<span class="center">——中国企业家失败分析研究报告
基因一：企业家草根素质
在中国改革开放后的第一批企业家中，很多人出身于苦大仇深的无产阶级，由于对贫困的体会太深，所以对财富的渴求就特别强烈：加上他们在青少年时期没有受过什么教育，基本是原生态的“草根”。这两方面交织在一起构成了这批企业家的身体细胞，这样的细胞一旦遇上中国改革开放搞活经济的政治环境和经济环境，就产生了一大批所谓的草根企业家，他们身上存在着天生的草根素质和无法弥补的缺陷。
一、对知识、规律和规则的藐视与无知。
在一些草根企业家的心目中，签订的协议是一回事，至于合资后，钱进到公司账上，想怎么用是另一回事。可以说，这是中国企业经济不诚信的表现。
二、企业经营的随意性。
三、违规经营。
不遵守游戏规则，特别是违规使用资金，比如上市公司资金。视法规为儿戏，这是素质低的表现。
四、低层次竞争。
低层次竞争表现为：第一，低素质竞争：第二，低价格竞争；第三，争强好斗。
国内的一些企业经营者为了利益可以摒弃一切道德约束和游戏规则，而其破坏中所体现的技巧性竟被普遍看成是他们商业智慧的一部分。
五、一厢情愿的发展模式。
事物的发展不会是一帆风顺的，除非国家垄断，一个由民营企业参与的市场一定是一个多点竞争的市场。这个世界并不缺资本，缺的是赚钱的机会。对初期能够带来利润的技术，如果中国企业家对其没有团队式的长期投入和开发，就想有一个长期稳定的回报，这只能说明企业家的幼稚和可笑。
基因二：一人领导机制
中国很多企业家的成功，在很大程度上是由当时的环境造成的。20年以前卖水果、卖衣服都可以富，但富起来不一定是因为自己有能力，人们往往忽视了外界的环境因素。成功了之后，当你问他为什么能成功时，他往往会说因为我努力啊、我有能力啊，却不会说外界的环境因素。但当他失败的时候，正好反过来。这使得这些人的信心非常膨胀，膨胀到什么样的程度呢？我们看到在商业竞争中，有一些竞争对手往往已经人为地给他设下了圈套，他却仍然往里面跳。而一人领导机制最大的缺陷是一旦组织里面出现了非常能干、可以成为未来领导人的人选，他就会想办法隔离这些人，甚至将之赶出去。这造成的结果是一旦他生病、退休了，组织立即进入衰退期。其实，一人领导机制有其非常突出的优点，不是一件坏事，在中国过去的20年当中，有太多这样的人了。我们应当承认这些人身上有过人的胆识，富有激情，有很旺盛的求胜欲等等，这些都是好的方面。创业者就是因为具有一定的个人魅力，所以才打下了一片天地。但是正由于他打下了一片天地，他的自信心就增长了，所以就不愿意再离开。不到不得已的时候，他是不会离开的，其结果就是我们所说的慢慢地变成“人治”。
表现一，成为帝王式老板的欲望强烈。
传统的领导力主要是从影响力的角度来讲的，一个领导即使不是正式任命的，只要他能够影响别人，就是一个领导。中国企业的领导像皇帝。皇帝代表什么？皇帝也是从中国的文化当中孕育出来的，是中国文化的一个集大成者。因为他生活在这种文化背景下，与皇帝所处的背景是一样的。
中国有几千年的历史，是世界上产生皇帝最多的国家。也许皇帝至高无上的权力对中国人有太大的吸引力，许多人无限扩张的欲望如此强烈，就是希望自己能找到那种呼风唤雨的帝王感觉。
而帝王的欲望在这个强调法制和平等的国家里必定会受到压抑，这种被压抑的欲望在狂热的商业时代，在一个虽小但可以自己主宰的商业王国，便开始以几何级数分裂出来，最后就会破坏起码的商业规律，冲破道德的任何约束，对社会造成伤害。
牟其中就是一个具有帝王欲望的“企业家”，除了一笔众所周知的生意外，我们找不到南德集团的任何企业行为，他能做的就是制造概念，颇有帝王将相指点江山的气势，牟其中要的就是这种感觉。
还有一个人物，就是德隆的唐万新。他喜欢打猎，经常开着一辆丰田越野车，游猎新疆各地。据说越是凶猛的猎物当前，他越是莫名兴奋。裕民县有一个农庄，他在会议室里挂了一块大匾，上书“唯我独尊”4个字。
表现二，无论企业有多少员工，实际上总是由一个人决策。
分析中国企业失败的大部分案例，都可以找到这样的特征。不管这个企业家请了多少专家做顾问，不管他找了多少精英做战略研究，不管他是否请了麦肯锡做管理咨询，实际的决策都是由一个人作出的，因为他的组织结构和决策机制决定了他是一个人决策。一方面，他所掌握的信息和咨询顾问不对称，咨询顾问也只能在合乎商业逻辑和规律、在道德和法律许可的范围内去设计解决方案。所以，这些解决方案实际上对企业家没有任何用处，因为企业家的思想早已不受规律和道德的约束。另外一方面，他的的确确是“个人领导”，因为企业是他一手带大的，即使这个企业是国有性质的。如果这些企业的失败已成为历史，中国企业家从中学会了真正的组织领导那也是值得的。然而我们担心的问题是，历史将会在相当长的时期内一再重演。
首先，我们来看看中国式企业领导有什么特点。包括国内的一些国有企业在内，企业领导人的知名度大于企业品牌，“个人领导”特色并没有任何改变。一个典型的案例是一个拥有2万多员工的企业中不设副总经理，实行“君主式”
领导。这家企业的老总曾表示：“在我们公司，只有我一个总经理，没有副总经理。因为搞企业与打仗一样，机会来了，要快速反应，及时决策。没有强势领导就做不成事情。”这是具有典型中国式个人领导特色的案例！中国企业家要实现对个人领导的超越，这其实是中国企业走向国际化的前提。
关于“一人机制”最戏剧性的一幕出现在1992年9月。时任国务院副总理的朱镕基到三九集团视察，看后十分满意，临走时朱镕基提出要跟药厂的领导合影留念。他对赵新先说：“老赵，把你的那些副厂长叫来一起照。”赵新先说：“副总理，我这儿没有副厂长，领导就我一个人，我是厂长、书记、总工程师一身兼。”
令我们感到困惑的是，历史往往呈现惊人的相似。这“一人机制”在杭州的娃哈哈集团上演了。
宗庆后是一位成功的企业家，一位深刻理解中国国情的企业家。但是，“娃哈哈”品牌的成功也无法掩盖宗庆后在企业管理中存在的一些致命失误。公司治理结构极为混乱，董事会没有起到应有的作用：董事长与总经理均由宗庆后一人担任，公司不设副总经理，部门总监直接向宗庆后汇报，几乎所有决策均由宗庆后一个人作出，公司主要依靠宗庆后多年来所积累的威信与经验运行。因此，对于整个娃哈哈而言，事实上这隐藏着极大的风险，一旦宗庆后退休了，整个公司将如何运转？公司治理结构建设滞后，应该是企业家宗庆后近年来最大的失误所在。
表现三，一人控股或家庭控股。
中国的许多中小企业经营者，创业之初只凭个人能力打拼，他们精力过人，而且才能非凡。但是，过分迷信自己个人的才能，很容易成为自己才能的“奴隶”，往往取得一时的成功，事业难以长久。为什么？因为他不具备驾驭他人和团队的能力，没有体会到角色已经开始转变，从个人能力领导转向团队能力领导。他们太有才了，反衬得身边的人个个都智力平平，都不值得相信。最后的结果就是两极分化，领导者愈来愈能干，下属愈来愈笨拙。所以，“一人领导”机制就愈来愈合理，企业家最后只能“所有问题都自己扛”，长期的超常透支，极大地损害了他们的身体健康。
表现四，个人文化成为企业文化。
企业家的性格特点、价值观甚至政治见解企业化，最后形成企业的文化。
基因三：缺乏长远战略，
草率决策盲目扩张
首先要提出我们研究的“组织战略模型”，这是一个立体的“分子结构图”。
我们对这个结构图作一个简单说明。
1．任何组织的愿景必须清晰、明确，不能含糊不清。它决定于企业的使命，也不能随意改变。巨人集团从巨人汉卡开始，从事桌面排版系统，后来转向营养保健食品，如果不是巨人大厦失败，估计现在由于保健品的衰微，可能早已走在网络游戏的“征途”上了。巨人和他的老板史玉柱实际上就没有一个愿景，更谈不上明确清晰的愿景。与此相对比的是，美国微软从创业之初到现在，使命和愿景从来没有变过，现在中国许多企业家一看到自己从事的行业有了竞争，即使还不是很激烈，就赶快掉转方向，开始多元化，总想让自己冲在暴利的风口浪尖上。世界虽然不是平的，但正在趋向“平坦”的极限。对中国的民营企业家来说，暴利的时代早已过去。现在该静下心来，踏踏实实地做企业。荷兰人有一句话：“照顾好自己的生意”，这个生意不是随便选择的，一定要是自己所擅长的。
2．在“组织战略模型”中，“团队”主要指组织成员，特别指核心的组织成员；“资源”主要指权力资源、物力资源、技术资源和环境资源等。
“环境”的概念比较复杂，主要是指：（1）顾客和市场需求；（2）社会文化和价值取向；（3）组织的愿景、文化、价值观念和结构特点；（4）战略实施所处的地点、时间和历史背景；（5）国内外竞争程度；（6）政府的政策导向和法规条款等。
任何组织的愿景和目标，一定要拥有一定的资源，构建和培养一个与资源适配的团队，还要在合适的环境下才能实现。我们把领导人的这种能力叫“系统领导力”，称资源、团队和环境为领导力的三元素。
3．什么是战略？战略就是创造环境、建设团队和整合资源来实现愿景目标的方法和途径。
这里是“创造”而不是“适应”，是“建设”而不是“组建”，是“整合”而不是“利用”。
