长尾，不仅仅是一个发生在网络上的现象，这大概是为什么克里斯？安德森从Blog、亚马逊、Google、eBay这些网络现象中发现长尾现象，但在书的副题中却推而广之地说：商业的未来在于“品类更多，销量更少”（selling less of more）。未来商业的成功模式，不再是把少数几种商品卖出很大的量，而是把更多品种的商品卖出去，这同样可以实现经济上的规模效应。
这是我们观察商业世界的新的透镜。任何革新都在于找到一个可以解释变化中的世界的新的参照标准，长尾现象正是这样的一个参照标准。加拿大心理学家斯普润（OtfriedSpreen）的一个试验揭示出这样的一个道理：“我们对现实世界的认知取决于过去的模式——我们的参照标准，这个参照标准影响着我们对现实世界的认知。”长尾或“品类越多、销量更少”，就是所有纷繁复杂的社会与商业现象背后的模式。
ZARA：快速时尚
ZARA是近年来最成功的潮流服装品牌，它开创了一种被称为“快速时尚”的商业模式，它的成功正是一种长尾现象。与传统成衣业“款少、量多”的模式不同，ZARA的特点是“快速、少量、多款”，它每年推出上万款服装，并且款式与时尚同步。郎咸平在《模式：零售连锁业战略思维与发展模式》预测认为，未来时装业将朝着“ZARA模式”发展。他分析说，在之前的概念中，款少量多是企业实现规模经济的不二法门，所以传统服装企业大多采取款少、大批量采购、大批量生产的策略，以实现规模经济，降低货物的平均成本。他对ZARA和另一快速时尚的典型公司hM的财务进行研究后发现，多款少量的ZARA和hM也实现了规模经济。
“多款少量”是ZARA呈现出来的形态，它背后的运作机制使得这种模式有利可图，这个运作机制的特征就是“快速”二字。
ZARA的零售处在一个“进货快”与“销货快”两者相互不断强化的正循环之中：分店每周根据销售情况下订单两次，这就减少了需要打折处理存货的情况，也降低库存成本；款式更新快加强了新鲜感，吸引消费者不断重复光顾；快速更新店面里的货品，也确保了它们能符合顾客的品味，从而能被销售出去。
ZARA的“快速”，还包括对时尚潮流的快速反应、快速的设计过程和与快速模式相适应的供应链。ZARA和hM都没有试图做时尚的创造者，而是做时尚潮流的快速反应者，郎咸平在《模式》中分析道，“在流行趋势刚刚出现的时候，准确识别并迅速推出相应的服装款式，从而快速响应潮流。”这样做的优点是：“无须猜测快速易变的时装趋势，在降低库存风险的情况下，大大缩短设计的酝酿期。”
ZARA的快速设计过程体现在与其他同行相比极短的“前导时间”。在服装业，前导时间指的是一件服装从设计到出售所需的时间。ZARA大大缩短了前导时间，它从设计到生产最快可以两天完成，前导时间最快为12天，对比而言，Gap单单设计酝酿期就达两三个月。服装是随时间快速贬值的，每天贬值0.7%，计算机产品为每天0.1%。因而缩短前导时间有多重好处：提高服装价值，降低库存成本，避免生产出不合潮流的商品，减少折扣销售的损失。
ZARA的供应链有这样一些特点：它采购的布料都是未染色的，而是根据实时需求染色。ZARA让自己的工厂仅做高度自动化的工作，用高科技生产设备做染色、剪裁等工作，而把人力密集型的工作外包。为了快速反应，ZARA的采购和生产都在欧洲进行，只有最基本款式的20％服装在亚洲等低成本地区生产。ZARA拥有高科技的自动物流配送中心，在欧洲用卡车两天内可以保证到达，而对于美国和日本市场，ZARA甚至不惜成本采用空运以提高速度。
超市：超越多与少的悖论
我们走进任何一家超市，见到的都是近乎无尽的选择。其实，即便是超级大卖场的货架也是有限的，只是它能够容纳的选择已经超出了我们所感知的极限，比如货架上可能有200种脆化饼干，我们需要的最多不过是五种十种而已。从普通超市发展到超级大卖场，品类成百倍增长，比如北美的沃尔玛超级店（al-MartSuperstore）提供超过15万种SKU（产品品种单位，零售业用语），超市其实已经是现实经济中的长尾现象的典型代表。当然，这种长尾现象是针对单店而言的，对于有多家连锁的零售企业，它背后还是有基于销量的规模效应在起作用。超市的未来，一方面是往网络上发展，提供更多的品种，也就是让尾巴更长；一方面是在现实经济中转而提供更好的筛选机制，满足购物者的需求，也就是让现在的长尾部分运转得更好。我们一起来看看超市是如何做的。
英国特易购（tesco）80％的购物者使用会员卡，这使得它收集了大量准确的购物信息。特易购的数据显示，典型家庭的购买品种不会超过300种SKU快速消费品，并且其中很多是300种某种货品缺货时的替代品种。特易购大百货（tescoExtra）提供的品种是8万种，也就说，对典型的消费者来说，大卖场里面99.6％的商品和他没有关系，他必须从成千上万自己不需要的商品中挑出自己需要的商品。
