上海郊外的徐泾蟠中路，空旷的草坪上矗立着几栋白色的小矮楼，其中的3栋楼外墙上，蓝色的PPG标识在白墙的衬映下赫然在目。

    “我们有两栋楼是仓库，还有一栋是办公楼。”批批吉服饰（上海）有限公司（简称PPG）CEO David Lee，只用3秒钟时间就向记者呈现了这家衬衫企业的全部家当。

    如果你去国内衬衫市场的龙头老大雅戈尔参观过，你就会知道服装企业的“身躯”要有多么庞大。要知道雅戈尔在纺织板块和分销零售网络上分别投资10多亿元，它甚至拥有占地500亩的纺织工业城，用于面料生产和纺织印染环节。

    相比之下，专注于男式衬衫生意的PPG简直是在挑战轻资产运营的极限：员工总数不到500人，其中还包括206席呼叫中心的工作人员；看不见厂房和流水线；只有3个小仓库；而且商场里也没见过它的门脸。可以说，这家公司几乎就浓缩在这么一个小院子中。

    但是成立时间不过一年半的PPG正在振动整个行业：仅仅凭呼叫中心和互联网，它每天能卖掉1万件左右男式衬衫，而国内市场占有率第一的雅戈尔去年在国内平均每天销售衬衫的数字也不过是1.3万件，但是雅戈尔目前拥有零售网点1500多个，去年在渠道上的投入是3500万元，而PPG没有一家实体店却已经迅速跻身国内衬衫市场前三甲。据PPG COO黎勇劲介绍，PPG今年的销售额有望达到10亿元。

    PPG的法宝有两个：一个是比起同等定位和质量的衬衫产品，其价格几乎便宜一半。而且这些平均售价只有150元左右的衬衫，却奇迹般地维持了比别人更高的利润。另一个是，PPG从不自己生产衬衫，将物流也外包了出去，却创建了一条快速反应的供应链，它的库存周转天数只有7天，要知道同行业的平均水平是90天。

    “我们既不是服装企业，也不是互联网公司，而是一家数据中心，甚至你可以认为是一家服务器公司。”David这样说道。

    虚拟经营、电子商务、Just In time的供应链，仔细想想PPG模式的每个组成部分其实都算不上前卫，但能把这些概念整合在一起，然后创造出规模收入并持续增长，PPG却体现了自己的与众不同。

    在David眼里，自己机房里的20多台服务器里流动的信息，还有PPG紧密契合业务的It平台，是让一堆概念最后变成钞票的关键催化剂。

    这就是这家“轻公司”最重的资产。

    Lands'End模仿者

    今年32岁的David Lee年少时留学美国，从纽约大学毕业后，进入美国著名的邮购和网络直销服装公司Lands'End工作，后来担任亚洲区总裁，负责开拓Lands'End在亚洲的业务，以及组织货源采购。

    由于中国是纺织服装大国，拥有从产棉到加工制造的完整产业链，Lands'End的大部分商品都是在中国以极低的价格进行规模化采购的。而在与中国市场的接触中，David意识到，尽管中国已经具备服装的规模化生产能力，大部分服装企业却以OEM加工为主，很少有自己的服装品牌。上世纪90年代末，一些具有敏锐意识的服装企业开始了品牌建设，如七匹狼、美特斯邦威、雅戈尔等，但为了占领市场，他们无一例外都在渠道上进行了大量的投入。

    在邮购和网络直销服装公司Lands'End的工作经历给了David很多启发，他一直希望将这种更“轻灵”的模式引入中国。然而，在2000年左右，中国的网络购物环境并不成熟。结果David第一次创业时，成立了一个网络婚庆平台，并在2000年网络泡沫危机之前及时地卖掉，由此获得了今天PPG的启动资金。2005年，David认为时机来了，PPG也随之诞生。

    从2005年创立PPG的第一天起，David就打定主意，不开设任何一家线下的门店，只通过邮购目录和网络直销衬衫。不过即使在今天，PPG的营销模式在国内服装业也近乎冒险。

    在服装业电子商务做得最好的佐丹奴集团，2006年的网上销售收入为4000多万元，这显然在其9.56亿港元的销售总收入中所占份额很少。负责佐丹奴电子商务的信息总监侯彤告诉记者：“电子商务尽管在增长，但只是实体渠道的延伸。”

    国内衬衫市场占有率第一的雅戈尔也在尝试电子商务，但是雅戈尔总经理陈志高却坦言并不看好这种模式。他认为雅戈尔已经能从完善的渠道网络获得稳定的收入，如果大规模推行电子商务，势必会冲击线下渠道的价格体系，而且对终端销售商的管理也将变得复杂。