在“组织战略模型”中，战略就是整合三元素去实现愿景目标的桥梁。所以，我们在一般的战略研究中，根据组织的近期目标、中期目标和长期目标，就应该有近期战略、中期战略和长期战略，也可粗略地分为生存战略、竞争战略和发展战略。“组织战略模型”强调愿景目标与资源、团队和环境的适配，在许多企业失败的案例中，都是资源、团队和环境不能支持领导人随便定下的企业目标，从这个意义上说，这些企业都没有真正的组织战略，即使有所谓的“发展战略”，也是与资源、团队及环境这基本三元素不配套的，所以就不成其为企业战略。
这种确定愿景、开发资源、组建和激励团队，并能适应和创造环境去实现企业愿景目标的能力，我们称为“组织领导力”。
在许多案例中，企业家们只习惯于列目标清单，三株的吴炳新的用词是“回落”。好一个“回落”，每一次的“回落”都比前一年增长300亿元！支撑这一目标的资源在哪里？人可以迅速招进来，也可以每人给一个职位，但他们只能是一个群体，还不是团队。还有就是环境，三株以及相关的失败企业提出的增长速度几乎都建立在一个共同的假设之上：环境是不变的！而我们恰恰认为，这些企业失败的大部分原因是它没能适应其所处的政治环境和竞争环境。
没有资源的分析、团队的建设和环境的考虑，任何“战略”的提出都是天方夜谭。而我们的研究认为，真正的战略其实应该包含三个方面。
大前研一在《专业主义》中告诉中国企业家：专注于某个小的领域，争取在这个领域做到最强。小的领域才有较少的系统变量，才容易被企业家个人所掌握。多元化领域产生更多的系统变量，这是现在企业家个人的智力所不及的。多元化对企业家和它的团队整体能力提出了更高的要求，更不要说许多企业家本身素质较低且性格存在诸多缺陷，许多人还没有一个真正的领导团队。企业家对这些并非意识不到，但这太不合企业家对自己的定位了。中国企业家更多地把自己定位成“秦始皇”，希望实现中国的“大一统”；定位成成吉思汗，完成“跑马圈地”的宏伟大业；期望获得“皇帝”尊号所带来的种种特权，中国皇帝般的特权对许多企业家太有吸引力了。
这一意识也许初期还不强烈，但媒体和政府机构对企业家初期成功的追捧和宣扬，更加唤醒了企业家的“皇帝意识”，三九集团的赵新先就是一例。
为什么中国企业家很难做到专一？大前研一分析说：其一，中国的机会太多，以致很难有中国的企业家专注于某个领域，并在该领域作出卓越的成绩。我们思考其原因是，中国人口众多，地域广阔，地区经济落后且发展不平衡，长期的计划经济造成供不应求的市场，即使是不成熟的产品，但因为有一个由不成熟的消费者组成的市场，所以，在那个年代，从商并不难，还没有形成像现在的竞争市场。其二，专一精神与中国的文化不符，中国每位皇帝的志向是“以我为中心，一统天下”。“中国”就是“居世界中心的国家”，自以为是的心态在清朝达到顶峰，国家也就是从那时开始衰落。
企业的目标需要企业拥有的资源来支持，而许多企业的失败就在于此。目标都是领导人拍脑袋的想法，谁的目标最大，能量就大，就可以称为天下第一，就可以一览众山小。你说这些领导人没有头脑，则着实有点委屈他们了。唯一的解释是，当他们还知道自己是谁的时候，他们会有所收获；连他们自己都不知道自己是谁的时候，以前收获的也要失去了！所以，企业家要上的第一课不是“如何实施跨国并购”等课程，而是“对自己和团队的自我认知”。
我们也需要思考这样一个问题：为什么一两次成功甚至多次成功的经验都不能作为一种模式来推广？
从系统论的角度来看就比较清楚。任何一个系统都包含在一个更大的系统之中，这个更大的系统就是我们系统论观点下的“环境”。
比如，三九集团是一个系统，它自然包含在全国医药这个更大的系统中，三九的资源、管理制度、团队成员的知识结构和能力在中医制药行业具有创新性和成功性，涉及的系统变量具有“医药性”。但当跨越医药系统进入包含其他行业的更大系统时，不确定的系统变量将会成倍增加，比如进入汽车、食品、制酒、旅游饭店、商业、农业和房地产等行业，三九几乎无资源可言，既不可能马上改变团队的知识结构，也不可能在如此短的时间内提升团队控制更多变量的能力。而环境变量会变得更加复杂，比如三九进入汽车业，马上改变了汽车制造这个系统，于是汽车制造系统的平衡被打破，汽车制造的竞争格局就改变了，于是所有的变量就会改变。
除了企业家盲目扩张的内力，还有很多外力在支持企业家盲目扩张。简单地说就是地方政府部门对做大地方经济产值的本能的渴求以及支持这一行业所提供的“多元化”资源。这一“多元化”资源包括优惠政策、银行贷款和土地优惠甚至帮助上市等等。
关于多元化，迈克·波特曾经研究了从1950年到1986年美国33家大型公司的记录，结果发现，每家企业平均进入了80种新产业以及27个新领域。从资本介入的形式上看，70%是并购，22%是成立新公司，另外8%是联合投资。像IBM、埃克森、杜邦等百年老店更青睐于成立新公司。而就成功的概率而言，公司在新产业领域的购并对象，超过半数会被转卖。如果企业进军的是全新领域，被并购的事业单位又会有6成以上再被转卖。其中14家企业在新领域的单位转卖率超过7成。茌不相关产业的并购中，转卖的记录更加严重，平均转卖率高达74%。由此，迈克·波特认为，企业多元化的实际成功率其实是非常低的。大量的案例告诉我们，多元化是中国企业应该永远警惕的一个陷阱。
最后，再回到我们的“组织战略模型”，当资源准备不足，团队能力没有发展，环境变得更不确定，短期内急速扩张的“愿景目标”是找不出相应战略的，因为它不存在。
其实，这也提出了一个问题，企业的多元化发展，对领导团队的能力要求很高，对“一人领导机制”的企业家要求更高。
要运用系统思维对如此多的变量进行关联思考，这是一个领导人难以做到的，所以你会发现，“一人领导机制”的企业总有其历史的局限性，是不可能长久和永恒的。古今中外，无一例外。
基因四：重广告炒作及媒体造势
所谓炒作产品，就是将自己的产品较之同类产品强大数倍的功能广而告之，而不管是否合乎常理和规律，只要吸引注意力就可以了。
我们思考的第一个问题是：
为什么许多产品靠广告就可以卖得很好？为什么企业总喜欢靠媒体造势？其实，最后都归结到一个问题上：为什么中国人特别相信广告？
一家企业在大众媒体上（比如中央电视台）搞地毯式广告轰炸，按照发达国家的营销理论，这是胡闹，是小儿科，是违背常识的，但是在中国它的确有效，所以很多企业才乐此不疲。
目前的中国市场有这样几个特点：
市场透明度不高，信息不对称，消费者不成熟，市场空白点很多，市场上普遍存在诚信危机。大多数消费者没有足够的知识、时间、精力和信息去选择产品。而在中央电视台做广告，至少给消费者这样一个信息：这个企业有钱有规模，敢在中央电视台做广告一定差不了。再加上没有太多的渠道去获取信息，去验证和核实，所以很多看似违背常识的事情就出现了，特别是那些短时间内看不出产品效果或者效果无法量化的产品，比如保健品、化妆品等。
这只是问题的一方面，另一方面是，中国消费者普遍不成熟，我们从社会历史中来思考。
1．中国几千年的历史都是封建制，皇帝是绝对权威，相对于皇尊的便是奴性了。所以，中国人的奴性由来已久，根深蒂固，普遍怕官便是奴性的直接表现，所以面对权威只有盲从了。
2．普通大众处于社会的低层，贫穷且受教育程度低。面对强势，自己不能给自己力量，因为内心没有任何信仰和信念来支撑，只能被支配。中国人为什么特别相信明星和广告，特别是明星广告呢？就是因为明星都有强的一面。
在西方，强的代表是英雄，所以有那么多英雄的电影。中国人的心被明星统治着，西方人的心被英雄统治着。
3．在大众心中，媒体都是官办的，官办就是官的象征，媒体上的广告都代表着官的意志。你想想看，中央电视台是私人能办的吗？中央电视台在消费者的心目中不是商业电视台，在一定程度上代表了政府的声音，因此在消费者心目中的可信度非常高，能给做广告的企业起到“背书”作用。于是，跟随和相信成为了唯一的选择。
既然媒体代表着官方意志，那么企业靠媒体造势就显得无比“明智”了。站在媒体的角度想，你企业靠我媒体可以呼风唤雨、大发横财，所以你的“兴”和“衰”也是我媒体赚钱的机会。所以，不要怪媒体，它们吹捧企业和在危机时追杀企业其实都可以理解，媒体本身也需要发行量和出名以获取商业利润，是商业本性使然。再过多少年都是这样，所以企业在借助媒体造势的同时，另一批媒体就在等待企业出事，事情就这么简单。所以，媒体的作用只是一个“加速器”！
在姜伟创业的时代，正是一个广告崇拜的年代，即使企业家有那么一点顾客价值概念，也会被广告启动的市场惊喜冲得一干二净。“飞龙”模式具有很强的复制性，所以，后来的许多企业广告都模仿跟进，广告成了中国企业的“伟哥”。这是典型的“破窗效应”。所谓“破窗效应”是管理学上的一个名词，是说如果一扇被人打破的窗户无人过问或修理，那么就会有更多的人来打破窗户。“破窗效应”的升级版就是“自掘坟墓”。从这个意义上说，飞龙是被自己创造的“破窗”市场给埋没了。既然飞龙可以随便做一个产品然后在广告上使劲吹嘘就可以赚大钱，那么我们大家都可以干了，这又不需要很高的智商和技术。后来中国人发现了一个更省钱的模式：仿造！甚至用你的产品外形，用你的广告。模仿然后假冒就几乎成了一场“人民战争”，工商管理寡不敌众，打击力度不够。工商行政管理局说：假冒太多，打不过来！既然打不过来，做假者、仿冒者就更加多起来。没办法，中国人太多，中国还有句话叫“法不治众”，一辆车闯红灯，警察可以罚；50辆车一起闯红灯，警察只能干瞪眼！
我们需要思考的第二个问题是：中国人为什么不重视产品质量和技术开发？“中国制造”为什么会很便宜？
