检讨背景：

    1998年9月8日，海尔集团CEO张瑞敏在集团中层干部会议上问了一个奇怪的问题：“石头怎样才能在水中漂起来？”最后，他及他的同事给出了问题的答案：速度能让石头在水中漂。由此，海尔开始了一场“业务流程再造”的革命。

    4年后，时间来到了2002年，海尔在这场革自己命的战役中，遭到了非常大的质疑，首先来源于“业务流程再造”本身，据张瑞敏自己介绍，4年来，海尔的组织结构已被打破40次，重建40次。如果把每一次打破重建都比喻为阵痛的话，那海尔在“业务流程再造”中每年都要阵痛10次以上，因此海尔内部质疑声不断。其次是张瑞敏自身的疑惑。在以前，海尔的管理曾以松下、GE为师，但唯独在业务流程再造上，海尔没有可以学习的对象了。一向果敢的张瑞敏在这个问题上也表现出了不自信，他甚至说：“一开始我们提出业务流程再造、市场链，只是认为这个大方向是对的，究竟每一步怎么走，不是一切料事如神、预先算好的。”而当张瑞敏与海尔徘徊之时，社会各界也投注了异常多的关注与质疑。在此情形下，张瑞敏接受了《中国企业家》的邀请，两位记者在深入海尔内部采访调研后，做了一期关于海尔的特别内容，全面解答了海尔对社会质疑的思考。该期杂志的卷首语题目叫《张瑞敏比我们傻吗？》，主文的标题为《海尔：雾中行走》，因为张瑞敏自己将业务流程再造比喻为在雾中探索着前行，没有方向，是摸着石头过河。

    事实上，作为中国最优秀的企业家，张瑞敏的智商毋庸置疑，在他的带领下，原本每年亏损100多万元的青岛小家电厂变成了中国的家电帝国，他本身也在这样的过程中，不断被升华、被神化。只是更多人愿意相信张瑞敏是人，只要是人便会犯错误，人们当时的疑问是：海尔的业务流程再造是否就是在犯错误。

    到今天我们再来看这次革命，答案已经不言自明。海尔依然是那个海尔，在张瑞敏一直引以为豪的管理上，在经历了业务流程再造之后，依然有活力。正如《中国企业家》杂志社社长刘东华所言：那时对海尔的质疑，只是因为海尔在构建一座超前大厦时，偶尔落下了几块砖头，但那座大厦的建成才是最重要的。

    海尔告白

    海尔和张瑞敏将外界对海尔的普遍质疑归咎为家电市场竞争白热化的结果。

    《中国企业家》发现，今天人们对海尔看不明白的许多地方，或许都和海尔4年前开场、至今仍在继续的“业务流程再造”有关。

    2002年6月22日，星期六，建筑风格酷似江南园林的海尔大学内。自1999年以来，每周六上午在这里举行的海尔集团高级经理人培训会雷打不动。集团CEO张瑞敏、总裁杨绵绵每周都会准时出现，与集团70多名事业部以上干部一起分析案例、互动沟通。据说，张瑞敏如果要出差、出国的话，也是以星期六上午为轴心，比如是星期六下午走，下个星期五晚上回来。可见张瑞敏本人对该会议的重视程度。

    事实上，这个例会是海尔集团为推动自1998年9月开始的业务流程再造而专门设立的。会上，每个部门都要通报各自的工作现状、有哪些问题、下一步要从哪些方面人手，所谓的“示范终端”要介绍经验、“问题终端”要公开反省。用集团常务副总裁、海外推进本部部长柴永森的话说，“看你是否在干、会干、创新地干”。

    但是，在6月22日这一天的培训会上，张瑞敏利用培训结束的时间，针对近期媒体和公众舆论对海尔的一些看法进行了分析。

    “上市公司与商流和物流的交易是合法、合理、公平的。有的人不清楚企业应该如何运行，只凭自己的臆想猜测……还有人说海尔可以降价，降价可以多卖，降价还需要教吗？其实就是要把海尔拖下水……”张瑞敏以他惯有的简练、不容置疑的语气把那些质疑逐条正面或非正面地反驳了一遍。

    最后，他说：“正如当年毛泽东主席带领弱小的红军能打下中国，就是要‘出其不意，攻其不备’，就是‘不按常理出牌’。如果按书上的牌理出牌，永远赢不了。所以到底是谁愚蠢，就看最后的结果。我们做起来了，那记者就是错的；如果我们做不起来，他就是对的。因此，我们没必要去争辩，而要不断地战胜自我，因为真正能打倒我们的并非媒体，而是我们自己。”