    PPG模式在服装业显得有点特立独行，但David却相信PPG作为新企业，并没有传统服装企业那么多的顾虑，或者说放开手脚把自己做成“轻公司”，失去的只有“枷锁”。

    即便如此，David至今仍记得，2005年10月23日，在PPG网站上线前一晚，他焦虑得彻夜不眠，心里还是对能否用电话和互联网卖掉衬衫感到没底。幸运的是，由于之前广告宣传比较有效，在24日开业当天，David获得了1万元的销售收入。

    目前高速增长中的PPG已获两轮风险投资，第一轮由tDF和JAFCO Asia于2006年联合投资，第二轮融资于今年4月到位，美国KPCB风险投资公司加入进来，两轮投资规模已经接近5000万美元。这给了PPG更多的燃料来高速蹿升。

    快速反应供应链

    在服装业，轻资产和快速反应的供应链几乎是悖论。为了加快供应链速度，控制供应链每个环节，雅戈尔几乎在不停地“增重”资产。从上游的印染厂、棉纺厂，到制造厂，雅戈尔都牢牢地掌控在手中，并且将触角延伸到更上游的棉田，通过投资服装生产原料，获取供应链速度。另外，雅戈尔正在投资1亿多元建立物流中心，目的同样是为了打造高效率的供应链。

    PPG的轻资产运营却采用了截然不同的做法。从面料制造到生产，PPG用信息系统的紧密联系替代传统服装企业的资本控制。

    “我们的供应链反应速度很快，这得益于It系统整合了上下游的资源。”PPG的COO黎勇劲说。要打造一条快速反应的供应链，PPG首先整合了上游的成衣加工厂资源和面料商资源，PPG将仓储系统、物流、采购和生产都用It系统互联互通，信息在这个闭环的供应链里得以快速流转，一旦仓库发出缺货警报，采购部门会立即组织布料采购和生产。

    其实PPG也采用了一些手段来降低供应链管理的难度。比如，PPG的衬衫多是暖色调，集中于主要的国际流行色彩，因此采购部门在进行布料采购时，可以给布料商规定特定的颜色标号，并事先就送到布料厂商手中，这样布料厂商可以根据采购部门常规的采购量生产并备好货，大大降低库存风险和供货时间。

    另外，商业模式设定时专注于男式衬衫，也让PPG的供应链压力大幅度减少。由于男装衬衫对花色、颜色变化不多，而且PPG衬衫的风格具有延续性，因此布料厂商提前生产的风险会远远小于女装备货的风险。当仓库衬衫库存处于低位报警时，信息在第一时间会传递到采购部门，再通过采购部门计算出布料需求后，将信息实时传递给布料供应商。

    由于PPG对于布料颜色、质地等方面设定了范围，而且对布料生产量的信息是实时准确的，所以可以让布料供应商在PPG采购部门发出生产指令后，24小时之内将原料直接运送到服装加工厂，而每家服装加工厂都会在96小时之内批量加工，然后将成衣运送到PPG的仓库等待打包发放。

    这样，对于大批量生产的布料，PPG就成功避免了设置仓库和布料积压的成本。另外，为了快速应对一些小批量生产，例如个性化定制业务，或者避免某款布料临时缺货，PPG设置了一个小仓库用于原料的临时补给。

    从上海西南角出发，40分钟便可以到达到嘉兴平湖的罗马制衣有限公司。这家以OEM加工为主的服装企业下属有8个制衣厂，拥有从德国和日本引进的46条生产流水线，年产各类服装420万件。据管生产的张厂长介绍，罗马公司目前主要给韩国和日本的服装品牌做代工，也给李宁、美特斯邦威、Kappa等品牌代工。罗马公司每年的衬衫产量约100万件，其中韩国品牌占了70%。

    “我们代工的品牌太多了，根本做不过来，一些小单子根本不会接！”一位管库房的工作人员告诉记者。在辅料库房里，记者看到了几盒PPG商标的标签。工人告诉记者，这些标签一共2.3万个——这显然不算大生意。实际上，由于规模增长迅速，PPG正在不断拓展生产供应商，而这2.3万件衬衫，是PPG与罗马公司的第一次合作。

    据张厂长介绍，对于每个服装加工厂而言，每年的5月和10月是衬衫生产淡季，显然，这个时候与PPG的合作可以缓解成衣制造厂在淡季的经营压力。而PPG显然对此也心知肚明，进而凭借自己数量稳定的实时采购，以及持续采购的承诺，让这家大厂接下了这2万多件衬衫的“小生意”。

    “我们的衬衫利润比同行业高很多！”无论是CEO David，还是COO黎勇劲，都对这一点很自豪。“首先是我们的库存周转很快，以7天为一个周期，这可以让工厂没有淡季和旺季的区别，始终保持源源不断的生产订单。”David认为这是自己的快速反应供应链的最大优势，而这个优势直接带来的就是采购成本下降。