任何产品靠广告就可以卖得很好，还会有谁会去认真地提高产品质量，进行技术开发？还有谁会去关注顾客的感受和体验？中国市场大，改革开放初期，产品经济还不是很发达。所以，产品通过广告在市场上就可以卖得非常好。现在企业提倡顾客价值，重视顾客满意度和顾客服务。可以说，那是被市场竞争给逼出来的。就好像如果市场上只有中国移动而没有中国联通、网通等，相信中国的手机用户是很难被真正关注的。
“中国制造”便宜的原因除了劳动力成本低和品牌价值低外，还与中国产品技术含量低有关。换句话说，中国缺乏核心技术。是中国人不知道核心技术的重要性吗？不是，因为技术的开发是需要精力和时间的，中国人等不及。我们太急于赚钱让自己富裕起来，太急于证明自己了。而低质量和低技术的进入门槛低，投入不大。如果竞争激烈没有钱赚，改弦更张也容易。上海滩上曾风靡“掉渣饼”，从“掉渣饼店”在上海开出第一家，到后来在上海“三步一岗，五步一哨”，再到全部在上海消失，时间周期就那么几个月。这种现象在东方国家好像不少，在西方大概绝无仅有。
中国人的浮躁心态不只表现在小商贩身上，其高级版本在顺驰的老板孙宏斌身上也同样表现得淋漓尽致。
同样，中国企业迷恋广告，一方面是因为中国产品营销的途径单一，更主要的是靠广告赚钱快，可以满足中国人快速赚钱致富、企业家更快出人头地的愿望。
有一个现象耐人寻味：史玉柱将“叫喊式”广告做到了极致，比如“今年过节不收礼，收礼只收脑白金”，这种广告一定为广告人所不齿，其在制作上都没有什么技术含量，但在中国却很有效果。除了前面谈到的中国普通消费者大多素质层次较低外，我们认为这也反映出一部分中国人内心缺乏信仰，所以很容易被影响。
我们思考的第三个问题是：这些夸大其词的广告满天飞仅仅是企业的问题吗？
这其实也表明了某些政府部门对广告文案的审查环节缺失以及监管力量薄弱。从飞龙申请“伟哥”商标事件中我们可以看到，美国辉瑞公司较早对伟哥进行开发，就是进入中国市场也尚需临床试验，但飞龙也许从听到“伟哥”这个名字到“伟哥开泰”正式上市仅用了一年多的时间，对医药产品的审批竟如此草率，可以说一些政府职能部门难辞其咎。
我们思考的第四个问题是：广告炒作和媒体造势的最大危害是什么？
其实，最大的危害是它丢掉了企业家做人和做企业的最基本原则：诚信！可这一原则偏偏是企业可持续发展的首要条件。
基因五：忽视顾客价值
当问到企业的本质时，管理学大师德鲁克说过一句很深刻的话：“顾客即企业。”从这个意义上说，这些企业家都不是真正在做企业。如果你对这个说法无法理解，那实际上是你对德鲁克的话还没理解。
如此炒作产品，最受伤害的是谁？是顾客，是中国千千万万的人民群众，是中国最应该受关注而又最不受重视的弱势群体！企业赚取了利润，媒体赚取了发行量和广告费，我们的人民大众却被忽视了。这些失败的企业家最后都写了类似于“反省书”之类的东西，仔细读一读，你就会发现，在这些洋洋洒洒的反省文字中，你找不到“顾客价值”几个字，其实，这才是这些中国企业家失败的真正原因，忽视顾客价值是他们最大的失败。
我们的理解是，顾客是利润的唯一来源，没有顾客就没有利润，企业就没有生存的基础。中国许多失败的企业，开始可能靠广告赢得了一些顾客，但是如果忽视顾客，甚至看低顾客的IQ，用标准术语叫“忽视顾客价值”，那么等待企业的一定是彻底的失败。在供大于求的今天更是如此。
如果说在1996年和1997年这些草根企业家因不懂得“顾客价值”而遭遇失败的话，那么再过7年以后的2004年，我们的企业家早已应该引以为戒，但是“历史总是表现出惊人的相似”。
究其原因，除了企业家自身的素质因素外，一个很重要的因素就是我们的社会环境。我们认为，诱发一切的根源在于“贫穷”。中国5000年的历史，又有哪个朝代使人民真正富足呢？中国有少部分人先富起来，那也是改革开放以后的事，可以说，中国人整体贫穷。加上中国几千年的帝制文化影响，所以，每一个中国人都渴求能在芸芸众生中出人头地富裕起来。由于贫穷，生存需要比教育需要来得更迫切。这就是我们的现状。
既然如此，整个社会的浮躁和急功近利便不足为奇了。于是，巧取豪夺，能骗就骗，能坑就坑也就经久不衰。加上中国经济发展速度太快，政府的监管很难一步到位，于是就出现了不少政策缺位和监管空白，于是低素质的企业家开始大行其道。
为什么会一而再、再而三呢？
不为别的，就因为在如今的中国，这个“道术”有效。
基因六：缺芝有效的财务体系
在社会这个大系统中，任何事物都与许多因素相牵连，事物的成长和发展需要一定的时间，它与它相关的事物共成长，遵循自身的规律。比如，顺驰集团眼睛只盯着现金流时，就忽略了所建房屋的质量，就忽略了政府对国计民生的重视而必然实施的宏观调控，而这些都牵连着现金流。
从宏观意义上说，很多企业失败的根本在于企业家缺乏系统观和系统思维。我们来分析一下，失败的企业是如何在财务上缺少统筹的。
我们可以用“木桶原理”来说明，木桶里的水就好比一个企业的销售总量，这个总量决定于企业的生产能力、销售渠道容量和原材料供应量。企业的生产能力包括生产设备总量和企业员工的生产效率；而销售渠道容量扩容意味着广告、库存、经销商数目增加。这些变量在财务上都可以抽象为一个变量——资金。就是说，木桶的每一块木板都是资金这个链条串起来的。
企业的利润来自于销售总量，当竞争愈来愈激烈时，要保证一定的利润，只有加大销售总量。这意味着要提高每块木板的高度，就需要更多的资金投入，资金这个链条就会愈来愈紧。
以爱多为例。最初爱多还有赢利，但随着竞争的加剧，爱多的销售利润已经很薄，而支出却愈来愈大。单看广告支出一项，1996年花450万元请成龙做广告，这几乎是爱多一年的利润。在不长的4年时间里，胡志标在爱多这个品牌里投入了将近3亿元的广告费。而与新科发生的价格战几乎使它们同归于尽。于是爱多便挪用经销商预付款和保证金，来填补广告支出，同时也“创建”了一支浩浩荡荡的讨债大军。
只要有一个简单的财务系统，就一定会知道爱多年年在亏损。所谓有效的财务体系不是说企业有一个财务核算体系，而是说财务体系对企业家的任何决策都起着支持和制约作用。这些企业的失败就在于财务核算归财务核算，而“标王”是一定要去争的，最后演变成为当“标王”而当“标王”，以当“标王”为目标。胡志标说：“爱多不当‘标王’可以，唯一的前提是步步高也没当上。”这哪是在做企业，这就像古时候富家子弟比阔，个个都是败家子。其实也不能完全怪他们，当“标王”的感觉太爽了，各路媒体记者蜂拥采访，各大电视台争相报道，太有王者风范了，即使过把瘾就死也值！
有效的财务体系还包括一个可持续的财务结算制度。
在巨人的黄金时代，其采用的是分公司制度。各地的销售分支机构均有财务权，现金流需要经过分公司。以经销商的回款为例，回款必须先经过分公司，然后才能回到总公司。这必将降低现金流转的速度，同时还会引发携款潜逃、分公司人员和经销商勾结制造坏账等问题。巨人集团垮台的部分原因就是当现金流出现困难时，很多销售分公司经理哗变，截断了公司的现金流。虽然巨人集团有3亿多元的应收款，但依然于事无补，几乎一夜之间，集团就土崩瓦解了。
而亚细亚管理的混乱则首先表现在财务的混乱上，借800万元既没有合同也没有借条，最后还300万元不了了之，我们觉得对这样的企业谈财务体系显然是奢望。“这家自有资本总额不过4000万元的企业却进行着一场投资将近20亿元的超级大扩张”，王遂舟只有乾坤大挪移，把供应商的货变成钱，以至于百货商厦老总被打得半死。
与亚细亚有关的两个问题值得思考：
1．还有多少连锁企业在玩着“货变钱”的游戏？
“货变钱”游戏有两个版本。
“补洞版”玩的是“撤东补西”游戏，就是用变来的钱补其他亏损；另一个是“集资版”，玩的是把变来的钱拿去“多元化”，比如炒地皮和房产，主业不赚钱或少亏钱，副业赚大钱。这些连锁企业经营有两个特点：一是大众常用消费品，价值较高者尤佳，比如彩电、冰箱；二是付款期长，比如半年。现在有不少企业在开连锁，你可以随便到一个门店去走一走，服务员比顾客多。我们真担心这些连锁企业能开多久。
2．企业家素质低下、盲目的决策造成的社会负面影响该如何来评估？
其一，经济受损，至少亚细亚众多的员工受害。
其二，商业道德败坏。用一位总经理的话说，“商厦总经理学会了骗钱，配货总经理学会了骗货”。
其三，给社会治安造成不稳定因素。1996年11月，天津亚细亚商厦倒闭，商品被哄抢一空。
我们再回到“组织战略模型”来分析顺驰的案例。
在实现目标的战略中，顺驰受到资源和环境的双重夹击而失败。最初环境还没有成为阻抗力量时，顺驰面临的还只是资源问题，主要表现为土地。顺驰选择的办法是“速度”，就是要让进款的速度大于付款的速度。这个财务体系要成功取决于诸多条件的满足，这些条件就是我们所说的环境。比如，顺驰的第一期房子质量还可以，好的销售就会带来好的进款。当第二期和第三期的房子由于追求造房速度而忽略了质量时，消费者的意见就会让顺驰第四期和第五期的房子销售很难，进款就少了。当然它还可以靠银行进款，前提是国家没有实行宏观调控。