    两天后的6月24日，张瑞敏在海尔集团中心大楼的203A室接受了新华社旗下某报记者的专访，再次就舆论对海尔的一些怀疑和揣测作出回应。在这次采访中，张瑞敏透露，“海尔资金真实的情况是：资产负债率55%；中行、建行、农行等总共给海尔授信额度102亿元；交行、招行、华夏银行、兴业银行等给海尔待授信额度100亿元。所谓‘授信’，即只要我签字，就可贷款。但我们只贷了以上授信额度的1/5。如果资金断流，资产质量差，那么，能放着已到手的贷款不要吗？”

    同年7月，张瑞敏在面对《中国企业家》杂志记者的采访时，把外界普遍对海尔真实状况和战略有效性所持有的怀疑归结为家电业竞争的白热化。

    “中国人的心态是：如果不能战胜他，你就绊倒他。这种心态非常不好。”

    “我们现在不吭气，不太乐意说，不是因为他们说了什么，而是现在戏法还没有变完，进行到一半，这时说有多大意思？”

    1998年以前的海尔是能让人看得清的。人们可以掰着手指分析出海尔10多隼下来取胜的几张王牌：星级服务、管理到位、做强品牌……这几点的总分值，即使另一个被视作中国最优秀企业的联想，恐怕也要比海尔逊色三分。海尔的多元化成败如何虽然在业界各有评价，但是毋庸置疑，海尔以冰箱起家，通过兼并盘活“休克鱼”做产品多元化，成为了中国白色家电当之无愧的老大。这时的海尔，不管是其管理经验，还是其多元化战略，都还奏袤丟i国企业界普遍学习或者解读。

    然而，可能就是从20世纪末最后两年开始，海尔在中国家电企业中进入了另一套发展轨迹和逻辑。“速度”、“有价值的订单”、“物流”，若干极富而当时尚算新鲜的字眼和思想开始被绑上海尔这架试图以“零运营资本”高速运转的战车。今天人们对海尔看不明白的许多地方，或许都和海尔4年前开场、至今仍没能完成的“业务流程再造”有关。

    始于4年前的再造

    多元化和规模增长给海尔带来的问题日趋尖锐。库存和应收账款两项指标的上升，让张瑞敏看到了海尔（实际上也是中国家电业）面前的“冰山”。

    他下定决心对海尔施以“业务流程再造”的大手术。不过，“一切都像是在雾中行走”。

    张瑞敏本人对海尔“突然长大”的感觉是从1995年集团搬入现在这幢中心大楼开始的。

    进入20世纪90年代中期后，海尔多元化的格局愈加明显，规模增长非常快。到了1997年、1998年，海尔集团主体下面有4个事业本部，分别生产集团的主导产品冰箱、冷柜、空调和洗衣机。这几个本部分别有自己的采购部门、销售部门和财务部门。

    “最初搞多元化时就是简单地想把做冰箱成功的观念、文化和管理模式变成一种模块，移植到冰柜、空调、洗衣机上。但是每一个企业又是一个个体，总归有它的个性和独特性，不可能完全和冰箱一样，即使完全和冰箱一样，操作这么多冰箱厂和操作一个冰箱厂又不一样。于是，你开始让它们各自发展，但真正要发展的时候，问题就多了，各个公司主观上都想干好，但客观上会有一些碰撞。”

    “海尔的市场竞争力受到了影响，”张瑞敏肯定地说，“1997年以后，多元化和规模高速增长带来的问题特別尖锐。”

    尽管时至今日张瑞敏仍不肯展示其间详情，但据说，在张瑞敏桌上投诉分公司负责采购的人员大吃回扣的信件一封接一封，另一端，应收账款开始增加。从上市公司青岛海尔的财务报告中可发现，从1997年到1999年，青岛海尔的应收账款周转率由11.11次逐年下降到4.96次，存货周转率也由6.96次下降到5.97次，这意味着应收账款在销售收入中的比例越来越大，库存日渐严重。

    在接受《中国企业家》杂志记者专访时，张瑞敏再一次引用了他打过多次的比方：

    “当时感到海尔突然长大了，但是衣服还是原来那件衣服，如果不改衣服的话，海尔就要完全被束缚住。”在原有的“衣服”下，“集团资源没有共享，面对市场的品牌形象不统一，而且各单位都是自己对着银行、分供方、商业，出了很多问题，如擅自对外担保，给集团造成潜在风险，应付应收失控等”。