    据了解，罗马公司和江浙一带其他的服装加工厂一样，根据服装面料、款式的不同，每件衬衫的加工费从5元到40元不等。由于周转速度快、数量增长快、生产量受季节影响小，即便是同等质量的衬衫，PPG的采购成本自然要比别人低。据一位服装业人士分析，PPG规模化生产的衬衫加工费很可能在10元~15元左右。而PPG每件衬衫的原料和制造成本加起来大约在30元左右。

    距离也是PPG在供应商选择上的一个要点。PPG目前一共拥有7个成衣供应商，除了在广州有一个休闲服供应商以外，其他6个供应商和罗马公司一样，都分布在江苏和浙江一代，距PPG车程在一个小时之内。

    “Lands'End漂洋过海来采购，采购时间和物流时间都变得很长，可是PPG的加工厂都分布在半径一个小时的车程内，我们可以做到快速反应。”David认为尽管PPG模式和其老东家Lands'End雷同，但是PPG在整合供应链上显然更有优势。

    凭借实时供应链带来的话语权，PPG没有原料仓库但是可以保证原料供应的畅通，没有自己的工厂但是可以保证低成本采购，这构成了PPG竞争力的重要一环。

    更轻的渠道

    黎勇劲认为，传统渠道需要在每个门店准备库存，环节太多以致于成本居高不下。一件衣服从工厂生产出来后，经过渠道层层流转到消费者手上时，价格往往增加了6~7倍。而PPG省去了实体渠道投资，“衬衫的售价是商场同类衬衣价格的一半。”

    在国内服装业，渠道模式通常有3种：代理制、直营以及特许加盟。代理制是指在主要的销售区域发展总代理商，再往下发展二级或三级经销商，七匹狼、九牧王便是通过代理商开拓区域市场；雅戈尔主要发展直营模式，目前拥有超过2000个销售终端，其中商场专柜和直营店超过40%。海澜之家和美特斯邦威都采用了特许加盟来进行快速发展。无论是哪种模式，都将投入巨大的渠道建设成本，尽管特许加盟的资金回收速度更快，但是在品牌建设和加盟商管理方面同样需要投入更多资源。

    在PPG，第一“销售场所”是产品目录和网站，为了吸引消费者，PPG的产品目录和网站都以国际潮流为主，有服装界的人士指出，PPG的网站和老版的GAP网站页面类似。这样的“门店装修”显然与PPG的定位很契合，因为和国内其他衬衫品牌不同，PPG的衬衫多采用暖色调布料，尤以牛津纺布料居多，所有衬衫全部都是全棉质地，强调欧美风格。

    而PPG另一个最重要的渠道——呼叫中心，由于PPG近期持续强劲的广告投放，销量不断扩大，206个人已经难以满足业务需求。呼叫中心负责人告诉记者，这里即将扩容到300席。这里是PPG接触顾客的第一站，通过电话交流，PPG可以直接询问顾客的详细情况，包括地域、年龄、消费习惯、职业等信息，这些都为市场部门进行分析预测，进而反馈到上游的生产采购提供了重要的后台支持。

    和传统服装企业的渠道相比，PPG的轻型渠道还有一个优势是，可以省去大量的库存成本。在线下实体门店销售服装时，每个零售端点总是会铺货以及备有适量库存，一个拥有庞大零售网点的传统服装企业，所有门店库存的总量是惊人的，以互联网和呼叫中心直销的模式却无需在线下的门店铺货，势必减少了PPG的库存风险，而库存的减少也被PPG精明地用来构建自己的特殊优势。

    淘宝网第一男装店19Shop的店长江波是PPG的“粉丝”。他一直很在意PPG和传统商店的比较，他指出PPG提供了比商场衬衫专柜更多的型号和颜色，例如刚推出不久的素色Polo恤有12个颜色，条纹Polo恤有18个花色，衬衣提供了从37号到47号，裤子提供了从28号到44号，“通常商场里卖的衬衫一般主要集中在4个号，裤子的型号一般集中在28到34之间，PPG的型号却更加丰富。”江波认为大大增加了客户选择余地，非常有利于销售。

    “PPG目前提供3600SKU（库存单位）的款式，我相信到年底会增加到1万多个。”PPG的CtO覃斌斌透露。PPG的It架构是他规划设计的，因此对于每个重要的数据，他都了如指掌。

    不过，款式的增加其实并没有增加PPG的库存。由于背后有快速的供应链支持，PPG无需像传统服装企业一样生产出大量异型尺寸的服装，因此PPG可以在网上这个虚拟的空间里陈列出更多的型号供消费者选择，却不必担心库存风险。另外，PPG网站还提供了个性化定制服务，尽管目前比重很小，只占销量的5%不到，但是这个策略却可以大大增加顾客满意度。

    虽然目前在PPG的收入中，目录销售占总收入的70%，但据David透露，北京和上海消费者从网络和呼叫中心购物的比例已经达到各50%。而PPG最近推出了网上加盟计划很可能进一步提升来自网络的购买量。

