郎咸平：经济学家，曾任教于沃顿商学院等多家知名商学院，现任香港大学教授，著有《操纵》、《突围》、《模式》等。
业务多元化、业务全球化、策略性保持稳健财务状况和“不为最先”策略，是李嘉诚及其“长江集团”多年来在经历过数次危机后，仍能平稳发展的四大“法宝”。以收购实现业务全球化，达到多元化经营；策略性保持稳健财政状况，降低财务危机风险、保持充裕实力的同时，保证成功收购；当一切准备就绪，“不为最先”策略寻找较佳切入点增加成功的机会。
策略一：透过业务多元化达到阙脸分散
<h4>收购或从事低相关的业务以分散风险</h4>
“长江集团”自创立以来，虽然继续巩固和发展核心业务，但时机适合时皆会积极从事与核心业务不大相关的行业，比如说创立“长江基建”、tOM.COM及“长江生命科技”等，而很多时候都是通过收购来抓住最佳切入点，比如说收购“和黄”、“香港电灯”、“赫斯基石油”等。
无论在地域广度还是在多元度上，集团的收购和从事的业务皆趋向低核心业务相关度和全球性，尤其是进人20世纪90年代后趋势更为明显。从事或收购低相关行业和低相关地域业务背后的意义重大，有助于集团分散业务性风险和地域性风睑。
<h4>收购或从事不同回报期的业务以降低风险</h4>
不同的业务有着不同的回报期，对当前经济状况的敏感度也不同。通常回报期短的业务，对当前经济状况较为敏感，这些业务的好处是在经济好的时候抓住时机能获得较丰厚的利润，而现金流量也比较连续，比如说零售和酒店。通常回报期长的业务，受当前经济状况影响较低，这些业务的好处是收入稳定，但资本投资较为巨大，比如说基建和电力。
如果公司的业务大部分是回报期短的业务，赢利就会经常波动，随着当前经济状况而波动。如果公司的业务大部分是回报期长的业务，资金回流会比较慢，而且因为资本投资较为巨大，容易出现资金周转不灵的风险。最理想的是结合各种长度的回报期的业务，以实现回报期上的风险分散。长和系的不同业务有着不同的回报期，确保每段时间都有足够资金回流以资助长回报期业务的资本投资。
<h4>收购或从事稳定回报的业务以平滑赢利</h4>
除了上述两点外，通过收购稳定回报业务也能将赢利波动幅度降低，从而达到平滑赢利的效果。另外，稳定回报项目还有其策略性的一面。例如，它能提供稳定的现金流，有助于集团内其他业务的发展，能降低遇到困境时出现财务或资金困难的机会。
平稳赢利部门赢利变动不大，增长亦不大，看似没有什么吸引力，反观波动部门有着很大的获巨利的潜力。然而在逆境时（第3-5年、第10-12年和第14年）却起了很大的作用，使得整体赢利避免出现大倒退以致亏损，使得年报上好看一些，也给予股东一份安心，破产的风险亦大减。有着一个平稳赢利的业务也会使财务报告和财务比率较有吸引力，故有助于借贷或集资。
“长江实业”以多元化分散风险，比较突出的一个案例就是1997年对“和黄”、“长江基建”和“香港电灯”的重组，重新搭建集团新的架构。重组后架构更为简单，控股策略亦比较明显。而我们发现其实这一次重组有其风险管理策略的一面。我们尝试将成员公司分成两组来看：“长实”和“和黄”、“长江基建”和“香港电灯”。
重组前，“长实”直接控有“长江基建”。“长实”主要从事地产建设，业务大多在香港：“长江基建”则从事基础建设，业务大多在大中华区。两者在业务类型跟业务地域上相关性都不低，未能善用我们上述的分散策略。彼此业务相似且不稳定，加上自从1994年起，“长实”的核心业务出现倒退，再加上“长江基建”的类似波动，使综合赢利波动更大，而事实上通过重组，“长实”减持了“长江基建”(从73%减到42.3%)。
反观“和黄”控有“香港电灯”，由于“和黄”已是一家业务多元、地域分散的公司，其赢利较稳定，而“香港电灯”就是我们第三点中所说的平稳赢利公司，故结合起来比较稳定。亦因如此，重组后“长实”、“和黄”对于“香港电灯”并无明显减持。