    如何在海尔曾经引以为傲的“联合舰队”机制上医治“大企业病”，从1997年到1998年，张瑞敏思考了一年。

    他考虑了以下几点：一是不能变成像以前计划经济下老国有企业集团那样统一核算的经济体，以集团控制所有，也就是说既要让内部不各自为政，又要使其在市场上非常灵活，具有竞争力；二是要从整个系统上根本解决库存和应收账款问题。

    在那一年，“网络时代”迎面走来的身影逐渐清晰可辨。借助网络，个性化需求可能改变传统制造业标准化、大规模的生产方式。对个性化需求不能作出迅速反应的公司，就有可能在网络时代被淘汰。这意味着传统制造企业必须打破既有的生产组织结构。

    这两年才紧随ERP进入中国企业界视野，而且绝大多数只是在被咨询和软件公司贩卖概念的BPR（业务流程再造），被张瑞敏大胆拾起。

    在这以前，海尔的管理曾以松下、GE为师，这次，张瑞敏发现，唯独在业务流程再造上，没有可以学习的对象。张瑞敏自言，“就像在雾中行走”。但是，仍然没有任何咨询顾问被请入“海尔王国”，帮助其进行这项全球业界失败率高达80%的工程。张瑞敏的理由是，外人对海乐的了解速度跟不上海尔的变化。

    当张瑞敏把哈默在1993年出版的《流程再造》一书中的部分内容复印下来给集团中的高层传阅时，才是海尔内部绝大多数干部第一次接触到“流程再造”的概念。

    现任物流推进本部部长、集团副总裁的梁海山，那时是空调事业部部长。他说他那时大部分精力都放在销售和市场上，虽然也感觉采购有问题，比如说采购成本高、有很多投诉，而且仓库里有很多呆滞物资，空调一年的库存金额就有上亿，但是梁海山对此的反应是怎样把库存压下去、怎样处理掉。“流程再造？我是想不出的。第一次听他讲BPR时，我没太弄清楚是什么意思。”

    在1998年9月8日的集团中层干部例会上，张瑞敏正式提出了“市场链”流程再造概念及建立内部“模拟市场链”机制的思路。

    “市场链”的第一步，就是从组织上把以前内部各自采购、各自制造、各自销售而分散的资源整合为一个整体，统一为“海尔”品牌服务。而这主要通过建立四大推进本部来完成的。其中，海外推进本部在1998年12月14日一个建立。由被认为将来最有可能接任张瑞敏的柴永森（当然海尔的公关从来不承认）领衔，统一海尔品牌的出口。紧接着，物流推进本部、商流推边本部、资金流推进本部相继建立。物流和商流一头一尾分别肩负着整合全科供应链资源和全球客户资源的使命，而资金流则保证集团资金的统一进出。

    仅是这个框架就整合了一年多。1999年11月，最关键的概念——“订单信息流”被推出，它是带动物流和资金流运转的中心，也就是说，海尔要求只有在市场上获取了有价值（达到海尔利润率要求）的订单之后，物流、资金流才开始围绕着订单运转，由于完全按订单生产，产品进入商流后，就可以做到集团要求的现款现货。

    原来各自有一套采购和销售流程的产品事业部，在新流程中的角色只是集团物流和商流之间的订单执行者，也就是负责设计和生产。

    张瑞敏承认，他最初对海尔再造并没有一个非常详细完整的方案。“一开始我们提出‘业务流程再造’、‘市场链’，只是认定这个大方向是对的，究竟每一步怎么走，不是一切料事如种、预先算好的。可以说每天都围绕着这个大的目标在胡思乱想。哪有定格？真的没有！”张瑞敏的作风是坚决反对关起门来搞研究，“如果把什么都想明白后再搞，所有的时机都被耽误了。”

    拯救克莱斯勒的亚柯卡有一件事让张瑞敏为之喝彩。下属告诉亚柯卡，无论如何需要一年才能开发出新车型，亚柯卡说：“不，我就要一天。”当天，亚柯卡自己动手指挥把旧车厢如此切割、焊接一番，然后对下属说：“这不就是新的吗？你们却要做一年？”

    “即使决定本身正确，但是动手太迟就会变成错误，而且在大多数情况下根本不存在什么无懈可击的事物。有时，即使是最优秀的管理者也像一个牵着大狗的小男孩，他只是等着狗到哪里去他就把它带到哪里去。”亚柯卡说。