    加盟PPG的网站只需放上PPG的广告Banner，而PPG会为加盟商提供专属的账号和密码，供他们随时查询为PPG带来的流量。每个从加盟网站上连接到PPG的消费者，只要定购了产品，PPG将返回销售额的5%给加盟商。PPG对这种网上加盟店方式的前景也相当看好。

    轻中之重

    低廉的制造成本、快速反应的闭环供应链、外包的生产、物流、质检，让PPG能够身姿轻盈地应对市场变化，获得高额利润。这些独立而并不新鲜的概念，PPG是如何把它们串联起来，并且高度整合的？对“轻公司”来说，这种能力恰恰是最重的资产。

    “我们的业务平台是Just In time的，高度的协作性可以让业务部门分享PPG从市场得到最直接的数据，通过强大的数据分析功能，以准确地预测市场。”David说。

    在传统的服装企业，所有的信息都是反向回溯的，即企业总部通过汇总每个零售终端收集的信息，进行全面分析，才能得知市场究竟偏好哪些款式。然而，很多企业的代理商和终端销售点都分布广泛，总部的市场策略很难及时传达到组织结构末端，同样，信息的流转汇集到总部，也要经过诸多层级，因此要精确分析消费者的需求，捕获市场反应是每个服装企业CEO都很头疼的事情。

    通常情况下，服装企业的新品推广是以春夏、秋冬为两个主要的服装季节，对于一些时尚品牌来说，新品季会更多。当每个季节的产品设计出来后，服装企业要先召开订货会，预先收集渠道商的订单，再组织小批量的投产。往往第一批货是用于测试市场反应的，因为市场有时候显得很无厘头，在订货会上看好的款式，到了门店却无人问津，而订货会上被冷落的款式却有可能一度热销。

    在设计——订货——小批量生产——收集市场反馈——调整策略大规模生产这样冗长的流程里，一款新品往往要通过至少90天的时间才能真正抵达市场。因此服装企业往往是提前两个季节准备新品，例如在初夏就已经安排秋冬装的生产和销售了。

    在PPG，要将库存周转期维持在7天，降低仓储成本和规避压货风险，起点必须始于市场预测数据。

    PPG没有销售部，也没有实体的渠道，市场部成了关键的部门，除了制订广告投放和市场推广策略以外，市场部最重要的功能便是收集各个业务部门的数据，预测下一个7天的生产规模，预测的参数则包括了广告重点推荐的产品，回头客的购买偏好，消费者的地域等。当大量的顾客信息通过网站和呼叫中心登记，进入PPG的It系统后，市场部可以在第一时间看到和利用这些数据。

    与此同时，采购部门会共享市场部和其他业务部门的数据，用于及时制定采购策略。在PPG，所有的业务系统都是互联互通的，前端的呼叫中心系统包括了产品定购和接受服务的业务流程，它和仓库管理系统连接在一起，一笔订单到了后，仓库如何配送、发货，哪些货物具备优先级，都可以在系统里体现出来。

    在精确的数据预测之下，PPG总是能做到快速制定新的市场和采购策略。当这些策略制定出来后，PPG就开始施展其对供应链的整合能力了。

    为了更有效地控制上游供应商，PPG只选择了7家成衣加工商，尽管目前正在扩大供应商规模，但是PPG仍然显得小心翼翼，以免供应商数量太多失去控制。毕竟同样是虚拟经营的美特斯邦威，上游有200多家供应商，为了梳理好供应链，美特斯邦威花了好几年的时间。对于“轻装上阵”的PPG来说，几年的时间显然无法容忍。

    由于网络购物的消费者对产品性能的期待值比线下购物更高，因此产品质量也是PPG严格掌控的环节。在国内的服装业，成衣制造商一般都拥有自己的供应链，即自己进行原材料采购，只需将成衣交付出去即可。但是为了从原材料采购阶段就控制服装的质量，PPG签约了自己的面料加工商，通过采购部门衔接面料供应商和成衣制造商之间的紧密协作。

    据David介绍，PPG的每个成衣供应商都为PPG开设了专属工厂，从生产计划、流程、调度等工作，都由PPG进行决策。PPG将质量监督外包给了第三方的质量监控公司SGS-CStC（通标标准技术服务有限公司），PPG自己的质检人员也会在衬衫生产的前期、中期、后期去查看生产线和流程，但是更多的质量监控细节仍然是SGS去完成的。SGS成立了PPG项目团队，向每个工厂都派驻质检小组，从流程、生产线、订单完成情况等各个方面，SGS每天都会监督检查。

    “我们所做的，只是将业务整合得更好。”David认为从组织架构和业务流程上看，PPG和其他轻资产公司没有本质区别，唯一不同是，通过It系统，PPG整合出一个Just In time的业务平台，这让PPG拥有了快速应对市场的敏锐能力。

