南、华北一级城市之后，星巴克已进入二线城市和新兴市场。1999年，星巴克进驻中国，短短10年间，中国已发展成星巴克除北美外最大的市场，星巴克咖啡遍布中国各大城市，平均每年以约60多家店面的速度快速扩张，发展迅猛，在中国的店面数从2005年的362家更是快速增长至2009年6月的693家，接近翻番，中国市场成为星巴克越来越重要的发展引擎，在星巴克总部看来，今后中国仍是其开发的重要市场，“店面数量、规模可能超过美国市场”。也因此，舒尔茨的这次重振策略中，对于中国这样的增长迅速的海外市场格外重视。
在星巴克本土市场以及其他区域关店裁员的同时，中国市场的开店速度却在加快，星巴克大中华区总裁王金龙就曾言，“在中国，星巴克既无裁员计划也没有放慢发展速度的打算。”“在中国市场，星巴克的首要任务仍旧是扩张，我们需要让更多的人接受它所代表的文化。”
然而与“复兴”咖啡精神相比，星巴克在中国面临的首要挑战仍在于，在茶文化的发源地，中国人能否慢慢被纯正的星巴克体验所吸引，让其逐步进入自己的生活。而为了星巴克能吸引更多的中国消费者，星巴克在中国的本土化步伐越来越大，就像肯德基进入中国后逐步本土化一样，2009年春节，星巴克在中国市场推出了“经典红茶拿铁”和“如意红茶拿铁”两款茶饮品。此后，又推出“抹茶星冰乐”等本土味较浓的产品。目的正是让主打咖啡的星巴克在中国传统的茶文化上取得创新突破，而在咖啡方面，第一款来自云南，名为凤舞祥云的国产咖啡也已经在中国销售。这种本土化的创新做法，为应对日益上涨的原料采购成本，起着重要作用，同时也为星巴克提供了更强的价格竞争力。
复出后，舒尔茨曾说，“我们必须面对现在的挑战，并且知道我们该如何应对。”在这次危机中，这些应对之策。