重组前，“长江基建”的核心业务中，在大陆投资的基建业务如收费道路及桥梁属高风险投资，而且回报期又长，赢利也不稳定，虽然经营回报从1996年的9.7亿港元上升到1999年的13.3亿港元，但随后一直下跌，到2001年跌至5.19亿港元。相比之下，由于香港电力需求稳定，“香港电灯”的回报表现相当稳定，从1996年的44.75亿港元上升至2001年的67.15亿港元，每年都稳步上升。再者，“长江基建”有资金匠力，投资庞大，1996年投资活动现金净流出额达33亿港元，1997年达38亿港元，而“香港电灯”有大额现金净流入。
把“长江基建”和“香港电灯”合起来将可实现上述风险分散的好处：两者业务性质相关较低；“长江基建”回报期长，而“香港电灯”已经有稳定而连续的回报；“香港电灯”有平稳赢利达到平滑赢利效果。这样，“香港电灯”可为“长江基建”提供稳定的现金流，有助“长江基建”业务的发展。自1997年收购“香港电灯”后，“长江基建”摊占联营公司的经营溢利比1996年增加16.35亿港元，而且每年都稳步增长，大大增加了“长江基建”的赢利。
与“香港电灯”的重组，“长江基建”的综合赢利有了决定性的变化，从倒退变成增长。直至2001年年底，“香港电灯”仍是“长江基建”最大的赢利来源。2002年上半年，“香港电灯”仍占“长江基建”52%的收入来源。收购后，对“长江基建”的整体回报起了一个很明显的平滑效果。
如果“长江基建”一直都没有收购“香港电灯”，其税前赢利增长的波动幅度可以高至近1500/0及低至-50%。但通过重组结合“香港电灯”的业绩，“长江基建”的税前赢利增长则可保持在一个比较稳定的水平，也没有出现过负增长。
除了风险管理方面的益处外，重组对“长江基建”乜有策略性的益处。比如，提升融资能力，借助“香港电灯”的业务专长，发展新业务等。
策略二：透过业务全球化来分散风险
从20世纪80年代后期开始，整个长和系便F始进军海外市场，海外业务范围包括能源、地产、电信、零售和货柜码头等，投资地区以香港为基地延伸到中国内地、北美、欧洲及亚太其他地区。长和系积极走国际化道路，除了顺应业务规模扩张的需要，更主要的是通过业务全球化来分散其投资风险。不同的市场受经济周期影响会不同，行业竞争程度也不同，市场发展阶段也会有先有后，长和系就利用这种地域上的差异来增加其投资的灵活性并降低所承受的风险，确保整体回报始终都令人满意。
下面我们将从电信业务这个例子，来探讨长和系业务“全球化”策略是否与其业务“多元化”策略一样，在分散投资风险方面都是行之有效的。
“和黄”的电信业务也是遍布世界各地。目前，“和黄”在香港地区、东南亚、中东、澳洲、欧洲以及美洲等国家和地区均拥有并经营电信及互联网基建，在世界市场中占据领导地位。其提供的服务范围包括移动电话（话音及数据）、传呼服务、集群通讯服务、固网服务、互联网服务、光纤宽频网络及电台广播服务等。
“和黄”的电信业务也从这一“业务全球化”酌策略中获利颇多，其好处主要来自以下三方面：
首先，由于信息技术更新换代的速度非常快，许多投巨资研发或购买而得的科技可能没过多久就会被市场淘汰。如果公司的业务只集中在某一两个市场，这些技术的寿命相对较短，所带来的赢利期限也非常有限。相反，如果经营的国家和地区比较多元化，而且这些市场在科技的发展阶段和应用程度上也有较大区别，那么，公司便可以利用这种差异来推出适应当地实际情况的技术和产品。这就意味着在比较先进的市场已经被淘汰的技术，可能在比较落后的市场还有继续发展的潜力。拥有多个不同的市场便能使公司将一项专利技术于不同时期在不同的市场推广，从而尽量延长其赢利期限。
“和黄”的移动电话业务就是一个最好的例子。当其第二代移动电话技术GSM在香港地区和澳大利亚市场的增长已经逐步趋向缓慢之时，“和黄”却在印度和以色列这类移动电话普及率较低的新兴市场继续大力推广GSM业务，以满足当地日益增长的用户需求。
GSM在香港地区和澳大利亚用户数增长率在过去的5年里大幅下滑，而印度市场却直线上扬。“和黄”自从1998年在印度开展GSM业务以来，印度的用户数量每年均以较快的速度增长。这就表明，虽然在较为先进的市场GSM技术已趋向饱和并将逐步被笫三代技术取代，但“和黄”并不需要完全退离GSM技术市场，因为在印度等发展相对较迟的地区，它仍然有着巨大的市场潜力。然而，如果“和黄”不是同时在香港地区、澳大利亚以及印度经营移动电话业务，恐怕GSM技术便随着其在香港这个市场的饱和而被淘汰了。业务全球化之后，当香港地区、澳大利亚等技术发展较快的市场在逐步准备引入更先进的第三代流动电话技术时，第二代技术仍然能够继续为公司带来赢利。