其实，从上面的分析可以看出，即使没有宏观调控，顺驰马马虎虎建造的房子也不会长期快速卖出去的。当顺驰的房子愈来愈没有人买时，银行也不敢再贷款了。很多人在分析顺驰案例时，都将其失败归咎于宏观调控。但我们认为，即使没有宏观调控，顺驰也会死于“忽视顾客价值”。记得有一则幽默故事说，一个年轻人急于赚钱，在一天内画好了一幅画，卖了半年都没有卖出去。他去请教一位著名画家，画家说，如果你用半年的心血和时间来画一幅画，你一天就卖出去了。
其实，顺驰的问题不是资源的问题，也不是环境的问题，而是思维和战略不对。
基因七：炒概念圈钱
前面我们提出了“组织战略模型”，强调组织的愿景目标必须要组织所拥有的资源和团队能力来支持，还必须具备一定的环境条件。我们分析改革开放以来一些中国企业的失败案例时发现，许多企业家将自己的“商业模式”发展成为“炒概念圈钱”
模式，即使他们创业最初的模式是“赚钱”模式。为什么会发展成“圈钱”模式呢？因为他们的“愿景目标”太“伟大”了，他们的资源、团队和环境都无法支撑，所以只好用“大概念”去换环境和资源。你会间：“有市场吗？”有的，一些地方官员为晋升官职而不惜代价的“政绩”思想和地方政府唯GDP论都给交换形成了巨大的市场。
如果交换不成功呢？必然的结果是“剑走偏锋”，表现为资金链断裂，于是拆东墙补西墙，或骗取银行贷款，或非法集资就上演了！对违反商业规律的人来说，上帝能让他在多长时间内赚到钱，也会让他在多长时间内失去钱，也许失去的还不止这些。
我们来分析一下他们的“圈钱”模式：
提出合乎地方政戚百泵两丽念项目
换取地方政府对这一项目的支持
向银行贷款或上市融资
弥补以前其他项目融资和运转的亏损以及作为下一个概念项目的费用支出
提出合乎地方政府口味的下一个概念项目
他们将圈来的钱大部分都用于弥补亏损和非生产性支出，所以亏损就会愈来愈大，纵然有再大的融资技巧，破产的命运也是逃不脱的。况且这些融资都是建立在国家没有宏观调控的基础上的，还有许多融资的方法都介于违法和违规的边缘，更何况还有很多就是明显违法和违规的。
有一句格言让我们记忆深刻：“你有时可以愚弄所有的人，或者你一直可以愚弄某些人，但你绝对无法一直愚弄所有的人。”
基因八：背离商业规律和政治环境
什么是商业规律？其一是说每一种商业发展都必须遵从事物的自然发展规律，而事物的发展不是一帆风顺的，是螺旋式上升的；不是跳跃式的，是渐进式的。天上掉馅饼就不是自然规律，超常规发展也不是自然规律。不是说这种发展不会出现，而是说它是一种不可持续的非常态。商业规律是不可违抗的，违背商业规律的战略和计划一定会有违背规律的结果。
失败的企业都作了一个直线上升曲线的发展模式，如巨人集团和三株集团。
1800年，当法国经济学家J.B·萨伊杜撰出“企业家”这个名词时，他是这样下的定义：将经济资源从生产力较低的领域转移到较高的领域。20世纪中期，西方最重要的经济学家熊彼特这样简捷地描述说：企业家的工作是“创造性的破坏”。
萨伊或熊彼特都没有从道德的范畴来规范企业家的行为。甚至在工业文明的早期，连恩格斯都认为“原始积累的每个毛孔都充满了血腥”。如果我们用书卷气的固执来坚持对一切经济行为的道德认同，那显然是不现实的。问题在于，当经济或企业的发展到了一个稳定的平台期后，经济宏观环境的道德秩序的建立及企业内部道德责任的培育，便成了一个无法回避的课题。一个成熟的、健康的竞争生态圈，不是简单地在政府所提供的若干条法律法规的框架内追求利益，它更应该体现为法律与道义传统、社会行为规范的整体和谐。
而我们的许多企业家则缺乏对游戏规则的遵守和对竞争对手的尊重。在捍卫市场公平这个层面上，他们的责任感相当淡薄，往往信口开河。他们是一群对自己、对部下、对企业负责的企业家，而对社会和整个经济秩序的均衡有序则缺少最起码的责任感，这种反差造成了他们个人道德与职业道德的分裂状态。
他们中的相当一部分人以“不按牌理出牌”自居。在他们的潜意识中，“牌理”是为芸芸众生而设的，天才如我，岂为此限？于是天马行空，百无禁忌。岂不知，如果人人都不按牌理出牌，那么还要牌理干什么？一位老是不按牌理出牌的人，还有谁愿意跟他玩？一位不按牌理出牌的人，他所获取的超额利润，其实是以伤害大多数按牌理出牌的人的利益为前提的，是以破坏市场秩序为策略而乱中取胜。于是，很多企业家兵败落难之际，往往是冷眼旁观者多，挺身救险者少；落井下石者多，雪中送炭者少：冷嘲热讽者多，同情怜惜者少，这也就不足为奇了。
什么是政治环境？政治环境主要指政府的政策导向和社会舆论，也指政府制定该政策的实际背景。要知晓政治环境，要深刻理解政府的政策，就要深知该政策出台的背景。比如，政府提出构建和谐社会就有其深刻的政治背景，所以当外资涌人中国房地产业、急速拉高房价时，限制外资购房的宏观调控就一定会到来；当中国经济投资过热时，宏观调控就会到来，这就是政治环境。
基因九：缺乏团队和领导人培养
前面已经总结了“一人领导机制”，主要是针对企业家素质和企业管理体制来讨论的。企业失败还有一个因素就是团队建设薄弱甚至没有，更不要说在这个团队中形成良好的团队文化了。
在我们的研究系统中，团队建设大致可以分为以下几个方面：
1．按照团队的目标和价值观组建团队：
2．传授团队成员技能和提升团队素质：
3．提升团队沟通能力；
4．树立团队合作精神：
5．打造团队文化：
6．培养未来领导人：
7．对团队成员充分授权。
研究报告
分析中国企业失败的所有案例，企业失败表现在团队建设上就是以上几个方面几乎都没做到，好一点的企业也许做到了某几项，但另外的几项就是瓶颈，比如“一人领导机制”的企业。
在太阳神的经营中，怀汉新下放高级行政经理到基层了解市场就说明他的高层管理者还缺乏基本的市场经验和推广能力，太阳神的管理模式、经营理念、营销政策一年数变也说明了怀汉新及其团队不具备应有的管理素质。即使出现了一些营销能人也纷纷离开或自立山头，说明太阳神没有统一的价值观，更没有团队合作精神来凝聚团队，所谓的团队文化更无从谈起。
如果一个企业家不能在领导企业的同时，培养企业未来的领导人，这个企业就无法长久，更不要说基业常青。而通过其他领导者来进行领导，是领导者最困难的，但也是最重要的一项任务。他的生活目标就是要通过人们去完成有意义的事情。这是对领导者最基本的检测——他能否通过次级领导者去激励和领导人们。做到了这一点，如果下面各级的人们想要成为高效的生产者和贡献者，那么他们将会越来越多地参与到行动中来。这项任务就变成如何使组织中的人们参与到管理过程中来，并且不会失去控制、指挥以及理想程度上的推动力。几年前，时任IBM董事長的小托马斯．J．沃森（tson）曾说过一段永远都不会过时的话，他说：“一个公司的成功或是失败，其真正的区别经常要追溯到这样一个问题，就是这个组织是如何发掘人们的能量和才能的。”换句话说，决定一名领导者以及组织最终成功的是释放人们的力量的能力。
第18章里所讲述的摩西的故事告诉我们，他在公元前1400年是如何在授权和参与这个问题上进行斗争的。米甸的神父叶忒罗（Jethro）对摩西说：“为什么你一个人坐在那里，而所有的人从早到晚都在你周围站着？你所做的事情是不好的。你和你的做法会使他们很疲倦，因为这件事对你来说太重了，你无法独自完成它。”
“听着，我会给你忠告。你应该将法规教给他们，让他们知道，他们必须怎样走，他们必须做什么。”
“还有，从所有的人当中选择有才能的人，值得信任的、憎恶贿赂的人，并安排这样的人担任几千人、几百人、五十多人以及几十人的管理者。让他们随时负责管理人们，每一件重要的事都要向你汇报，但是，所有的小事他们应当自己决定。这样，你就会容易很多，他们就可以为你分担责任。”于是，摩西开始留心，全照叶忒罗说的去做。
尽管摩西有动机、使命感和为伟大的事业丽献身的精神，他仍然无法激励他的人民，因为他没有通过其他的领导者来进行领导，而且，在领导的过程中，他抑制了属下的积极性和参与性。幸运的是，他及时地得到了忠告，通过次级领导者的参与来进行授权，并提高领导效率——因此，他拯救了古以色列国。
这个故事的要义很简单，就是要认识到，决策的授权、富于参与性的管理以及通过其他领导者来进行领导对于提高领导者和组织的整体实力是至关重要的。实质上，这样做的结果是，整个组织可以完成更多的事情——它的成绩更大了。然而，授权和让其他人参与进来，这自然会影响到很多领导者或潜在的领导者的收获，因为从根本上说，他们很渴望、也很享受能独自进行决策。一个人能成为领导者，是因为他表现出一种主动精神和气势，并通过他们被公认的能力去采取行动。这些是最容易显示出来的特征，它们经常会掩盖他们在思考、分析问题和培养其他人的行动能力等方面的一些并不尽如人意的技能。不过，一个组织的整个目标就是提供一种手段，通过这一手段来释放以下各级以及整个组织中的更大力量，并因而产生更多的决策者和实干家，为整个企业提供更大的前进动力。高级管理领导者必须使以下各级的管理者们充分地参与到确定目标、制定行动计划和做出重大决策等事项中来。
遗憾的是，有太多的高级管理层将授权式、参与武管理视为软弱，实际上反过来才是软弱的。要产生高效的授权式、参与式管理，需要的是强有力的高级领导层。这意味着，要设定需求性目标，要求尽可能多的管理者参与进来，并在这一过程中，每个人都能做出自己的承诺和贡献。而这之后，必须要根据事先确立的标准对他们的绩效进行测评。