    破坏者与决断者

    对于外界认为海尔始终没有走出对张瑞敏的过度依赖的看法，张瑞敏不以为然：“任何事情到最后当然需要一个人拍板。反过来说，如果他们已经不信任企业领导，那这个领导人也没有资格再待在这个位置上了。”

    2000年10月6日，张瑞敏带着他实践了两年的案例——建立“市场链”，去瑞士洛桑国际管理学院(IMD)讲课。讲完之后，IMD的一位教授间他：“你为什么要打破企业的平衡？平衡与秩序是很多经理人力求达到的状态，并且我们一直认为已形成制度的东西对企业的平衡与发展是很必要的啊！你打破平衡的哲学思想究竟是什么呢？”

    在青岛这个风景怡人、生活舒适的海滨城市，海尔忌讳平衡、热衷“革命”的作风似乎与城市氛围格格不入。张瑞敏是海尔的最大缔造者，也是海尔的最大破坏者。53岁的他，经营智慧的两条主线，一条来源于德鲁克、迈克尔·波特等西方管理与战略思想，另一条则来源于庄子、孙子等中国古代哲学思想。庄子所说的“物壮则老”让他深有感触，仅此一点，就足以让他成为熊彼特“创新就是创造性破坏”信条的彻底追随者。

    “我们追求的是有序的非平衡结构。只要这个企业每天是开放的，每天和外界交换信息，那么这个企业就不可能平衡。一旦进入一个所谓的平衡阶段，效率低下、办事缺乏速度等大企业病随之就会产生。”张瑞敏在接受《中国企业家》杂志记者专访时说。

    流程再造3年多以来，海尔的组织结构已被打破40次、重建40次。

    当这架名为“海尔”的战车颠簸著冲锋陷阵时，有人表示无法理解，有人感到不安。“为什么要把做得好好的全部打破呢？好像横着切了一刀。当时大家都转不过弯来。”梁海山说。

    即使在强力推进流程再造一年后，也有很多干部公开或私下抱怨：“不是卖得很好吗？瞎折腾什么啊？这一搞全搞别扭了。”海尔高层管理者有人直接问他：“你以前不是说集团像‘联合舰队’吗？现在这样一搞，我们都不存在了。”

    如果一个组织内不存在一个无人能企及和撼动的权威，如果一个组织内不存在一种坚决跟从的氛围，那它做什么流程再造、ERP就危险了，甚至只是一次并不复杂的组织结构调整也可能把组织和领导者本人推向事后懊恼不已的境地。

    但海尔不是。柴永森说：“流程再造前，海尔的前面就像横着一条沟，但大家没发现，还是拼命往前跑，也许哪一天就跟在其他家电企业后面，突然跌进去了，很正常。但在事先怎么知道那儿到底有没有沟呢？张首席就是研究这个的。”

    海尔内部对“张首席”和海尔文化的信任坚不可摧，在流程再造初期5个月内冰箱等产品销售大幅下滑时得到了考验。那时，“没有惊惶失措，只是研究怎么来解决，防止集团内出现连锁反应，”张瑞敏说，“就像一个人开刀之后，躺在床上等伤口愈合，那不叫病。”庆幸的是，业绩很快就反弹回来了。

    对海尔内部的那些抵触情绪——有的是因为丢掉了既得利益，比如采购权或者某项官职；有的是因为无法调整思维惯性，觉得再造的成本太高——张瑞敏的回答令他们没有任何讨价还价的余地。

    “你现在觉得不错，总有供大于求的那一天！我们现在比别人比较突出的一点优势，质量、服务、发明专利，都不是什么了不起的东西，人家很容易就能赶超。”

    “如果说以前是‘联合舰队’，你也只是个小舢板，不可能让每条船自己靠岸后自己买菜，自己去补充给养。就像麦当劳、沃尔玛一样，它们进货一定是总部统一。但我们不是统一分配，如果你个人能力大，你可以从规定的渠道多拿货、多赚钱。”

    “如果实在不能接受的话，就请另谋高就吧！”