因此，现在摆在超市购物者面前的问题，早已经不是是否有足够多的选择，而是如何权衡购物所需的时间、购买的便捷程度和购买成本。作为消费者，消费者大概有这样一些选择：可在很近的便利店比如7-11方便地买到价格较高、品种有限的商品，它通常有1500种SKU；也可到多花一点时间去社区超市，那里品种要稍多，价格也低，比如特易购都会店（tescoMetro），它通常有5000-10000种SKU；可以去一家标准规模的超市，它们通常有40000种SKU；当然更可以去通常位于郊区、距离较远的超级大卖场。除了这些之外，还有折扣仓储店，它们的品类较少，比如美国的好市多，它SKU品种大约在3500种，它每个品种的包装都很大，但平均下来单价会极为低廉。我们还可以在网上购物，它的品类近乎无限，但要支付送货费用。
特易购的做法是把所有这些零售店整合起来，“在你所需要的地方提供你确实需要的东西”。由于统一采购，不同类型店面的成本差别极小；由于可以组合式配送，也几乎不存在物流成本的差异。它的店面包括，迷你型的特易购便捷（tescoExpress），规模较小、设在闹市区的特易购都会店（tescoMetro），传统的特易购大超市（tescoSupermarket），超大型的特易购大百货（tescoExtra），还有网上购物的tesco.com。
特易购的一些具体做法让它的目标得以实现。比如，用户可以通过网上购物订购商品，然后在回家路上或家附近的便利店取到包装好的商品，这实际上是实现了将那些在大而远的品种繁多的卖场里的商品放到小而近的商店里卖。店员在店内交易不太繁忙的时候，帮忙提取网上订货，这就避免了为网上购物建设大型物流配送中心的成本。它的物流车队采用类似丰田工厂的那著名的“水蜘蛛”系统，实现高效灵活的配送。
精益生产思想的提出者詹姆斯？沃麦克、丹尼尔？琼斯最近把精益思想扩展到精益解决方案，他们这样评价特易购的这个体系：“在这样的安排下，每个零售店业态都有两个作用，第一，为那些既有时间又有兴趣上门自行选货的客户提供直接购物货源；第二，对不直接上门购买的客户而言，这又是一个起到仓储作用的大超市，店员将货架上的物品挑出，继而将之送给最终消费者。这样也就满足了不同时间价值和不同口味的上门购物者的需求。”
“寻宝”的消费者
阿里巴巴将它的C2C网站命名为“淘宝”，这两个字最贴切地描述了现在消费者购物的心态。消费者都在“寻宝”（treasure），波士顿咨询公司的迈克尔？西尔弗斯坦（Micein）创造了这个词来揭示“顾客购买的真相”。他写道，“消费已经成为一种寻宝活动——满怀着得到超值回报的期望在全球浩如烟海变幻无穷的商品和服务市场中永无止境地搜寻琳琅满目的商品、多姿多彩的形状、各种各样的定价。对消费者而言，市场就像一个巨大的集市，时时有发现，处处有暗喜。”变化了的消费者，也就是需求方的变化，是长尾现象最根本的推动力。
西尔弗斯坦把消费者的消费特征分为两种，趋低消费和趋优消费：“对低价的商品和服务进行趋低消费，对质优价高的商品和服务进行趋优消费，而对于日趋乏味、价值降低的中端商品则避而远之。”所谓“日趋乏味、价值降低的中端商品”，正是过去制造商们大批量生产的商品。如果不用“质优价高”来定义趋优消费，而用“更契合消费者自己的需要”来定义，那就可以更好地与商品种类增多的长尾现象相呼应。
正如长尾还只是一个正在逐步形成中的现象一样，消费者的“寻宝”也尚未成为普遍现象，但在消费者“可以随意支配的钱”的分配方面已经有所呈现。随意支配这个词意味“自由选择”或“自由决定”，而不一定非要用在买食品、日用品、住房等特定支出上，比如消费者本打算去买一条丝巾，最后买回来的却是一件厨房小器具。如果单看消费者可随意支配的钱，就使得所有的几乎完全不相关的商品都变成消费者可选择的商品的一部分，这些商品都在争夺这个可随意支配的收入。
eBay被西尔弗斯坦称为全世界最大的寻宝场地，购物者不是为了购买日用品或必需品，而是为了挖掘宝藏。56岁的专业人士玛格（Marge）说，“我来这里不是为了正儿八经地购物，而是为了好玩。我通常会买一些平常找不到的东西：绝版的瓷器、丢失或打碎的玻璃器具的替代品、停止生产的化妆品。”
传统商店货架有限，但它们也有办法满足寻宝购物者的需要。欧洲的咖啡零售商沏宝（tchibo），它的店里除了销售咖啡、咖啡用品之外，还提供非咖啡商品，大多数是家居用品。沏宝的不同之处在于它提供商品的方式：它每周围绕着新主题推出大约15种商品，限时提供。所有商品都无法在其他零售商那里买到，至少不会一摸一样。它因而制造了这样的效果，“顾客知道自己在沏宝总能得到自己想要的咖啡，但却从来无法准确知道逛沏宝商店或浏览它的网站会获得什么样的惊喜。”这是一种因现实世界中物理空间中的限制而改良的长尾模式。