软弱的或者缺乏想象力的管理领导者，由于畏惧或者无法改进管理过程，包揽几乎所有的事，最后导致以下各级的大量管理者没有什么贡献可做。通常，管理领导者们忙于决策，以至于他们无法开发或使用一个可以让其他人来做出决策或采取行动的过程，实际上，他们没有认识到拥有更多的决策者能带来更大的力量。如果没有更广泛的参与，通过一个有序的过程形成一个整体，整个组织将无法实现其全部的力量。但是，那是领导者的职责。
增加决策者数量可以产生更大的力量。在任何组织甚至是中等规模的组织中，为了开展业务，都需要在日常工作中做出百个，甚至数千个决策。当然，从组织的整体来说，这些决策的重要性和影响力有很大的不同，关键是，必须要做出并实施这些决策。与摩西和他的人民的情境类似，一个组织内的决策过程必须在管理层内广泛地、横向与纵向地，在整个组织内进行分散。从某神程度上来说，每一名决策者都是由一个规格和强度各不相同的电池将他们集合在一起，形成决策能量和成绩的一个有力的资源。实施这种管理领导将产生通过其他领导者来进行的领导，这将达到两个关键性的重要目的。
首先，这能使组织完成更多的事情。组织中的人们不必“从早到晚都站在周围”等待决策。实质上，组织将具备更高的生产率——它做了更多的事情，前进得更快。其次，这种管理领导是培养更有力的未来领导者的一个温床。根据这种参与性管理为以下各级人员创造了参与决策、发展及其实施的机会，这可能成为创造新领导者的一个关键力量。这并不是说，每个人都聚集到一起，共同做出决策。通用汽车公司前董事长罗杰·史密斯曾经很好地表达过这一观点，他说：“告诉我你的看法，我将做出决定。”如果提出看法的人能确定，他所提出的看法将产生某些不同效果，那么这样做将会起作用。事实上，征求意见的过程必须要真实。如果只是走走形式，那么我们很快就会发现其中的虚伪。在通用汽车的经验里，他们在进行改变、尝试新观点的坦诚和意愿之下，形成了良好的给予和获取的过程。人们愿意坦率地表示，某个观点是“不好的”或者“好的”，这非常关键。无论以何种形式，如果它带有一种虚伪的味道，那么将失去它的真正价值。如果要参与，那么这种参与应当是有意义的，而不应达到领导者失去控制和人们对他的尊重这种程度——领导者和跟随者都不希望这样。
如果能以最高的水平去实施，高效的管理意味着通过其他领导者来进行领导。领导并不是，也不应当仅仅存在于高层。一名领导者要发挥自己的效能和力量，并不是通过把所有的事都掌握在自己手中这种方式，而是要培养其他的次级领导者来做出决策，并激励组织中各个层次上的跟随者。当摩西学会了如何领导时，他也同样必须要通过与其他领导者分担治理人们的重担来进行领导。伟大的领导者最终的成就是：他培养次级领导者，并通过他们来进行领导的程度究竟如何。里根总统（特别是在他第一届总统任期内）的领导哲学就极力主张这一点。他坚定地相信并执行了这样一条原则：在自己周围安排高素质的人，授予他们自己的职权；只要人们贯彻了自己的政策，就不去干涉他们。这是释放组织成员的力量的最重要方法。也就是组织与成就的全部意义，通过其他领导者来进行领导——释放你的下属的力量，并在这一过程中培养更多的管理领导人才。
评价企业领导者在交替过程中是否是一个真正意义上的企业领袖——我认为要看他是否能发现或培养比自己更好的领导者，把职位交给最有能力和最有责任心的人，这也是判断领导者平庸还是卓越的首要标准。
基因十：违反道德和法律原则
《现代汉语词典》如此定义“道德”：社会意识形态之一，是人们共同生活及其行为的准则和规范，道德通过人们的自律或通过一定的舆论对社会生活起约束作用。
很显然，按照这个定义，道德属于经验范畴，而不是先验论，其威慑力在于社会舆论的力量。老子在中讲得很清楚，“道”就是事物存在和变化的总原则，是推动事物运动和变化的内在力量，是事物发展和运动的规律。这种描述也是不准确的，因为“道可道，非常道”。通俗的理解就是自然的境界，体现为一种自然而然。以庄子的话说就是，太阳出来了，人就不要举着蜡烛去跟太阳比光亮，你比不过它。这就是自然，就是不要刻意。“德”则是遵循这种规律而表现出来的功能。顺应天道，顺应自然的法则，那就叫做“德”。违背了自然的法则就是违反了道德。从这个意义上讲，中国几千年来自然形成的文化也是民族道德的一部分。
那么，什么是法律呢？道德的底线就是法律。比如说，一个已婚妇女跟一个不是丈夫的男人偶尔有男女关系是不道德的，如果跟这个男人长期同居就是违法。
有了道德和法律的概念，我们来分析中国企业的失败。
他们的失败就在于自己的资源和团队在当时的环境下不能支持这些企业家快速做大做强的目标，他们理念中的做大做强是刻意和强求的，并不自然。比如说，这些企业家都不满足于在一个或少数几个行业专业化，而要无限多元化，力争做到“市场通吃”，这固然是一种雄心壮志，但事实上这不大可能。且不说世界市场，就说中国市场就有那么大，我们是很难做到“通吃”的。以道家的观点来看，“人法地，地法天，天法道，道法自然”，在天、地、人当中，人是很渺小的，人只是自然界的一个微小的存在。因此，人不能够“心比天高”，否则极有可能“命比纸薄”。
有的人会说，做企业不容易，竞争非常激烈，这么做也是迫不得已。其实问题很简单，面对压力，你是否会坚持道德？面对利益和道德不能兼得的局面，你该如何取舍？
这些企业家的失败，无一不反映了道德的缺失。在利益与道德的权衡中，他们背弃了道德，同时也就失去了利益。有时甚至为了利益而不择手段，比如违规集资、骗取贷款、关联交易、官商勾结鲸吞国家资产等。
顺便要说的是，违反商业道德也并非中国企业独有，跨国公司也存在道德问题。
在一次“惠普全球移动技术峰会”上，一向以“高尚、正直”形象出现在世人面前的惠普公司，现场踩踏并拆装包括联想、戴尔等品牌在内的多家竞争对手的笔记本产品，以显示惠普笔记本的结实耐用。惠普的一位全球副总裁表示，这是为了有效体现惠普与竞争对手产品的差异与优势。此举一出，一片哗然。
产品对比本无可厚非，然而惠普的手段却有些过火，现场肢解和践踏产品在商业竞争领域是非常少见的。事后，媒体非但没有把报道重点放在惠普的产品性能方面，反而就其过火行为大肆报道。这样，导致了竞争对手纷纷指责惠普涉嫌恶意攻击，而且大众也负评如潮。
不仅如此，联想很快用“越野摩托车碾压昭阳笔记本电脑”的表演质疑了惠普评测的有效性，戴尔亚太区高层更是揭露惠普采用对手老产品与自家新产品竞争，所以性能指标才会占优；显然，惠普本次的公关活动远远没有达到预期效果，无心之过也给自己带来了不小的负面影响。
其实，惠普类似的行为已经不是第一次了。早在联想刚刚收购IBM PC的时候，惠普就在台湾打出“连想，都不要想”的广告，剑锋直指IBM和联想。毋庸置疑，商业竞争必须遵循道德规则。2006年百事可乐帮可口可乐抓到了企图向他们售卖后者内部机密的叛徒，随着案件曝光，百事可乐声誊也获得极大提高，赢得了消费者和竞争对手的尊敬。而商业竞争对道德底线的突破，会无形中转移企业竞争的重心，从而对长期战略产生不利影响。
说他们违反道德的另外一面是他们的信用丧失。中华民族是一个讲诚信的民族，“言而无信，行之不远”。孔子曾说过：“人而无信，不知其可也。”一旦企业和企业家没有了信用，其离失败也就不远了。
还有一类企业家，他们中的绝大多数就个人品质和道德而言算得上无可挑剔，甚至律己之严达到苛刻的地步。他们的生活都十分简朴，不讲究吃穿排场，没有一般暴发户的摆阔嘴脸，为人真诚坦率，做事认真投入。同时，他们还是一些十分真诚的“理想主义者”，他们对中国社会的进步有自己的理想和方案，对中华民族和东方文明有着深厚的感情和责任感。他们中的一些人更算得上是狂热的民族经济的捍卫者。
但是，他们对民众智商极度蔑视，在营销和推广上无不夸大其词，随心所欲；他们对市场游戏规则十分漠然，对待竞争对手冷酷无情，兵行诡异。而我们的公众舆论和社会集体意识又有着一种根深蒂固的“成者为王，败者为寇”的考量标准，对那些取得辉煌市场业绩的企业家们往往无意于追究其过程的道德性，这在很大程度上也助长了企业家们的功利意识。这一现象，几乎成为阻碍中国许多新生代企业家真正走向成熟的最致命的痼疾。
英国古典经济学家亚当·斯密说，没有公正就没有市场经济。如果追求金钱名利超出对智慧和道德的追求，整个社会便会产生道德情操的堕落，结果是公正性原则被践踏，市场经济趋于混乱。就是说，有效的基于个体自由竞争基础上的市场机制，必须有一定的道德秩序予以支持。从现代社会来看，市场不仅表现为实际的特定的买卖场所，更有一套法律、规则和道德伦理体系，这些构成了市场经济的前提。
德鲁克曾提出了一个问题：我们的企业要到哪里去？我们怎么去？这是在创办企业前考问每个企业家的问题。其实，只要你创办的企业不与人民为敌，你的企业去哪里都可以。德鲁克更关注“怎么去”的问题，如果违背道德，不择手段甚至触犯法律去达到企业家创办企业的目的，你和企业将会一样短命。只有那些以创造社会价值和造福于人民为企业终极目标的企业家才可能永恒，这样的企业也才可能基业常青。
基因十一：企业家性格缺陷
借鉴色彩中的三原色原理，在我们的《性格类型理论》教程中，我们将人的性格类型分为指挥型（C型）、理智型（R型）、社交型（I型）和支持型（S型）。企业家中C型性格占主体，由于类型理论叙述较为复杂，我们仅简单举例介绍C型性格。
C型性榕特征分为正面性格特征和负面性格特征。
C型正面性格特征可以用下述特征点描述：
