从纽约、伦敦到悉尼，世界各地中餐馆的餐桌上都会有青岛啤酒。可是直到今天，除青岛啤酒以外，没有几个中国品牌真正走出了中国。在消费者心目中，这个牌子并没有太多内在特色或情感内涵，而只是酒瓶上的一个中国名字。然而，过去十年间，借助大量电视广告，中国出现了一批出色的品牌。许多企业领袖把品牌的国际化视为其广泛的全球化战略之组成部分。另外，联想和tCL等在国际上不仅收购企业，也在收购品牌。收购品牌后，他们还要培育、开发这些品牌，为其投资赢得回报。

    尽管中国很多首席营销官（如果设有此职位的话）与其高层同事们志向远大，胸怀全球，但同时并不知道如何起步。和十年前跨国公司进入中国时一样，这些企业还尚未找到一个文化“锚点”，使它们得以摆脱对品牌建设投资不明智的选择，无论是近期经济回报，还是长期品牌塑造。中国一些较早涉足国际运营的企业，大都低估了在海外品牌建设的风险，而只是套用其在国内的品牌经营经验，边试边改。他们以为，错误印象可以通过改变广告内容，或是换一种媒体，就可以迅速纠正。恰恰相反，通常情况是，如果第一印象不尽人意，营销定位又前后不一，在潜在的消费者心目中只会是雪上加霜。

    比如，中国某公司的销售对象是大型国际企业。该公司经常做行业活动的主要赞助商，希望通过这种方式创造品牌知名度。无奈其主题发言效果不佳，未能让听众产生共鸣，且因过度夸大公司能力，最终给顾客的印象与其初衷背道而驰。还有个例子，中国某大公司在欧洲印发了平面广告，可是由中方提供的翻译材料非常蹩脚，且只留了一个中国的电话号码。令人可气的是，按这个号码打过去，电话接听者还只会说中文。虽然这家公司了解情况后迅速采取行动，但第一印象已难以消除。

    企业的首席营销官所面临最严峻的问题就是，营销投资能给企业带来怎样的回报？由于营销渠道日趋多元化，消费者行为也时常演变，因此上述挑战更趋复杂。事实上，许多跨国公司也在摸索一些工具，寻找一个不错的切入点。但是，中国很多首席营销官一味追加电视广告投入，依赖电视广告的原始力量，而非常缺乏塑造国际品牌所需要的以科学分析和营销艺术为基础创建国际品牌的经验。中国消费者常常还将品牌重要程度和电视广告投放量相挂钩，但在很多西方市场，情况截然相反，电视上不断重复同一广告，反而会让观众起疑。在中国，零售商店促销活动司空见惯，而在西方，这类活动可能遭禁。

    如果想寻找塑造国际品牌的典范做法，对中国的首席营销官来说，亚洲其它国家和地区的参考价值也非常有限。台湾的宏碁（Acer）在欧洲成功地形成了强势的领先地位，但在美国和中国大陆并不奏效。台湾很多品牌产品（如台达科技的等离子电视）难以实现自然增长，同时要形成一定规模所需的投资门槛过高。明基（BenQ）收购西门子（Siemens）的手机业务及其品牌，又代表着一种跨跃式的变化，和联想、tCL的举措不乏相同之处。韩国的成功故事更有积极的借鉴意义，尤其是三星（Samsung）、LG、现代（hyundai），这几个品牌在发达国家和发展中国家都大获成功，尽管他们也发现，品牌建设所需的投入确实让人吃惊。

    中国一些领先企业选择走收购这条路，比如：南京汽车集团收购罗孚（Rover），tCL收购施耐德（Schink品牌。此时迅速掌握品牌管理技能的需求就更为迫切。这些企业收购的品牌内在价值可能高达数亿美元，要是品牌战略或执行稍有差池，就可能迅速贬值。企业应该做出选择，是利用品牌渔利，还是巩固品牌？是采取大众品牌姿态，还是高端品牌定位？本质上说，是保持一个品牌，还是仅仅保留其名称？

    展望未来，为发展自己的国际品牌战略，中国的首席营销官应该遵循如下几条原则。

    首先，确保品牌战略、品牌内涵与其商业战略相一致。例如，三星和LG最初都是从物美价廉的品牌开始。但后来，从长远着手，这两个企业都决定进入高档市场，成为高端品牌。第二，针对不同地域、产品类别所对应的渠道，并针对客户购买过程的关键瓶颈拨出相应开支，以建立品牌了解度、熟悉度、购买度和忠诚度。第三，确定流程，评估现有业绩，并作出改进。最后，营销团队应吸纳具有国际经验的人才。着眼于最后一点，企业就要竭力寻找既有国际经验、又适合中国市场的首席营销官。中国企业必须学得很快，吸引到顶尖人才，应对品牌挑战——他们别无选择，只有这样，才能够从国内品牌成功转型为国际品牌。