其次，实行业务“全球化”策略后，“和黄”在推出新产品、新技术或投资新项目时，所承受的整体风险有所降低。原因在于公司可以利用某一两个市场作为试验基地，先走一步，积累经验，为将来在其他市场的全面推广做好准备。即便试验的结果不尽如人意，损失也只限于某一两个市场，不会影响到整个大局。而且公司可以及时吸取经验教训，调整下一步的策略。“和黄”在其最新的投资项目3G移动电话技术上，就试图通过最早开始运作的欧洲市场的经营情况来决定其将来全球范围的3G经营策略。即便是在欧洲，“和黄”也并没有在许多国家同时开始，而是选择在英国第一个推出3G服务。由于此项业务的前景还不十分明朗，“和黄”十分小心谨慎，根据英国的市场反应来决定3G在其他欧洲国家的推出日程，从而把新投资项目所带来的风险降至最低。
第三，由于3G项目初期涉及的投资数额庞大，而且刚开始经营的几年也不可能有赢利，所以，“和黄”整个电信业务的赢利增长势头必会受其影响。但是，其业务“全球化”的策略能使公司利用2G成熟技术所带来的赢利去支持新兴3G技术的巨额初期投资和亏损。以2001年为例，虽然3G相关业务的经营存在亏损（年报和砰论文章都没有披露具体亏损的数字），但由于新兴市场，如印度和以色列的出色表现和赢利贡献，使得电信业务整体上的未扣除利息支出及税项前赢利达到7.19亿港元，比2000年上升了51%。据市场分析，“和黄”的3G业务目前已耗资约1388亿港元。所以，这中间的几年时间，来自成熟业务2G技术的支持便显得格外的重要。否则，“和黄”电信业务的整体赢利将因为3G支出而受到较大的负面影响，其股价也就自然跟着下挫，这对公司的发展前景极为不利。然而，采用了业务“全球化”的策略以后，“和黄”能较好地协调新项目与现有项目之间的关系，并能有效地控制新投资项目的发展步调，从而确保整体赢利不会因为新项目而有太大的跌幅。
“和黄”电信业务的战略思维可以总结为：在未发展的新兴市场，如印度、阿根廷等，“和黄”继续利用2G技术带来较高的赢利增长；在逐步走向成熟的市场，如香港地区和以色列等则由2G逐渐过渡到3G；而在技术先进的国家和地区，如英国、瑞典等则全力开展3G业务。这个策略的最重要意义在于利用2G成熟技术所带来的赢利支持新兴3G技术的巨额初期投资和亏损。因此，我们可以说这个策略使得不同地区间互相支持，而且可以透过延长每种按术的赢利期限而进一步支持3G的发展。
策略三：始终策略性地保持稳健的财务状况
“长江集团”一直都保持稳健的财务状况，而且集团各子公司的财务状况都比同行业公司要好。正是因为集团稳健的财务状况，所以当好的投资机会来临时，集团比潜在竞争对手更有能力去把握机会。事实也证明，因为稳健的财务状况策略而把握到的机会，都是对集团的业绩有正面帮助的。
<h4>长江集团及其各子公司的稳健的财务状况</h4>
自1977年开始，“长实”的负债比率一直下降，近年来始终维持在一个较平稳的水平，介于0.2与0.3之间。比起同业的“新鸿基”，大部分时间里“长实”的负债比率也较低。
至于集团另一成员“和黄”，其负债比率也一直维持在稳定的状态，介于0.4至0.6之间，比起同业的“怡和”、“太古”，明显较低。
“长江基建”的负债比率在1996年至2001年间则介于约0.2至0.5左右，财务状况尚算平稳，比同业的“合和”、“新世界基建”，则明显地比较优胜。1996年至2001年间，“长江基建”的负债比率基本上每一年都比他们为低。
因为有稳健的财务状况，集团各子公司有能力或比对手更有能力把握时机去完成好的交易。我们以1979年“长实”成功收购“和黄”的实例为证：