C（1）：目标导向 永无止境
C（2）：求胜欲望 战胜对方
C（3）：斗天斗地 敢说敢做
C（4）：坚定自信 永不言败
C（5）：控制情绪 抗压力强
C（6）：坦率直接 实用主义
C（7）：快速决断 敢冒风险
C（8）：抓大放小 高效行动
C型负面性格特征可以用下述特征点描述：
NC（1）：自以为是 死不认错
NC（2）：控制欲望 操纵心强
NC（3）：富攻击性 心存报复
NC（4）：缺乏耐心 脾气暴躁
NC（5）：强硬严厉 喜欢批判
NC（6）：一意孤行 刚愎自用
NC（7）：耻于休息 漠视平衡
NC（8）：自我中心 忽略他人
可以对照检查，失败的企业家负面性格特征点居多，即使他们也有许多正面特征点，比如目标导向性强，坚定自信等。只是这个度很难把握，所以在领导企业的过程中，这些企业家的性格特征常常表现为“负”。
基因十二：组织管理混乱，系统领导能力弱
我们认为，企业家要领导的不仅仅是一个企业，而是一个组织，这个组织不仅包括企业本身，还包括与企业有关的所有单位和个人，比如销售渠道的所有经销商。如果是一家大型企业，比如说美国波音公司，还涉及一系列的配套加工企业或OEM企业。所以，企业领导的概念就不能指团队领导的概念，更不能将领导力定义为“影响他人的能力”这样空泛而让人不知所云的东西。
我们认为，谈企业家的领导力一定是一个“系统领导力”，我们用系统领导力模型来表示。
所谓“系统领导力”就是指企业家整合资源、创造环境和建设团队以实现企业愿景的能力。这里整合资源是创造资源、拆分资源、组合资源、优化资源的总称；创造环境是认知环境、适应环境、利用环境和酝造环境的总称；建设团队是组建团队、培养团队、创建文化、激励团队的总称。
综合上述分析和企业的案例，能反映出以下一些问题。
1．一些民营企业存在的最大问题在于它们的组织管理和战略管理的能力都非常弱。一些国有企业是有约束无动力，有管理无战略。一些国有企业有时候是没有什么所谓的战略，但却有严密的管理。具体到微观的环节，特别是制造业国有企业，管理还是很清楚的，至少它的内部有约束。它的监督可能是很烦琐的，但是毕竟还是有监督。还有，一些民营企业却是有动力无约束、有欲望无战略，所以，民营企业的动力往往就变成了贪婪，贪婪就变成了疯狂。而在一些国有企业中，约束变成了懒惰，懒惰变成了贪污。
一旦企业家提出了战略后，这个战略往往与它实际所拥有的资源、组织成员的能力以及当时的环境非常不匹配。民营企业的创始人，经常都是15岁养了一个儿子，就认为自己可以当父亲了，对自己组织的进化和管理非常忽视。正是因为缺乏组织能力，所以，我们基本上能够看到的组织关系都是大哥和小弟，都是家长和子女、亲属，而看不见一个有效运作的组织。
2．还是我们前面讲到的，企业家的草根素质。董事长，是资本的管理者。而实际上大量的中国民营企业在江湖上滚来滚去，养成的习气就是流氓无产阶级的生活习气，这在他们身上都相当普遍地存在。也就是说，不注重组织管理，基本上自己创造的组织，都是不能长大的组织。然后呢，管理的团队在核心意义上来说，其实就是几个老哥们，后来倒是找来了一些朋友，但是无论是朋友还是江湖上的人，都是在外围。关键就是它从领导者到执行者整个组织的管理，基本上不具备一家大型企业管理所要求的一些要素。同样的资产规模，你去比较民营企业和国有企业的组织化程度，那种差距确实很大。现在新进入的企业，比如说现在几个著名的It企业，在一开始架构组织的时候就没有这些问题，所以他们这五六年发展就非常快，而再早一点的民营企业都摆脱不了这种组织能力上的局限性。
基因十三：恋政情结或与政府博弈
在中国，企业家应当与政治保持怎样的距离，这是一个已经被谈论了将近30年的话题。中国的经济成长越来越呈现出国家商业主义的特征。在中国公司的成长道路上，企业与政府的关系之密切其实远远超出一般学者的想象。随着改革的深入，中国的商业绝不会进入“政治归政治，经济归经济”的状况，相反，政商之间的密切度将越来越高。我们观察20世纪90年代中后期的企业败局，如三株、爱多、秦池等等，大多数为企业家市场战略的失误：而近几年的企业败局，如华晨、德隆、格林柯尔、铁本、三九等等，无一不表现出强烈的政商博弈气息。
我们将企业家分为两类，一类是恋政型的，一类是抗政型的。恋政型的主要指企业家依赖政府和亲近政府的偏好，也指那些擅长将经济政治化的企业家。
所谓的抗政型，通常不代表他与政府直接公开对抗，而是用一种间接的方式与政府对抗，我们通常称之为“博弈”。既不恋政也不抗政的企业家很少，他们与政府保持一种若即若离的态度。但我们的观察是，到了一定规模的企业的企业家，一定是恋政的。
恋政型企业家们总是不断告诉我们，这些年他们最大的进步乃是终于领悟到什么叫政治经济学：“所谓政治经济学，就是先有政治，然后才有经济”，“必须像搞政治一样搞企业”，“在中国，如果不了解政治，企业无论如何是做不起来的”。一项有关私营企业主社会关系的调查衰明，在民营企业交往的社会关系中，政府干部占有相当高的比例，排在绝对首要的位置。
抗政型企业家通常具备很高的才华，也正因为有才华、能力超强，才可能觉得有资本和能力与政府博弈。在很多关键的时刻，企业家的“政治博弈术”往往决定了企业的命运轨迹。仰融在商业上表现出惊人的才华，可是却在政商关系的处理上失去理智，以致在事业的巅峰时刻陡然坠落。而造成这一结局的最重要原因，正是政治博弈的失败。其实，不管是恋政型还是抗政型企业家，他们的失误都是相同的，就是不知道政治的本质，迷失在中国的官文化中。
中国的官文化是什么？
政绩文化，好大喜功，一切以经济指标来评判政绩，一切以做大政绩为做官的唯一途径。为此可以不择手段，并动用一切可以利用的资源。托普集团的宋如华就是一例，江苏铁本事件中的戴国芳是一例，巨人集团也是一例。而牟其中则更是其中的典型。
管理国家与管理企业不一样，因为这两个体系的管理者追求的价值取向不一样。政客追求的是权力，商人追求的是财富。“一将功成万骨枯”指的就是一些不良政客为了获得权力不惜牺牲其通往权力顶峰道路上的所有障碍，其生存状态与食肉动物的许多特征很相似。“和气生财”指的就是商人的生存法则和生存状态，这种群体的生存模式与食草动物的许多特征很相似。
一旦我们把政客和商人的生存法则和生存属性弄清楚之后，“食草动物”就应该与“食肉动物”保持若即若离的关系，这个分寸必须要拿捏得非常得当，这是个原则性问题。离得太近，“食肉动物”就有可能将“食草动物”当作甜品。“食草动物”与“食肉动物”还相互离不开，因为这是一个生物链中的两个环节，缺少哪个环节，这个生物链都无法存在，也就无法保持生态平衡。
我们在现实生活中能够看到许多这样的商人，这些人在积累了一定财富之后就忘乎所以，不仅喜欢与官员打得火热，而且还试图通过各种形式走进权力核心。一个企业家应该懂得政治经济学，尤其是中国的企业家更应该了解政治与经济的辩证关系。但是一些企业家不去了解这种辩证关系，而是重点培养官员与自己个人的关系。商人不能与官员走得太近，尤其是不能成为一体。商界的斗争也就是财富和物权之间的转移，政治斗争通常都是“你死我活”，由于商人在政治上的不成熟，一旦将自己置身于政治斗争的旋涡之中，往往会成为政治斗争首当其冲的牺牲品。
企业家的政治情结最早、最典型的表现是红顶商人胡雪岩，他是许多现代商人顶礼膜拜的偶像。正是由于史学家和媒体的错误引导，我们把这个现代法律体系中涉嫌商业贿赂数额最大的嫌疑人当成了效仿的榜样。胡雪岩商业成功最大的秘诀就是：把自己的命运与政客的命运紧密联系在一起。从胡雪岩最后的结局不难看到，我们现实生活中的“张雪岩”、“王雪岩”和胡雪岩的结局何其相似，甚至许多人的命运还不如胡雪岩。
我们至少可以看到三种政商博弈的景象：
1．产权明晰化过程中的政商破裂。从1998年起，中央开始实施“国退民进”战略，国有资本逐渐从完全竞争性领域中次第退出，大规模的企业产权变革由此开始。据国资委统计，从1998年到2003年，国有及国有控股企业户数从23.8万户锐减到15万户，减少了40%。这些企业要么消失，要么就改变了产权属性。在这个过程中，一些地方政府与企业家之间发生了产权明晰化思路上的分歧，最终，前者因种种原因选择了抛弃后者的策略。这种破裂直接导致了企业的快速衰败。科龙、健力宝两个案例堪称经典。这两家企业都是在创业型企业家和地方政府的共同艰苦努力下成长起来的，最终却因双方沟通破裂而酿成悲剧。
2．宏观调控中的利益分野。在中国企业的发展历程中，宏观调控往往要作为一个半周期性的因素来加以考虑。从1981年开始，中国经济每隔3到5年必有一次宏观调控，而每次整治的重点对象便是民营企业。近年来，随着国有资本在垄断性行业中的权重越来越大，其调控的行业性排斥特征也越来越明显。有些民营企业冒险突进上游重工行业或垄断性领域，其政策风险大于任何经营上的风险。在2004年春夏之际，中国经济进入了新一轮的宏观调控，在重点治理的行业中，出现了很多著名的败局，如资本市场的德隆、房地产业的顺驰、钢铁行业的铁本等等，它们都因为对宏观形势的判断失误而马失前蹄。
3．地方利益竞争格局中的牺牲者。香港的张五常教授认为，中国经济的发展是区域激烈竞争的产物。这种状况直接导致了地方经济的快速发展，从而形成了一股自下而上的改革浪潮。同时，它也在客观上造成了资源的区域性分割，相互以邻为壑，楚汉分明，而那些试图通过全国性布局以形成整合优势的企业则很可能在无意间陷入这种利益之争。在华晨案例中，我们即可看到中国汽车产业最富想象力的企业家仰融如何失陷于此。