    关联交易

    流程再造后，在海尔内部建立起来的内部“模拟市场链”的交易机制给海尔带来了什么呢？

    1．把大海尔做成若干小企业，让企业既具规模优势又具活为。

    2．在产品销售增长有限的同时，让海尔的营业规模高速增长，发掘制造业以外的增长空间。

    3．上市公司青岛海尔和集团之间在采购和销售上的关联交易不可扼制，投资者对其间的规范性和真实性产生怀疑，但是目前尚无证据证实这种怀疑。

    比照企业里一般的流程再造，海尔再造最奇妙独特之处，恐怕还不在于再造后将整个集团的资源统一起来进行有效的利用，甚至也不在于以订单信息流为运作中心，而是内部建立起了环环相扣、互为市场的交易机制。

    以往海尔最为宝贵的财富之一，是它的OEC管理。OEC像泰勒制一样分解操作员的动作，对任务的量化是下达指标、考核工作质量并实行奖惩的基础。

    海尔的若干管理措施都有使其员工甘心成为其庞大企业机器上的螺丝钉的趋势。

    让张瑞敏感到不满和担忧的是，这种螺丝钉精神和海尔目前的目标——让企业整个系统贴近顾客、迎合市场——有矛盾之处，螺丝钉的本位意识是诱发身躯僵硬、行动迟缓的“大企业病”的直接原因。

    张瑞敏曾说，如果他见到杰克，韦尔奇，他最想向韦尔奇请教两个问题：

    一是怎么把大企业做小，二是制造型企业如何做金融。

    对第一个问题，张瑞敏其实已经有了部分答案。

    用韦尔奇的话说，大企业病就好像穿了很多层毛衣，肌体渐渐累赘且感受不到市场的温度。张瑞敏靠建立内部“模拟市场链”来脱下海尔每一层面、每一种职能部门和员工身上的“毛衣”，让他们即使在集团内部也能直接面对市场。

    在前往海尔总部采访的路上，海尔派来接记者的司机告诉记者，他每出一趟车，除了他所属的旅游事业部有收入，他本人每公里还可以提成两毛钱，也就是说，他从总部到宾馆来回接记者这一趟，50公里下来，他就有10元钱的进账。哪个部门用车哪个部门支出费用，不同档次的车租金也不同。

    霍胜军任总经理的国际贸易有限公司——从属于物流推进本部——它的收益来源就是采购原材料和零部件之后提供给各产品事业部的价差。“我要拼命地利用集团采购的规模优势，与分供方结成战略联盟，在我给事业部结算价的基础上进一步降价，并且，我还要引进分供方作产品技术的改进和设计，这也是我的一块收益。”1999年，这家公司降价5个亿，2001年则降价10个亿。

    原规划中心（现改为订单执行推进本部）以前是一个管理部门，再造后的职能分解为指导和服务。指导是免费的，服务则收费。比如，规划中心下面的电子商务有限公司(2000年4月，注资1000万元成立)和物流、资金流、海外推广、商流等主流程部门签订合同，给它做一个项目、维护一台机器，有一定费用标准，如果工作做好了，前者可以向后者索取酬劳。但是一旦人力资源中心接到主流程客户的投诉，认定电子商务有限公司的服务水平不到位，或者态度有问题，规划中心就要被扣分，从而影响到当月在集团内部的排名——海尔每月对各事业部有一个ABC的排名，前10%为示范终端，后10%为问题终端。这项排名的次序将直接反映到各部门员工的收入上。

    “如果他们认为我们服务得不好，或者价格太高，他们完全可以选择外边的公司来做项目或者维护，”电子商务有限公司的梁旭说，“我们内部对每个项目还可以招标，如果你个人有精力，可以多干活多拿钱。”

    “原来我们想得更多的是专业性的东西，现在对一个企业是什么、该怎么去做，更有概念了。”梁旭说。

    现在，除了企业文化中心外——这是海尔内部目前唯一吃“皇粮”的部门——海尔下面所有的部门，均拥有自己的法人实体，能独立核算费用支出和收入。它们之间由所谓的“SSt”机制建立起联系——可以“索酬”，也可以“索赔”，如果哪一环没有闸住，财务就会“跳闸”。

    “员工之间的关系改变了，原来是同事和上下级的关系——我可以下一个命令、传达一个文件，要求你怎么样——现在是互为市场的关系，你给我‘供货’，我向你付费，如果我不满意，还可以投诉。”张瑞敏说。

    比如说再造前，要是生产车间的设备坏了，设备管理部门才来修理，但再造之后，设备管理部门必须保证设备百分之百的运转正常率，只要停机一分钟，就赔一分钟的钱，任何理由都没用。设备管理部的员工哪怕加班，也要在设备休息期间检修机器。