    服装业的轻资产演进

    服装业是一个轻资产运作相对成熟的产业，这是由其生产过剩的产业背景所决定的。

    中国一直是世界服装生产的主要生产基地，而在加入tO以来，我国的纺织服装企业一直在原料成本加大、人民币持续升值、贸易摩擦导致出口环境严峻等境遇中挣扎，很多以OEM为主的中小企业在关税壁垒下从出口转内销，这直接造成国内服装生产能力持续过剩。

    失去OEM的乐园，由于很多服装生产厂需要寻找新的出路，某种程度上造成了最近5年来国内服装品牌数量的大幅度上升。而在这个过程中，企业的轻资产运营成为了一个非常有吸引力的方向，因为不是所有企业都可以去自己承受从现实生产厂到现实销售门店这样沉重的压力。

    服装业企业的轻资产演进，一条主线就是核心的组织者对于整个链条的资本控制越来越弱，信息和管理的控制却越来越强。

    在过去的10多年中，国内服装行业的轻资产公司其实已经走过了三代——从最初的外包生产和渠道职能，开始逐渐发展为整个供应链的轻资产运作。

    在服装业，提到轻资产，大家会很自然地想起美特斯邦威。其实，当1995年周成建将美特斯邦威的生产和渠道外包出去时，他自己也没有想到，这种模式有朝一日会成为国内服装业虚拟经营的经典案例。

    “每个企业的商业模式和自身的天生资源密切相关。”在回忆起当初为什么要选择轻资产运营时，美特斯邦威副总裁王泉庚认为，以当时美特斯邦威的条件，将生产外包给成衣制造商，在渠道上吸引加盟商，自己掌握高附加值的设计环节，并且大力推广品牌形象，这种轻资产的虚拟经营是唯一可行的道路。

    美特斯邦威在1994年注册时，注册资金只有50万元，旗下只有一个小工厂，规模鼎盛的时候也才接近200名工人。那时候，国内服装企业多以OEM为主，鲜有自主品牌意识。美特斯邦威总裁周成建认为唯有创建品牌才能让服装获得更高利润，因此他不遗余力推广美特斯邦威这个面向年轻市场的休闲服品牌。

    在逐渐被市场所接受时，美特斯邦威自己的生产却开始吃紧。“小工厂的生产已经很难跟上销售额的突飞猛进，而且产品的质量、流程等管理非常麻烦，于是我们决定找珠江三角洲的工厂代工。”王泉庚回忆道。

    在渠道发展上，美特斯邦威同样也经历了小规模直营——大规模加盟的演变。起初的两三年，美特斯邦威在杭州开设了几个连锁店，后来将门店扩展到上海。在渠道规模增大的同时，诸多问题也接踵而来，比如门店租金、人员工资、税收等投资都非常巨大，要靠美特斯邦威当时单薄的力量，很难解决，于是周成建根据当时的企业现状，选择了自主设计、经营品牌，将生产和渠道外包出去的发展战略。

    周成建的轻资产运营来源于朴素的商业思维。后来他才知道美特斯邦威的模式和耐克类似，于是进一步把虚拟经营作为一成不变的企业战略，即美特斯邦威专注于设计和营造品牌影响力，而其他的环节则外包出去。

    时至今日，美特斯邦威在上游拥有200多家成衣制造商，其中战略性的合作伙伴占20多家，核心的成衣制造商有几十家。在下游的渠道发展上，美特斯邦威目前已经在全国将近1000个城市开设了1900多个专卖店，其中80%多是加盟店，不过也有接近20%的直营店。

    “如果不采用轻资产运营，美特斯邦威难以突破当时的小规模瓶颈，也走不到今天。”王泉庚认为。美特斯邦威去年的销售额40多亿元，今年有望达到60多亿元。

    在美特斯邦威的示范带动下，温州的许多服装企业都通过轻资产的虚拟经营突破了企业发展的瓶颈，成为国内知名的服装企业。森马、高邦、拜丽德、生活秀、林中鸟、交叉点等温州的知名服装企业成为虚拟经营的直接受益者。他们通过把生产、销售等重资产环节外包出去，都获得了快速的发展。

    尽管美特斯邦威是国内服装业进行轻资产运营的典范，但据王泉庚介绍，美特斯邦威目前在北京、上海、广州等一些战略性的城市开设自己的直营店，每个店的投资至少几千万元。这些投入是因为外包的渠道无法完全被自己掌控，美特斯邦威必须要在战略要地配置完全可控的“禁卫部队”。

    而相比于美特斯邦威，本世纪初出现的海澜之家、ItAt等轻资产运营的服装企业则选择了通过强化管控能力来轻资产化的方法——他们彻底没有了“嫡系”和“非嫡系”概念，用管理和信息系统把外包生产和销售职能变成了“外包资金投入”。

    比如同样是在渠道上实行特许加盟，借外力拓展销售规模，男装品牌海澜之家采用了全托管的特许模式，而且将加盟门槛下放到200万元。加盟商只需投资200万元，便可启动一家海澜之家加盟店，其中包含100万元押金，可在5年后归还，另外100万元是房租、装修、铺货等启动资金。