诞生于市场竞争领域的民营企业在政商博弈中的弱势地位有目共睹，企业家为之付出的代价也可谓“血流成河”。企业家冯仑甚至认为：“面对国有资本，民营资本只有始终坚持合作而不竞争、补充而不替代、附属而不超越的立场，才能进退自如，持续发展。”在今后相当长的时间里，如何有技巧地游刃于越来越错综复杂的政商博弈之中，将成为中国企业家的最大挑战。
产权明晰的改革无论从人们善良的愿望出发，还是按照学者们划出来的理论通道，都是顺应市场化方向发展的清晰路径。可一旦进入操作层面，中国社会根深蒂固的“政商关系”缠绕其中，便使得改革有了一个很大的弹性空间。在这个过程中，一些地方政府与转制企业之间一旦发生“产权明晰化在思路上的分歧”，前者就会以种种原因“放倒”后者，毫不犹豫。健力宝的李经纬，科龙的潘宁，他们都成了尝试产权改革的先驱。而张海登场健力宝、顾雏军入主科龙和狂购国有企业，又是他们借官员之力乘虚切分国有企业“蛋糕”的投机之举。
中国民营企业与政府的关系历来就像一把双刃剑，用得好，可以借势而上，做大做强；用不好，不仅出现衰退或倒闭，甚至使企业主身陷囹圄。双刃剑的道理许多企业家都明白，但如何用好这把双刃剑却非常不容易。
1．借势：取得高端势能。
从近现代开始，著名的企业家都清楚，通过与政府建立密切关系，就可以占据市场竞争的制高点。晚清红顶商人胡雪岩总结自己成功的原因就说，“官场的势力，商场的势力，江湖的势力，我都要，这三样要到了还不够，还要有洋场的势力”。20世纪30年代著名的金城银行总经理周作民也提出：生意做得一定要有“官门路”（政府靠山）和“财门路”（银行融资）。
战略管理大师迈克·波特认为：竞争的成败取决于企业与其特定的供应商及分销商共同形成的价值网络。但是，西方的理论大师毕竟不了解中国国情。对于中国民营企业来说，价值网络的核心不在于供应商、分销商等上下游企业，而在于政企关系。掌握了价值网络的核心，就掌握了经营管理中的高端势力。
民营企业如何借助政府关系来取势呢？典型的做法是：通过政府关系，解决发展过程中土地、贷款、上市、特许经营权等瓶颈问题，或者获得政府采购、税收优惠、财政补贴、产业基金扶持、临时性大额资金周转等直接经济利益。这些资源和利益正是转轨时期民营企业迅速发展壮大的强大动力。
明白这一点，就可以避免走入“只搞企业，不搞政治”的误区。这种观点在农民企业家孙大午案中表现得淋漓尽致。他在检讨自己因集资问题而锒铛入狱的原因时说：“贷款的渠道无非两项，一是你有政府关系；二是你没有关系，自己能拉关系走通也行。这两个我都没有走通。”所以，借势是民营企业掌握政企关系的第一要诀。
2．明道：避免过分依赖。
密切的政府关系虽然是民营企业快速发展的强大动力，但是如果对政府关系依赖过深，则会给民营企业带来更大风险。
在近现代商业史上，晋商曾经取得了“纵横欧亚九千里，称雄商界五百年”的辉煌成就，这其中当然离不开与清政府的良好关系。晋商的票号不仅拥有官银的独家经营权，而且作为清政府的“提款机”，甚至在八国联军入侵时慈禧太后的逃亡经费，也由晋商承担。由于晋商对清政府的关系依赖太深，使得他们未能在现代银行业商业模式的更新中走上独立发展道路，而是随着清政府的衰落而衰落了。
现代民营企业如果既能借助政府的势能，又能够摆脱对政府的过分依赖，真正走上独立发展的道路，也就是民营企业把握政府关系中的“明道”。
积极主动地承担社会责任是民营企业塑造自己的企业形象、提升企业价值，并与政府主管部门积极合作求得共赢的重要手段。但这一手段至今尚没有得到有效应用。民营企业虽然以赢利为中心，但民营企业的发展之道恰恰不能只盯着赚钱。企业给投资者的可持续回报，必须基于全面的社会责任，或者说全面正确的公共关系。全面正确的公共关系就是着眼于为政府、银行、媒体、员工、消费者、中间商、供应商、社会公众、行业组织等利益相关者提供相应的价值，从而为企业营造和谐的环境。
3．优术：做好“问题管理”。
“优术”体现在宏观、中观、微观三个层面：
宏观方面，要把握政府的宏观调控意愿和政策，顺势而为；中观方面，要把握政府的产业政策进行有针对性的投资和经营；微观方面，要扎实做好日常管理。
宏观方面，尤其要在分析预测政府的调控政策基础上顺势而为。铁本的失败虽然直接原因是土地违规，但实质上却是对宏观调控的错误预期所致，如果不在宏观调控的特殊时期，类似的土地违规可以通过补救或其他温和的方式“纠错”。
中观方面，尤其要大力开发既能体现政府导向，又有赢利空间的业务。例如，蒙牛乳业就提出了“乳业兴农”的口号，而获得了内蒙古、河南等地方政府的大力支持。当地政府把土地、厂房资源几乎无偿地提供给企业使用，就是因为蒙牛乳业为当地农民的脱贫致富带来了希望。
民营企业家们着眼于“识大局、抓大事”，这毫无疑问是正确的。但由于中国的民营企业大多数管理体系不健全，所以经常出现内部小问题演化为大危机的现象，这使得企业在微观方面尤其要重视问题管理。
基因十四：民族主义和地方保护主义
“振兴民族工业”的命题于1992年在啤酒行业被第一次醒目地提出来。当时，国内各大城市的高档酒家饭店被跨国啤酒品牌一统天下，国产啤酒无法立足，杭州的中华啤酒由此提出了“振兴国啤”的口号并引发了一场大讨论。从此以后，“振兴民族工业（民族经济）”便成了企业家口袋里的一个红喇叭，随时可以掏出来叫几声。飞龙在抢注“伟哥”事件中便把其行为与“民族产业安全”相联系，并高呼这是一场“古老中药文化与洋药的世纪决战”。事实是，飞龙的伟哥开泰最后以退出市场而告终，辉瑞的VIAGRA真正进入中国后，也没把古老的中药文化和中药体系摧毁得怎么样。口号永远是口号，激励人心或许可以但如果真正地当成战略来实施，那就很可笑了；如果不分场合和时间，挥动手臂到处乱喊一气，或者当作大棒到处挥来挥去，那就不止可笑，而是可疑了。下面这几篇新闻稿是记者们对彩电行业中的“民族工业旗手”们的一次集体质疑。
1．首先是一次阵痛。
《工人日报》记者石述思：长虹每次降价都会举起“利国利民”的大旗。这次也不例外，它在高喊全面让利于消费者的口号之外，还不失时机地搭上了中国加入世贸组织及扩大内需这班车。
这很像前一段时间社会上颇为流行的“洪水机遇论”，最后对机遇的关注和欢呼甚至盖过了对洪水带来的阵痛和灾难的反思。
我们不能重复类似的错误。必须承认，长虹此次推倒中国彩电业第5次降价战的第一张“多米诺骨牌”，是其前一段时间囤积彩管、大搞“资源战”的必然后果，在某种程度上是将其不能承受的资金、产品积压问题让全行业一起扛。因而我们在讨论这次降价带来的机遇时，首先必须意识到中国彩电业将为此付出多么昂贵的学费。须知1998年，彩电业降价战曾使全行业利润损失高达54亿元。
2．此降价非彼降价。
《经济日报》记者张九红：
如果说1996年长虹的降价，还可算是高举民族工业大旗，今年的降价，只不过是一场毫无意义的内耗而已。事实上，今日的国外品牌，已基本是国产化的“杂交品种”。
看一看国内企业的竞争手段，目前价格仍然还是企业争夺市场份额最重要，甚至是唯一的法宝。过去几年中，长虹或者说几乎所有的国内企业追求规模效应的主要目的是实现价格优势，而规模效应所应表现出的研发优势，则恰恰被国内企业忽略了。
在这种情况下，企业又哪来足够的资金进行持续研发呢？这就难怪会出现经历了十几年的发展之后，中国彩电企业仍然处于散件组装厂地位，彩电更新换代所需要的关键技术一样也没有掌握在中国企业手中的局面。更加难以避免的是，一家企业在产品上作出一些改变后，其他企业马上也能推出同水平产品采。中国企业拿来的太多太多，而吸收消化转变后加以创新再为我所用的又太少太少，这就直接导致了规模企业优势不强的局面。
看一看国外彩电，超平、纯平、高清晰……一款一款的新品不断被推出，而中国企业只有一款一款紧跟的份儿。何时国内企业开发出的产品能让国外企业紧迫不舍，那才是中国企业的希望所在。
3．传媒被“营销”了。
《南方周末》记者刘洲伟：降价何以一直受传媒热爱？1996年彩电降价是新闻，往后每年一度，传媒乐此不疲，是传媒业可能上了彩电业的当，被“营销”了。
别的行业也有降价，比如说饲料、建材、纺织品等等，哪个也没有彩电业这么醒目，似乎一举一动关乎民族大业。实际的情形是，企业的品牌在新闻炒作中冉冉上升，这是企业无形资产的低成本扩张。我总觉得，降价是企业自己的事，如人饮水，冷暖自知。传媒现在这个模样，颇有点“皇上不急太监急”。
我们认为，以“民族工业”说事，为自己找借口。其实根本就是无视加入世贸组织的中国需在市场规范方面与国际接轨。加入世贸组织的中国就应该视全球市场为自己的整体市场，中国企业不能再想把自己的产品销往他国时念世贸组织的经，而在阻挡国外产品竞争时念“民族主义”经，这是中国企业经济的不诚信表现。
而阻碍中国经济发展的还有地方保护主义。出现这个现象，我们认为问题在于政府官员的政绩考核体系，考核的主要指标应是本省或本市的GDP和财政收入，在这样的考核体系下，任何一位地方官都会极力扶持地方企业，出现地方保护就变得很自然了。