    张瑞敏认为，只有直接面对市场，让市场去取代监控和管理者的角色，个体才会充满创造力和活力。“搞企业的最大问题，就足如何使每个企业的细胞都是活的，而且不是活一天，活五天，它要不断地活，如果有死掉的，就要有新的出来。你看为什么中国企业干着干着就不行了，难就难在这里。”

    这些子公司未来的发展很具有想象空间。包括物流下面的国贸公司、储运公司，商流下面的42个工贸公司在内的一系列集团子公司，但凡能提供社会化服务的，都渐渐不局限于将客户目标锁定在集团身上。海尔物流和商流现在已有了少量的集团外客户，“我们的理想模式是从集团得到的收入占总收入的1/3，独立上市。”海尔物流推进本部部长梁海山说。

    张瑞敏称，他希望集团内有那样的氛围，如果各自能找到更好的客户资源或者服务，可以抛弃相应的集团部门（公司）。

    有舆论说：“为了让上市公司有好的业绩，以便输送现金，集团公司会不会帮助它提升业绩呢？在采购、配送、销售几个环节大量的关联交易足以转移收入、虚增利润……”

    来看看那些曾经一度辉煌的中国家电上市公司的情况吧。2001年，四川长虹每股收益0.04元，St科龙每股亏损1.57元，深康佳每股亏损1.16元，而青岛海尔每股收益0.77元，是所有家电股中最高的。

    柴永森说：“有人掉进沟里，我们跳过去了，别人就觉得不正常了——你怎么可能跳得过去呢？你怎么可能赚钱呢？得出的结论就是：肯定是假的！”

    流程再造以来，海尔的现金流量状况得到极大改善，市场竞争力大幅提高，上市公司青岛海尔在其他家电公司纷纷亮起一片红黄牌时还能有出色业绩。张瑞敏本人曾多次将海尔营业额这几年来的高速增长归于进行了流程再造和“机遇”，“这两年的机遇主要是发展了海外市场”。

    针对有关海尔发展速度的疑问，张瑞敏对记者说：“这个问题我不想解释，但我要告诉你一个事实，不管你相不相信，我们的很多管理人员每周工作70小时甚至更多，没有节假日，这不是一天两天一年两年，而是十几年如一日。”“如果你相信这个事实的话，你的疑问也就应该不存在了。”

    “因为出问题的公司有关联交易，所以认为你有关联交易就一定有问题。”张瑞敏评价舆论的质疑为“简单化”。

    他称，“最后看的还是结果。足球攻势非常凌厉，老是打在门柱上。永远是零。最后还是要靠进球说话。”

    运作现金流

    流程再造表面上是要做到产品的零库存，反映到财务实际上追求的是资金的零库存。如果能把集团的现金流集中使用，对海乐进行各种资本运作、进入金融领域都是一笔财富。

    资产负债率不是张瑞敏最关心的指标。

    Dell和GE，是海尔的参照。

    2001年，海尔挥师一连进军六大金融产业。2002年，海尔花1450万美元买下了纽约格林威治储蓄银行大厦。但张瑞敏否认了这些投资对海尔集团的资金压力。他再次对《中国企业家》杂志记者确认，海尔集团的负债率是55%。

    紧接着，他表示了对“直到现在有些企业还认为检验财务最重要的指标是资产负债率”的不以为然。“资金的问题，最大的考验不在于你投了几个亿，而在于你会不会被套。国内企业现在最麻烦的是被商业套住，收不回钱。所以，资产负债率固然是一个指标，但最主要的是资产的质量，或者说资产的变现能力。所以，我们当时痛下决心搞流程再造，就是要先解决应收账款的问题。”

    海尔在最初搞流程再造时，头几个月销售额之所以下降得很厉害，一个重要的原因就是海尔规定不允许铺货，一定要现款现货，这时商家可能拒绝海尔产品，但是“你不要我也不给，就耗着。慢慢地，订单被要上来了，有了订单。就等于先卖出了再造，这时就能够现款现货了。”

    柴永森说：“很多家电企业看似把货发出去了，但款没收回来，实际上都成了呆账、坏账。有家电视机厂1999年做到第一，现在亏多少？某冰箱厂当时跟我们不相上下，这两年亏了20多个亿。我们现在说幸亏当时这么做了，要不就惨了，但是如果没有今天这个好结果，没有人知道当初这么做是对的。”

    “要是不走这一步，就被炸死了，真是就差一点，逃过一劫。海尔1998年开始做现款现货，科龙2000年开始亏损，就差两年！我比科龙有多大优势呢？没多大优势啊。”张瑞敏感叹。

