今天拿到这本《案例》的读者，对于“隐形冠军”这个字眼多半都已经有所耳闻了。但是就像我们两年多以前第一次接触它的时候一样，对于它的源起、内涵，以及它可以给中国中小企业带来的启发价值未必有深切的了解。
1986年，德国管理学家赫尔曼·西蒙在杜塞尔多夫遇到哈佛商学院教授西奥多·利维特。两人聊起这样一个话题：为什么联邦德国的经济总量不过美国的四分之一，但是前者的出口连续多年高居世界第一？二者很快就一致地认识到：秘密不可能在德国的大企业身上。因为它们跟它们的国际竞争对手相比并没有太多的不同。
于是西蒙猜想，德国在出口方面的卓越表现很可能与德国中小企业，尤其是那些在各自的市场领域里面居于世界领先地位的中小企业密不可分。虽然它们的名字鲜为人知，但是这些规模不大的企业在世界市场已经纵横了几十年，业绩斐然。有了这种朦胧的意识之后，西蒙开始对这些细分市场的领袖们进行系统地搜寻和研究，并且给它们起了一个绰号——“隐形冠军（hidden Champions）”。这就是这个词组的由来。
后来，西蒙把他搜集到的500多家德国隐形冠军企业的经验组织成了一本书，书名就叫《隐形冠军》。2003年前后，在《赢周刊》报社熊晓杰总编的介绍下，我们开始接触到这本书，并且被这个概念深深吸引：一群对我们来说默默无闻的德国企业，平均销售额不过1.3亿美元，平均员工数只有735人，但是平均年龄达到67岁，平均全球市场占有率超过30％——这样一组数据的背后应该潜藏着某种独特的企业精神和成长特质。而且我们尤其感兴趣的是，在中国这个新兴市场经济国家当中是否也存在西蒙所说的那种神秘的利基市场领袖？如果有的话，它们对于中国经济的竞争力有怎样的贡献？它们有哪些经验值得中国其它的中小企业效仿？
参照西蒙在书中的标准1，我们也设定了以下的标准来寻觅这些中国版的“隐形冠军”：
*以市场占有率衡量，它们至少是中国市场的老大或者老二，如果市场占有率不清楚，那么相对于它可以找到的最强大的竞争对手而言，它必须是领先者；
*年销售额一般不超过10亿人民币；
*公众知名度比较低。
*民营企业2
在两年多的时间里，通过各种可能的信息渠道，我们居然找到了大约100家这样的公司。其中包括：
*明珠星：全球最大的石英钟制造企业
*飞鹰：全球最大的专业赛艇生产商
*天朗：全球最大的琴键开关供应商
*圣雅伦：全球第三、中国第一的指甲钳制造商
*德生：全球最大的收音机生产企业之一
*美心：中国防盗门市场的开创者，最大的生产企业
*亚太电效：中国节电产品和服务市场的开创者，最大的供应商
*金风：中国最大的风力发电设备供应商
……
我们访问了其中的48家企业，并且把大约30家企业的经验整理成了案例，在我们去拜访之前，它们当中多数的公司很少或者从来没有向外界披露过它们的成长历程，差不多每一次采访机会的获得都需要费尽口舌。而我们在了解这些企业之后的感受，则正如西蒙在《隐形冠军》一书中所评价的那样：“（它们）对于‘中国制造’这一称号的长远意义同样举足轻重，它们的故事也同样鲜为人知而又精彩纷呈。”
对于“隐形冠军”这个带有比喻色彩的新名词，人们常常会有一些望文生义的、肤浅的理解。这些误读有可能导致中国的企业家们错过这一理论的真正精髓。
从2004年3月到2005年4月，赫尔曼·西蒙先后三次访问中国，期间接受了大量媒体记者、学者、学生和企业界人士的采访与提问。我都记不清楚有多少次帮他翻译诸如此类的问题：
“隐形冠军是不是意味着不要做品牌？”
“隐形冠军是不是只可能在一些很‘生僻’的小市场当中产生？”
“走隐形冠军道路的企业是不是永远都只能是中小企业？”
“隐形冠军道路是不是一个阶段性的战略？随着企业规模越来越大，它总有一天会走向显形？”
……
归根到底，关于隐形冠军的这些疑问或误会都源自于对其中一个字眼——“隐形”的过分敏感。而我清楚地记得，西蒙有一次在回答完一位听众类似的提问之后皱了皱眉头，转过头冲着我嘀咕：“我不明白他们为什么只关心‘隐形’的问题，却不关心‘冠军’的问题呢？隐形只是那些企业当中比较普遍的一个现象，却不是它们成功的关键。”真正的关键是什么？是专注，是聚焦（focus），是执着地在一个细分市场做到最好。这种战略选择是理解整个隐形冠军现象的关键。
西蒙在他的书中承认：隐形冠军企业所走的道路实际上类似于迈克尔·波特所说的三种一般性竞争战略当中的“聚焦战略”（或译“专业化战略”）。随后的两个案例当中，收音机大王德生公司的经历便很好地应证了波特在《什么是战略？》一文中的名言：战略就是取舍。而性用品公司爱侣的经历则更好地反映了“隐形冠军”公司在市场界定（market definition）问题上的态度：它们不是把市场界定看作一个给定的外部环境，而是一种可以自己把握的战略要素。两个案例合在一起给我们的启示在于：无论从事最传统的行业（收音机）还是最新颖的行业（性用品），专注和执着的企业都有机会成为市场的领袖。