    其中的关键点是，海澜之家以类似于直营的模式管理每个加盟店，包括货品投放、门店管理、经营、门店选址等工作，都由海澜之家进行标准化管理，加盟商负责与当地的工商、税务等行政机关联络。某种程度上，这相当于加盟店承担资金投入和日常运营事务，而真正的销售管理则反过来外包给了海澜之家。

    为了获取渠道伙伴的信任，巩固渠道联盟，海澜之家采用了透明的经营模式和固定的分成比例。海澜之家和加盟商以销售额的65：35进行分成，前者向加盟商开放了其投资门店的It系统，便于他随时了解销售情况。每天打烊后，海澜之家的门店经理会将当日销售额的30%打入加盟商的固定账户，月底再将剩余的5%打入投资者账户。

    海澜之家对于上游生产商也不仅仅是外包生产职能，也采用了“外包资金投入”的方法——海澜之家更强势地采用了先拿货、后结款的方式。同时海澜之家对加盟商承诺100%退货，这些滞销的产品也将全部退给上游供应商，而不是自己承受库存和积压的资金压力。

    海澜之家之所以可以把这种压力推向上游，全靠三种方法。首先是自己全国性渠道的优势话语权；其次是采用了向供应商开放It系统的方式，让供应商通过透明的It系统查询自己产品的销售情况，及时将一些因季节而滞销的产品实现南北调货；最后，海澜之家在每月3日固定地向供应商结款，这也是让供应商们愿意作出些库存牺牲的关键。

    显然，这样的轻资产策略令海澜之家的现金流更加顺畅，但是对于整个链条的管理却更加紧密。最近几年海澜之家的规模迅速扩张，去年海澜之家的销售额接近10亿元，截至2006年底，海澜之家在全国22个省市发展了近300家门店，去年1月～10月，整体销售同比增长66.7%，而其加盟商每年可获得20%的回报。

    与海澜之家同期崛起的轻资产企业的典型还有ItAt（International trademark Agent trader，国际品牌服装会员店），其创始人——ItAt董事局主席欧通国瞄准的是国内过剩的服装生产能力和过剩的物业，并利用这个大势来外包资金压力，轻身快跑。

    在服装业的产业链条上，ItAt的定位是做品牌化的渠道，其特点是“零货款，零场租”。“零货款”是指ItAt向上游的700多家供应商进行代销，库存压力和物流配送均由供应商承担。和海澜之家一样，ItAt也对上游供应商开放了It系统，每个供应商可以查询自己产品的销售情况，并在全国范围内及时调拨货品。

    在渠道上，ItAt坚持以每月销售额的15%的浮动场租，和每个商场结算，而不是事先签订租赁合同。另外，ItAt在每个商场里设置专柜时，都强势地进行自收银，以加速现金流的周转。为了获取商场业主的信任，ItAt也向商场开放了It系统，商场业主可随时查到ItAt专柜的销售额，计算出自己应得的金额。

    “中国有大量的服装中小企业在寻找销路，ItAt相当于为他们免费搭建了一个庞大的销售平台。前几年的基建热也造就了很多二类、三类商圈的楼盘空空落落，ItAt的模式也同样为他们找到了新的收入增长点。”欧通国说。

    在ItAt的模式里，供应商、ItAt和商场业主按照60：25：15固定的比例分成。凭借轻资产运营，ItAt的规模迅速扩张，去年ItAt的销售额达到7亿多元，目前已开设了420家会员店以及17家俱乐部，后者是以“零货款、零场租”的轻资产模式推行的百货商店。

    海澜之家、ItAt等服装业的第二代轻资产企业已经具备了带动供应链“轻”起来的潜质，但是，他们始终没有解决一个问题，即库存和资金。无论是海澜之家，还是ItAt，尽管企业本身是低风险的轻资产运作，但是无可争议的事实是，库存的风险却转移到了供应链上游，开店资金的压力则外包给了渠道企业。

    以PPG为代表的第三代轻资产公司，首先采用自建方式，将渠道完全压缩在互联网以及呼叫中心这些低成本方式上，解决了渠道资金压力的问题。其后，虽然同样是外包了生产环节，但通过对需求信息的实时掌控和一定程度上的按需生产，有效地释放了供应链的库存压力，带动整个供应链实现轻型化。

    PPG目前只有7家成衣制造商，通过互联互通的It系统，PPG和供应商实现了紧密协作。当PPG的库存发出警报后，采购部门可以在第一时间获取信息，并实时将信息传递给面料供应商，后者将以最快速度将面料直接运送到成衣加工厂，以实现快速生产。