1979年9月，李嘉诚以6.39亿港元成功收购22.4%“和黄”股权，成为首位控制英国“洋行”的华人。其成功原因有几个：首先，当时“和黄”因扩充过度，财务出现困难，手上只拥有700万港元的流动资产净值。再者，“和黄”大股东之一的“汇丰银行”因为要收购“美国海洋密兰银行”急需现金，所以有意卖掉手上“和黄”的股份。最重要的是，当时“长实”的财务状况良好，有能力收购。“长实”在1978年的负债比率只有0.40，比起无论在地产业还是在综合集团业的潜在竞争对手“新鸿基”0.59、“太古”0.64的负债比率，“长实”的负债率都要低得多。
因此，正是“长实集团”本身稳健的财务状况，令其可以充分把握外来环境优势，完成此项收购。
收购“和黄”还为“长实”带来其他方面的好处。“长实”收购“和黄”的原因很大程度上是跟“和黄”的业务性质有关。“和黄”的核心业务有港口及相关业务、地产及酒店、零售及制造、能源及基建以及电信。根据“和黄”1996年的年报显示，虽然集团从地产业务所得的赢利比上年下降52%，但其他业务的赢利均有增长，令其全年赢利增长26%。由于“和黄”的回报比较稳定，所以收购后对“长实”整体的回报起了一个很明显的平滑效果。若只计算“长实”的税前赢利，其税前赢利增长的波动幅度可以高至100%及低至-80%，跌幅在1997年-1998年间尤其明显。但结合“和黄”的业绩后，“长实”的税前赢利增长则可保持在一个比较稳定的水平，从而降低了集团的回报风险。
策略四：通过“不为最先”来分散风险
“不为最先”也是一种降低风险的方法。一方面，通过对前人的观察，掌握事物变化的规律，能比较准确地判断决策的结果；另一方面，等待一段时间后，市场气候往往更为明朗化。而且如果是想推出一个新产品，等待一段时间后，消费者则更容易接受。虽然这样做放弃了最先抢占市场的机会，但是因为能降低许多风险，有时是很值得的。“不为最先”也可以通过收购已从事某项业务的公司来达到，这样还可以避免早期的巨大投资。
“长江实业”的“不为最先”策略虽然避开了起初的高风险，但若把握不好时间的话就很容易进入高风险区或承担其后众多投资者加入竞争的后果。因此，“不为最先”的策略对投资时间的选择也是一门较难把握的艺术。
“长江实业”厉史上的各项投资，“不为最先”运用得很多。下面我们以“长江实业”在电信业的投资来分析其“不为最先”的策略。
<elepoint：“不为最先”却失败的例子</h4>
“和黄”于1992年5月在英国推出telepoint的电信服务，取名“Rabbit”。这其实是英国最后一个telepoint的服务商。1989年9月P最早推出服务，其后又有3家相继推出，他们均于1991年停业。显然，“和黄”认为他们的失败不会在“Rabbit”身上重演。但由于技术、产品与市场不合，“Rabbit”也于1993年12月停业。
<h4>英国Orange：“不为最先”且成功的例子</h4>
沃达丰于1991年在英国推出GSM网络业务，1994年底客户已达100万。Bt Cellnet(现在的02)1994年在英国推出GSM网络业务，而One2one也已于1993年进入英国市场，Orange是最后一个。
然而Orange增长迅速，英国客户数从1994年的300万上升到1997年的1000万，1999年达到3500万，年增长率超过60%。同一时期，沃达丰的英国客户数从1994年的1000万上升到1997年的3000万，到1999年的5000万，年增长率不足40%。Orange于1996年上市，成为进入FtSE-100最年轻的公司，而且1998年成为FtSE-100表现最好的股票。可以说，沃达丰花了8年所发展到的程度，Orange却用短短4年的时间就已实现了。
<h4>英国3G：“不为最先”的一个未来的例子</h4>
长和系“不为最先”的策略也延续到丁它的3G战略：日本Ntt DOCOMO1999年在日本推出2.5G“i-mode”后，“和黄”就不断加强与Ntt DOCOMO的合作，以其经验为自己推出3G作准备，而在NLIt DOCOMO推出3G已一年多的今日，“和黄”还在筹备之中，可见其的“小心翼翼”。在3G的投资中，“不为最先”的投资策略也将有效降低集团的风险，为整体投资的成功作出贡献。