    流程再造之后，海尔新产生的应收账款几乎为零，现有的应收账款除了再造前留下来的——有些很难收回来了——就是海外账款。张瑞敏对海外的应收账款比较放心，因为海外的付款习惯是半年一付，而且信誉度普遍比较高。

    根据青岛海尔的年报显示，青岛海尔的应收账款周转率从1999年到2001年，逐年大幅攀升，分别为5.8、7.3和14.65。

    在供货商那一端，经过3年的优化，海尔原材料和零配件的分供方已经从原来的2236家优化到800多家，而且这800多家里只有一半是原来既有的，国际化分供方的比例占71.3%。“我们现在把分供方看成一种资源，形成比较紧密的战略联盟关系，而不只是买卖关系。”物流推进本部负责分供方网络的霍胜军说。与分供方的密切关系自然有利于海尔采购资金的交付。“我们对分供方的结账不一样，有信用证，也有90天付的，不过我们绝对不拖欠他们一分钱、也不会晚一天，80%通过网上支付。”

    足够了。要知道海尔在销出产品时可是现款现货！这样的结果是，“我在给分供方付款期到来之前，可以先把用户应该给我的货款收回来。这样，我们也可以做到零营运资本，也就是零流动资金占用。这在全世界做得最好的就是Dell。”张瑞敏说。

    海尔刚刚在2002年6月批准成立的集团财务公司，对张瑞敏理想中的零资本运营更是一个强有力的支持。它可以对海尔集团内的资金进行调拨，也可以对外举债、借贷、拆借、发债券，甚至还被批准经营外币业务。

    1992年海尔集团成立，很快，张瑞敏等人就意识到集团内各公司资金大量闲置在不同地方却不能集中起来利用的问题。1994年，海尔申请成立财务公司，但因海尔是集体所有制，一直等了8年。

    “产品追求零库存，资金也是。”资金流出事业部部长李占国说，他即将从这个部门调任新成立的财务公司。“譬如集团内有30个亿的资金流量，我现在就能把其中的25个亿投放到其他更能增值的地方去。集团内只留5个亿但是现在财务公司要研究的问题是，账上的合理储备资金最大是留5个亿还是2个亿，当然是留得越少越好，但是如果一旦出现支付危机呢？”

    这家注资5个亿成立的财务公司，目标是在2010年成为海尔全球资金的运作中心。但是根据全国现有的70多家集团财务公司的运作经验，运作良好的财务公司屈指可数，这取决于财务公司的运作能力，也受外部金融环境的影响。海尔的资本运作能力正受到前所未有的考验。

    在《中国企业家》杂志2001年12月评出的21位最具国际竞争力的企业家中，张瑞敏总得分排在第一位。资本运作能力一进入金融机构后，“能借助它们得到一些在资本市场上的指导。”张瑞敏说，比如现在海尔出口这么多国家、进入这么多国家设厂，各种不同币种之间的亙换，就是一个实实在在的课题。

    实际上，海尔进入金融业的最大意义是让可观的现金流有地方运转。根据海尔提供的数据，现在集团流动资产的周转速度加快，从1999年的118天到2001年的79天，一年资金吞吐量高达干亿元，日均相互结算为3亿元。“CE搞金融有两个优势，一个是它的创新意识，一个是它的巨大现金流，”张瑞敏倒像是在说海尔，“如果企业现金流动慢，呆账、坏账多，搞金融非常危险，因为你老是想以金融来填补现金的短缺，最后把金融也拖垮了。”

    谈到在金融业发展的一些设想，比如说建立海尔的金融控股公司，张瑞敏说：“现在对各种金融机构之间的结合都只是一些设想。设想说出来，他们一分析，说这些都是胡思乱想，我还得解释。不解释呢，他们又在网上说‘你不要光是走自己的路让别人说吧，你一定要说话，到底是怎么个事儿！’还是不说了！”

    张瑞敏声称，他担心的最大风险不在于金融业本身，而是中国未来几年资本市场的成长、放开会不会给海尔一些机会。“这是最麻烦的一件事。”他说，GE的利润主要从GE资本来，而GE资本的利润又主要从买卖企业来。“我们也想这么做，但把这些企业养肥之后往哪儿卖、卖给谁呢？没有这个环境。”