中国需要更完善的政府部门政绩考核体系，应该在全球政治和经济系统中去建立这样的考核体系。我们已经看到了李经纬、潘宁、仰融的经历和变故，有一个问题值得思考：为什么在中国，企业创始人的进退与企业的兴衰休戚相关？
我们的理解是，一棵树苗长起来，一定与所处的气候环境有关，与它的养护者，特别是养护者的养护方法有关。改变养护者就可能改变环境和养护方法，就可能使大树夭折。所以，改变养护者并非双赢之策。联想到2007年的娃哈哈和达能事件，杭州的娃哈哈没有了宗庆后，就将不再是娃哈哈。这是他一手养大的孩子，一旦改姓并改变孩子血型，要么你会看到孩子的心理反抗，要么孩子渐渐衰死。一个有趣的问题是：如果达能换成杭州市政府，达能和娃哈哈事件将会如何演变？
中国企业的特点在于：
1．企业家品牌等于企业品牌。
企业家是企业的真正代表，而不是广告代言人；企业是随企业家的出品而出名的，人们是通过企业家来看企业的。媒体在宣传报道时也着重报道企业家，而不是企业。这有一点好处，企业家的报道显得有血有肉，很具可看性。
2．企业家深谙企业成长壮大的道理。
企业的成功一定有其内在机理，按系统论观点，系统表现好并不等于系统的每一个部分都优秀。而企业家正好了解这每一部分，并能有机把它们组合起来。换一个人进来，由于与创始人在组织认知度、价值观、管理理念、经营心态等都可能完全不同。系统内的每一部分或者其中的某一部分便可能起变化，比如管理团队变化；即使不变化，但排列组合的方式变了，系统的外在表现就会变化。
3．企业创始人对企业的投入度。
创始人将企业看成自己的儿子一样，那种投入是父爱式的忘我。反过来，儿子长大后就只认这个父亲，对任何继父都有一种心底的排斥。
4．企业创始人的公众影响力、社会关系网。
企业创始人为企业成功所营造的环境会随着创始人的退出而消失，而不像西方企业的董事会管理体制。
综上所述，我们得出的结论是：中国企业还是以“一人领导机制”为主，中国目前的经济还主要以“企业家经济”为主！而我们给政府的启示是：贸然换企业创始人有可能让一个企业在一年之内垮掉。
基因十五：政府产权体制不完善和监管缺位
中国企业的失败，如果放到整个社会系统来看，还有更多需要我们去反思的，其中之一就是政府监管缺位。包括对媒体和电视台机构监管的不力，以及对一些行政职能部门的监管不力，比如说国家食品药品监督管理局原局长郑筱萸一案就是如此。
连政府主管药品监督的局长都在贪污受贿，哪里会形成药品生产和销售的监督？所以，中国“假冒伪劣”在食品医药行业肆意泛滥，有毒食品、假药坑人事件屡见不鲜。如齐齐哈尔第二制药有限公司生产的亮菌甲素注射液导致10多人受害，至少5人因救治无效死亡；安徽阜阳的“毒奶粉”事件中，至少有13名婴儿在食用没有营养价值的劣质奶粉后死于营养不良，还有安徽华源公司生产的“欣弗”，在给病人注射后，共造成7人死亡。
这些都是政府监管缺位和监管不力造成的。在中国企业失败的案例中，秦池、爱多一批企业死于中央电视台的标王争夺战，他们将企业的利润全部用于付中央电视台的广告费都可能不够，也从来没有付清过，哪里还有钱去开发新产品、去培养团队和人才、去建立售后服务系统？一些电视台只从自身利益出发，很少考虑自身导向和行为可能会引起的社会效应，以及自己所应当承担的社会责任。
所以，一些国家机构本身监管缺位，从外部环境上对中国企业失败起了助推作用。
综述：对中国教育的反思
本文分析了中国企业失败的15个基因，我们的研究还在继续。这里，我们再从教育的角度对中国企业的失败作一些反思。
其实，企业失败并不可怕，企业失败率最高的地方是美国硅谷，而那里正是全球商业创新的心脏。为什么硅谷的创业者们在失败以后还可以马上再来？区别不在于失败本身，而在于创业者的素质和社会大环境。
如果说改革开放初期，中国的创业者们还比较草根的话，为什么现在一些受过高等教育的创业者和企业家还在走同样的老路去重复犯同样的失败呢？如果说很多草根企业家教育程度不高，致使企业失败可以理解，可孙宏斌、仰融都是高学历，李东生还是长江商学院的第一届毕业生，出现技术含量较低的失误就值得深入反思了。
这是因为中国的企业家缺少从小接受到的企业家素质教育，而中国的现状是，不要说企业家素质教育缺，就是一般的素质教育都缺。中国企业的员工做事马虎，所谓的凡事执行不到位。你会说，没有品牌呗！品牌来自哪里？来自永恒不变的高质量。永恒的高质量对民族的素质是一个大考验，没有民族的素质就不会有永恒的高质量。
那么，我们民族的素质为什么就不高呢？我们对这些问题有如下的思考结果：
一、中国几千年的历史形成了中国文化的主流是“农耕文化”。什么是“农耕文化”？就是粗放经营、非专业化和非职业化经营：简单、随便、马虎而不是系统、精致、专一。如果说改革开放前“农耕文化”还主要表现在农村，改革开放后，随着农村工业化、农村城市化和农村劳动力向城市转移的趋势渐盛，在城市工业和商业中“农耕文化”加重甚至起主导作用，中国商业文化的“农耕气息”愈来愈重。加工型工人的素质亟待提高，就是恢复高考后毕业的大学生。由于中国教育体制是考试型的，学生的职业素质并没有很大提高；职业精神并没有真正形成，最后导致职业精神在中国社会的整体缺失。
二、中国是农业大国，但农业经济非常不发达。于是形成了以中国农业经济为主的经济社会，其特征是封闭和闭关自守以及“小农经济”格局，“小富即安”思想普遍盛行。
三、中国人民几千年贫穷，以及中国还未真正形成整个社会的生存救济保障体系，形成中国人民普遍的穷人思维和匮乏心态。所以，在商业经济中表现出来的便是浮躁和急功近利。
四、皇权意识和畏权意识。几千年的封建帝制在中国人心中留下了深深的烙印，结果在人们的意识中，大部分人俯首哈腰，奴性十足；也有少部分人成为帝制的崇拜者和梦想者。奴性十足的民族很难有自尊和自信，也很难有富足的心态和思维。
这些都影响着中华民族的价值观、商业道德和职业精神的形成。我们认为，中国不得已而为之的考试制度，缺乏从小开始的企业家精神和素质的塑造。中国要真正强盛起来，中国的经济要日益成熟发达，我们的社会还需要50年至100年的全民族素质教育。
我们在这里不想去评价中国的初级教育和高等教育，只是就中国现在的管理教育和商业教育说我们的两点看法。
1．重教育的课程，不重教育的结果。
学员是不是真正学到了，是不是真正改变了。如果学员听了而没有真正的改变，这种商学院和管理学院就更像一个俱乐部。还有一种可能是该教的也教了，企业家没有听进去；或者听进去了却没有在实际中引发思考；或者听进去了，也思考了，但并不会真正改变。这好比吸鸦片，知识告诉你鸦片会致人于死地，看到鸦片时也产生过激烈的思想斗争，这算思考了。但鸦片这东两太诱人了，人的意志力、自律能力，所受的高等教育都无法抵御鸦片的诱惑，那种身体本性对鸦片的渴望超越了一切。最后的结果是：让知识、教育、意志力、告诫统统见鬼去吧！人生在世，既然短暂，那宁可过把瘾就死！
2．社会价值观塑造没有得到重视。
所谓企业家价值观塑造，就是让企业家从小就能区分个人价值和社会价值，并把社会价值作为自己的核心价值观。有了这个核心价值观，才会去遵从社会的道德和伦理观；也才能以服务社会的态度去进行企业的商业运作，并在道德和法律的范围内去思考和决策。
前一阵社会上广泛流行一个故事，叫《一个出租车司机的MBA课》，最后作者还举了这个出租车司机到微软的办公室讲了一堂MBA课的例子。我们摘录一段下来：
“给你举个例子，医院门口，一个拿着药的，一个拿着脸盆的，你带哪一个？”我想了想，说不知道。
“你要带那个拿脸盆的。一般人小病小痛的到医院看一看，拿点药，不一定会去很远的医院。拿着脸盆打车的，那是出院的。住院哪有不死人的？今天二楼的谁死了，明天三楼又死了一个。从医院出来的人通常会有一种重获新生的感觉，重新认识生命的意义，健康才最重要。那天这个说：走，去青浦。眼睛都不眨一下。你说他会打车到人民广场，再去坐青浦线吗？绝对不会！”
我们想一想，如果那个拿药的先等在那里，心里非常急，家里有一个心脏病人急等用药，那么这个拿药的人就应该是第一个坐车的人。如果这个司机还有社会道德和责任感，无论如何都应该先拉拿药的人，如果本身有病应该拉，如果代别人拿药更应该拉，很可能赶急，至少司机要上前去问一间。出院的病人只是回家疗养的问题，肯定不会很急。
同样，大娘大嫂去超市，东西很多，如果他们与年轻的白领站在一起等出租车，大娘大嫂应该首先得到关注。一般来说，大娘大嫂如果手里没有很多东西，他们是不会叫出租车的。
现在我们整个社会的价值观变得愈来愈以金钱为核心了，都以金钱的多少作为做事的标准，而不管社会的道德面。如果站在一个出租车司机的立场上这么做是完全可以理解的，因为他们毕竟是司机，但如果把这样的案例放到社会责任的角度上就不应该这么宣传了，更不能作为MBA的教案。从这个侧面来说，我们国家的管理教育就应该反思了，是否强调了利润面而忽视了社会责任面呢？
可以肯定的是，还会有许多的企业和企业家会重复本文所列的失误。我们在想，有没有一种办法，能使我们的企业家避免这些失误？思考的结果便成了我们的使命：我们要为中国现在和未来的企业家提供素质教育和训练。我们既然知道了中国企业家现在和未来的问题所在，就应该开始行动。我们相信，让中国未来的企业家克服自身的缺陷，领导企业健康发展，中国的企业才能真正做强做大，中国也才能强盛。
陈勇：上海拓扑领袖教育机构创始人。