    PPG没有一家实体门店，其渠道是互联网和呼叫中心，相比前两代轻资产公司来说，显得更加“轻盈”。通过这两个集中的信息入口，PPG可以更加精确地收集来自市场的反馈信息。再动用强大的It系统进行预测和市场分析，PPG将库存降低到了7天，即上游加工企业的生产周期以一周为单位进行排产。为PPG代工令这些企业规避了更多的库存风险——传统服装企业通常会提前几个月生产下一季的服装，一旦某款产品不受市场欢迎，那么这批货将遭遇降价打折或者积压仓库的危险。

    在ItAt和海澜之家，实行的100%退货制度，其实是供应商承担了库存风险，PPG的7天库存周期不仅让自己对市场反应更灵敏，也有效地分散了供应商的风险，令代工企业的生产计划更加灵活轻盈。

    另外，传统的衬衫加工企业有淡季和旺季之分，每年的5月和10月，是衬衫加工企业的淡季，往往在这两个月，衬衫OEM企业将丢失大量订单，由于PPG是以7天为周期向供应商发出订单，因此也令代工企业在淡季的萧条中获得更多收益。

    在服装业三代轻资产公司的演进过程中，外包什么其实并不重要，重要的是要掌握什么。这些核心企业经历了从掌握品牌、到掌握管理运营、再到掌握关键数据塑造精准供应链的过程。这些企业掌控的要点看起来越来越“虚”和“轻”，但这些要点却越来越接近企业运营的核心。所以新一代“轻公司”往往都比上一代更有组织者的势力，对整个产业链条的非资本控制力更强；这也让新一代“轻公司”往往都比上一代用更快的速度获得了高速的增长。

    这从某种程度上证实了一个结论——全链条的效率提升永远比某一个环节的改进更影响最终结果。

    生于丰饶时代

    在珠宝首饰行业，电子商务正在以你想象不到的速度发展着。比如戴维尼（中国）科技有限公司就是依靠服务器卖钻石的公司之一。自2006年底创业以来，这家没有现实钻石店铺的珠宝公司，每月的销量增长率都达到100%。

    “按照这种趋势，年底销售收入可以超过2000万元。”戴维尼公司董事长兼CEO聂文彪说。与之类似抛弃传统零售渠道，在网上销售钻石首饰的公司还有瀛金钻石网、九钻网、八佰拜等，它们在网上销售的钻石产品都要比线下同类产品便宜30%至50%左右，主要原因就是因为它们节省了一大部分用于线下渠道扩张的成本。

    同样的故事在手机行业被演绎得更加精彩——北斗手机网正以其高速的增长成为手机渠道中的新势力。2006年北斗手机网的总销售额达到了4.8亿元，而今年的销售额则有望突破6亿元。北斗手机网的董事长谭文胜也同样认为网络渠道使得北斗的运营成本比传统的手机连锁渠道要低得多，正是依靠互联网，使得自己的公司在组织上变得更“轻”更“柔”，由此也使得北斗手机网获得的销售毛利率达到了10%左右，这比任何的手机渠道商都要高。

    依靠互联网向消费者做直接的销售，这本身不是什么新玩意，自从有互联网的那一刻起就开始有人尝试这种直接面对消费者的电子商务模式了。不过，与亚马逊第一轮开辟电子商务疆界的公司相比，这一代的“轻公司”不仅仅只是减少了中间渠道环节这么简单，它们开始摆脱库存、开始从综合卖场走向垂直产品、也开始摆脱销售渠道的形象成为自有品牌。

    没有库存的组织者

    第一轮中国电子商务B2C的公司中，当当、卓越这样的网上零售商有着自己庞大的库存与物流体系，它们采用的是购销型的B2C模式。这样的模式会增加资金占用、商品滞销及库存增加的风险。在当当及卓越上有30万至40万种不同的商品，这意味着在它们的仓库中，这些商品种类的存库量要达到50%以上才能做到及时的配送。

    而以PPG、戴维尼为代表的新一代轻型组织则采用的是一种Just In time模式，它们的做法是通过It技术及互联网组织起了一个产供销的联盟，利用信息流的快速流转指挥着这个联盟中不同公司要在某一时刻该去做什么事情，将自己的库存分散在了联盟中不同的合作伙伴那里，把自己的库存量降到了最低。它们在商品种类上大都单一集中，这也使得PPG这样的公司看起来像一个有着生产、供应、销售等多个环节的全能大企业集团，而不是一个专职销售的渠道公司，而事实上，它们不过是一个依靠服务器生存的几百人的小公司而已。

    传统上，一个全能的企业集团要实现自己的设计、生产、营销、财务、设备等管理职能，要做到这些就得有相应的投资，形成相应的实物资产。这样的资产一经形成，便有了经济学意义上的沉没成本、专用性等特征，适应市场变化的能力就会比较差。而在PPG这样的轻型公司里，仅仅只保留了最具竞争优势的核心能力（数据的挖掘与信息快速传递），其他不具备优势的职能如生产供应等则交由了中国遍地的小生产加工企业，借助它们的外力来完成前端的生产制造，达到以较少职能带动较多职能的目的。而强大的It系统也可以使PPG等轻型公司将自己的库存保留在了那些合作伙伴的仓库里。

