目睹企业迅速成长就像观看一枚火箭发射：有些成功了，有些在发射时就爆炸了，还有升空到一半还行，但是突然有人宣布发射不成功，火箭必须被摧毁（即：“处于破产管理状态”）。
这是个令人激动的过程。那些投入到迅速成长企业中的人，可能会得到潜在的巨大情感与经济回报。反过来讲，“飞得太高”也会快速消耗资源，引来潜在竞争者、监管机构、妒忌的对手（认为你剽窃了他们的点子），和好斗的金融家。但有办法可以绕开这些危险。
生意手段
做到快速成长的企业明白，关键不是推出最新的产品或服务，而是为顾客增值。他们可能拥有一项独特的技术，但实现成功来自为使用该技术的人所提供的价值。
成功的快速成长企业还努力将顾客“带进帐篷”。顾客能成为你产品的试用者，帮助宣传你的产品或服务，最后对你的产品变得忠心耿耿，更加不会被竞争企业“抢走”。众所周知，电子游戏开发商使用这一介入手段最多，它们有时为“精选”的游戏迷举行比赛，以开发新游戏和特色，将最好的东西结合到下一代产品中。
此外，成功成长的企业明白是什么让它们出类拔萃。不管你把它称为核心竞争力还是特色资源，快速成长的企业都会建立并利用这些优势，用它们制订公司的发展路线。
人
你可以拥有独特的技术、方法、产品或服务，但若没有合适的人选，你就无法前进。按理说，对任何经营一家新的高速成长企业的人而言，重中之重是发现、吸收和同化新的团队成员。
这方面的失败，常常是因为挑选了技能不对口的人，招聘没有达到让公司成长的目标，还雇用了态度与公司文化和商业模式格格不入的人。在成长的公司中，最可贵的态度是学习与灵活性。
一旦有了合适的人选，还需要一个适当的结构。简单的组织结构是成功所必需的，但该结构必须为企业的需求服务，而不是起到相反作用。
这包括：尽可能减少职能重复，想办法使各部门统一标准，发展团队，让它们能够利用机会、处理问题，并以此作为新的、扩展部门的基础。这样的团队还有其它一些理想的特点，比如对职责、自律以及领导能力的一致认同。看看苹果（Apple）打造的历代突破性产品或IBM第一代个人电脑，就能知道团队的力量。
实验、知识和交流
实验可以给复杂、没有明显答案的问题快速提供可靠的答案。比如“如何最好地接触顾客”或“如何最小化供应商成本”之类的问题。当你进行各种尝试时，如果愿意利用这些成功，从中吸取经验教训并杜绝失败，你将发展得更快，获得更多利润。
实验提供了获得知识的途径。员工和密室中的顾问积极地积累知识，加上对动态试验第一线的观察就能取得成功。凭借向顾客传递价值，以及利用技术的出色知识，企业才能兴旺起来。但快速成长的诀窍在于，这种知识与学习必须传播给企业中每个人，并迅速投入使用。
成功的快速成长企业，拥有重叠的正式及非正式机制，让各个阶层的人都能就他们所见进行交流——为员工提供有效的交际论坛；并为员工、供应商、顾客、经销商和其它利益相关方提供公开的对话机制。
人们不仅需要收集信息，还有责任付出时间来消化这些信息，然后用学到的知识来改善产品和服务。
资源
快速成长会消耗资源。虽然少数公司利用了供应链关系，以及付款和收款的时间差，但很少有快速成长的企业能产生它所必需的现金资源。
成长企业的优秀经理人，都竭尽全力确保及时供应足够的资金。太多企业因为缺少足够的融资，而在离“应许之地”咫尺之遥时惨遭失败。
识别出潜在投资者，并让他们对符合他们利益的快速增长的可能和影响发生兴趣，这一点很重要。确保获得后续融资，以支持成长则非常关键。
另一方面，快速成长不能成为花钱如流水的理由。保持严格的成本纪律，停止不成功的试验，利用其他人的资源等都很重要。
这带来了另一个问题：明白何时退出。对那些成立企业的人来说，一个可能的选择是部分退出，或将企业出售给“友好”但规模较大、有相应能力的企业，从而避免可能的激烈竞争，同时也利用了企业创造的价值。认为企业会永远快速成长的观念是愚蠢的，正如对高科技持乐观态度的人在网络泡沫破灭后所发现的那样。
领导
投资者和雇员们从企业领袖那里树立并增强视野，得到动力和活力，与管理层并肩作战找到成功的秘密。
成功的企业领导者拥有一些共同的行为特点。他们注重建立强有力的团队，正如一位创业者指出的那样：“其他团队成员要比我聪明。”他们能发挥自己的强项，找其他人来解决自己不能解决的问题，他们为企业注入了活力，跟不上脚步时就站到一边。
戴尔电脑的迈克尔戴尔、微软的比尔盖茨、思科系统的约翰钱伯斯等人的持续成功证明，能够经受时间考验的可行领导模式确实存在。多年来，上述这些人不仅在自己的企业里出类拔萃，同时还让其他很多人获得了财富和成功。
这些成熟企业的经验教训，应有助于快速成长企业克服前进道路上的种种挑战。
美国太空机构国家航空航天局的“人类登月”（man on the moon）冒险，是最成功的成长投资之一：项目提前完成，而且没有超出预算。这其中很多窍门来自阿波罗登月计划，该计划成功让火箭保持了航向，避免了爆炸发生。