    “没进来不知道，一进来才知道光一个人事安排就要好几个月，比以前海尔碰过的那些国有企业难得多！”这是张瑞敏这位家电巨头进入金融业后的最初感受。虽然在一些审批手续上张瑞敏只能亦步亦趋，但是在选择海尔的金融人才时，他仍然强烈地张扬海尔的文化。“现在重金聘金融专家，对每一个来面试的人就是跟他谈文化：你能不能认同，认同就在这儿，不认同就算了，我可以不懂你的金融，但是你要懂我的文化。”

    张瑞敏甚至一口认定，海尔做制造的管理和经验可以移植到金融企业里。“因为海尔制造的不是产品，制造的是人。这些人做的产品跟别人做的单在产品上的差异可能不是太大，但是做产品的人是不一样的。”

    “造人”

    当海尔不局限于国内家电业，而走向金融、服务，走向全球时，它不能再依靠既有的家电企业文化来保驾护航了。

    在2002年2月海尔集团中层干部会议上，张瑞敏总结了上一年的考评情况：“现在集团所管的事业部长以上的干部一共是58人，58人当中有13名问题终端，现在有3名被免职，有6名被降职，有4名在现职岗位上整改。”

    “从考评的结果看，有两个值得深思的问题。一、我們每年都对干部有升有降，但是今年降的占了很大的比例……二、这13人当中，除了XXX之外，都是对海尔作出过很大贡献的，在海尔都曾被评为优秀、先进、标兵，有的还被评为功臣。另外，他们都非常努力，但努力归努力，贡献归贡献，这些都属于过去了，现在要看的是市场效果，效果不行，不可能因为过去做了很多的工作就可以迁就。”

    张瑞敏自豪于海尔造的是人而不是产品，事实上，眼下人的素质的发展与突破跟不上张瑞敏对海尔再造的要求，这恰恰是张瑞敏感到困扰却也无奈的地方。

    “一开始，我也没有想到流程再造会要这么长时间。原来我想最多3年一定能完成，现在看还有很长的距离。设定的目标，认为这个月或者这两个月应该完成的，但到时候就是完不成，就是困难。”张瑞敏说，“表面上看，可能是基础工作、计算机管理等很多东西不到位，但本质上是人的问题，人的问题从表面上看是素质问题，但深层次上看又是自我挑战能力的问题。人的本性可能是有惰性的，但你现在必须战胜自我、天天创新，不要说下面的人，有时我自己都感到压力巨大。”

    如果说组织结构这件“衣服”尚算好换，脱了就可以，但好比“器官”的海尔员工如何改造？建立“市场链”，给了员工一个创新的空间，但如何使他们在这个空间里始终保持良好的自我挑战状态，能够不断有创新的激情？

    海尔内部现在大力推行的SBU（英文“策略事业单位”的简称），是继内部模拟市场链后，将“企业”概念进一步缩小到每一个人身上的举措。记者见到物流推进本部钢板采购经理张永劭的《SBU经营效果兑现表》。在这个表上，列出了张永劭个人的经营收入、经营成本及费用、经营效果和个人兑现等项目，特别是成本及费用，列得极为详细，包括保险费、仓储费、工资福利费、办公费、利息费等16个小项。

    “企业的资产分解到员工身上，比方说，你使用企业的桌子、电脑等都不是无偿使用的，让员工的收入和报表上的各项指标完全挂钩。企业有5万名员工，就有5万张表，这样企业每个人都必须创新，让每个人都成为一个公司，每个人都当老板，每个人都去整合资源，特别是整合所有人力资源，包括内部的和外部的，只要在世界范围内都可以整合！这样，整个企业就非常有力量。”张永劭这样认为。

    张永劭在2001年年底采购了一些彩色钢板，结果因为订单被取消，积压在仓库中，2002年世界杯前，他提出了生产足球图案冰箱的建议，被冰箱事业部采纳了，如此这般，才消化了积压的彩色钢板。“我总算去掉了心头的一块大石头！”张永劭说。

    现在，首先在直接面对市场的几个推进本部中，试着推广《SBU经营效果兑现表》。

    然而，SBU只是充当一种激励手段呢，还是有可能通过它将“鼓励有个性的创新”真正内化为海尔的新文化？

    “海尔是海。”可能再没有比张瑞敏的这句话更能准确地描述海尔的了。

    海的性格是多面的，但最基本的一点，它是地球上包容度最大的自然生态。无论是对内对外，海尔其实都应有更开放的氛围和心态。国际化的海尔，应该更能认同这一点。