    再以珠宝行业中的戴维尼为例，戴维尼拥有一个与其他钻石首饰电子商务网站不一样的重磅武器，即“全球钻石搜索引擎”——凭借12年来在钻石行业的资源，戴维尼的CEO聂文彪说服了全球26家钻石切割供应商，将实时在线的钻石库存数据开放给戴维尼。顾客可以根据钻石价位和切割形状，进行二维交互式搜索，查看来自全球的不同净度、颜色的钻石，每款钻石都配有国际认证证书。同时，这个搜索引擎还以图标的形式提供了切工、颜色、净度、克拉、价格等搜索条件，以便对钻石一窍不通的顾客更加方便地选购。

    当选中某款钻石后，戴维尼网站提供了多种个性化的钻戒托架，供顾客选择。订单将远渡重洋自动发送给远在比利时、以色列或者任何一个国家的供应商，他们将以最快的速度进行加工，并用国际快递交付给戴维尼，完成这一切流程只需要6天至8天时间。

    “由于钻石是奢侈品，每一颗钻石的库存和流向都需要掌握，因此整个行业的数字化程度都很高。”聂文彪介绍说，每家供应商原本就有成熟的It系统，而戴维尼与他们进行了系统对接，这也为26家海外的钻石切割供应商开启了中国这样一个具有潜力且正在成长的珠宝消费市场。在戴维尼珠宝网，目前用全球钻石搜索引擎进行个性化定制的比例达到了40%，并且呈上升趋势，聂文彪预计很快会占到60%。

    “钻石搜索引擎”让戴维尼将其他钻石供应商的库存数据囊括到自己的资源库里，而自己的库存却始终处于很低的状态。

    组织者的价值

    PPG、戴维尼及北斗手机网等新型公司之所以能够如此之“轻”，是因为它们生在了一个生产与供给都过剩的丰饶时代，这让他们有资格依靠信息技术成为组织者，进而整合整个链条，而不是仅仅成为链条在互联网上的一个延伸。

    无论是在服装行业、手机行业甚至于珠宝行业，中国都是全球的制造中心，大量的制造工厂与制造作坊在全国各地都存在着，这给了轻型公司运用It技术及互联网来整合这些过剩资源的机会。

    在竞争激烈的手机市场，根据信息产业部的数据，2006年我国手机产量达到4.8亿部，比2005年增长了58.2%，占全球总产量的47%，而今年中国还要新增手机企业十余家，而目前国内市场的年需求量约为6000万到1亿部左右，供需比例严重失衡。对北斗手机网来说，这就成为了机会。“手机市场供大于求，所有手机厂商都想把货处理掉，都要送到消费者手里，北斗手机网无疑就成为了最有效率的新平台之一。”谭文胜说。

    同样，中国的珠宝加工业也是世界的中心。在中国，尽管钻石交易中心设立在上海，实际交易地却在深圳，因为国内几乎所有的钻石镶嵌加工厂都集中在深圳，而且中国又是世界钻石的加工中心，加工费相对于海外便宜很多，一些国际品牌，如蒂凡尼（tiffany·Co）、卡地亚（Catier）等都在深圳做OEM贴牌。这种全球分工的方式，让戴维尼这样的钻石网上销售公司更能容易地掌握供应商的信息，资源整合及沟通也显得相对方便。

    产品制造及供应过剩、行业的竞争加剧、全球化下行业格局的调整，再加上信息沟通成本的降低，这让“轻公司”作为组织者用It技术及互联网整合资源成为了可能。他们借此降低了自身传统门店扩张及库存的风险，并最终让个性化和保持价格优势成为了它们的核心竞争力。

    其实，每个供给过剩的领域都是轻公司诞生的温床。他们与第一代电子商务企业相比，不仅仅摆脱了店面，更在向摆脱库存迈进。这不仅让他们变得更“轻”，而且作为真正的“产业链组织者”，他们也不再仅仅是新渠道，而可以成为新的产品品牌。

    “轻公司”的出现，对于很多行业也有着正向的全链条促进作用。在某种程度上，我们可以把PPG、戴维尼及北斗手机网这样的“轻公司”看作是一个各自行业中的过滤器。在它们所属的行业，那些数量众多的小制作作坊以及供应商组成了一条长长的尾巴，当消费者进行选择的时候很容易忽视掉或者接触不到这些长尾巴上产生出的商品，但是“轻公司”能够将这些分散在长尾不同段落中的小企业们用It技术及互联网组织起来，在前端用一个统一的形象与具有竞争力的价格去面对消费者。

    通过技术手段完成一个“虚拟产业整合”的过程，供应链上游的零散企业也将由此获得新的成长机会。