“品牌延伸”亦可称之为一牌多品战略、统一家族品牌战略，或形象地比喻为“伞状品牌战略”。品牌延伸是对一家企业成熟品牌资源的深度开发和利用，其好处是显而易见的：节省了大量的广告、PR等品牌建设成本，有利于集中企业的有限资源去塑造一个大品牌。一个大品牌的高知名度、高威望、信赖感、安全感能带动许多延伸产品的畅销——即使这些产品没有或较少投放广告。同时，统一家族品牌旗下每一种产品的畅销都会有利于品牌价值的进一步提升。
然而，品牌可以延伸多远？延伸的规律又是什么？这却又是一系列困扰每一位经营者的命题。
一位营销专家曾经有过一个很浅显的比喻：企业的品牌其实像一根橡皮筋，它可以拉长，但不能超出某个极限。此外，你把品牌延伸得越长，它就变得越脆弱——这也许与你想象的恰好相反。那么，品牌的极限在哪里？这位专家的回答是，“这既是一个经济学问题，也是一个判断性问题”。
因此，任何品牌的延伸，往往是一次冒险，而且有时是不得不为之的冒险。毕竟在更多的时候，企业家是不满足于在一个领域中发展的——如果他从事的产业已经处于市场饱和或竞争过度的情形下，而且，品牌的延伸本身也是企业创新的重要手段之一，企业会在延伸中发现新的增长点。
从第一支儿童营养液诞生至今，娃哈哈家族越来越人丁兴旺，产品总类已超过30种。
有趣的是，所有产品——无论儿童营养液、果奶、八宝粥、纯净水、茶饮料——都只有一个姓氏，换句话说只有一个品牌：“娃哈哈”。
也正是这种延伸战略，在营销界引起了一阵不小的争议。
营销学界对企业品牌战略有多种不同的划分，但主要不外乎两种：一是实行娃哈哈式品牌延伸的统一家族品牌战略；二是实行一品一牌或一品多牌的多品牌战略。
顾名思义，多品牌战略就是指对企业的每一个产品或每一类产品都分别冠以一个或一个以上独立品牌。这种品牌战略在不少国际大公司有过许多成功的范例。一般消费者也许不会相信，欧米茄（Omega）、雷达（Rado）、浪琴（Longines）、斯沃琪（Scissot）等世界级名表居然是同一家庭的兄弟姐妹，都是全球最大的制表集团SMh的杰作。饮料同行可口可乐公司不仅拥有可口可乐、雪碧、芬达三大当家品牌，更陆续推出了“天与地”矿物质水、“岚风”茶饮料、“醒目”汽水以及最新露脸的“酷儿”果汁。
美国宝洁公司无疑是营销学者们论及多品牌战略时引用最频繁的。宝洁始创于1837年，是全球500强中排名第75位的世界最大的日用消费品制造商。这家公司为自己从防臭剂、面纸巾、漱口水、抛弃性纸尿片等无所不包、数以千计的产品中设定了250个以上的品牌，其中50多个为广受欢迎的世界级品牌。最为人们津津乐道的是，宝洁仅洗发水一个产品就开发出成批著名品牌，并以不同的类别、精细的定位瓜分市场。目前在中国市场上共有五大花旦：海飞丝（去头屑专家）；潘婷（富含维他命原B5）；飘柔（飘逸柔顺，洗发护发二合一）；沙宣（保湿垂直感，专业人士用）；润妍（中药更乌黑）。宝洁公司甚至于1931年在丰富的多品牌实战积累基础上，创立了“品牌经理制”这一多品牌管理系统，被后人普遍视做市场营销学的一个“新纪元”。
对多品牌战略推崇备至的人士往往以如下几点支持自己的观点：
——多个品牌具有不同的个性和利益点，能吸引更多不同的消费者，带来更大的购买覆盖面。
——不把公司的美誉度维系在一个品牌的成败上，以降低企业风险。营销学一般认为，任何产品都有生命周期，会经历诞生、成长、成熟、衰落四个阶段。只用单一品牌，就有可能因为其中主打产品销量的减少，累及其他产品。此外，如果某个产品出现质量问题等危机时，多品牌战略将更有利于防止危机扩大化。
——给低品牌忠诚者提供更多的选择。低品牌忠诚者或无品牌忠诚者常常发生购买行为中的品牌游离，截获品牌游离者的惟一办法是提供多个品牌。
——鼓励企业内部合理竞争。宝洁公司的一条经验是，市场永远是竞争的，与其让其他公司新产品来挤占市场，倒不如自己向自己挑战，让本企业不同品牌的产品分别占领，巩固市场总份额。正所谓“肥水不流外人田”。
正如艾·里斯和杰克·特劳特在《定位》中所描述的：随着物质产品的不断丰富，人们越来越目不暇接。比如，一位大学毕业生掌握的日常词汇约8000个，而任何一个小型超市货架上不同品牌的商品就在1万种以上。为了应付产品爆炸，便于消费者更清晰明确地选择自己企业的产品，最好的办法也许是设想人脑里有一组梯子，每个梯子代表一类产品，每一层上有一个商品品牌。任何一位理智的制造商必须明白无误地传递给消费者一个清晰的信息：你的产品在哪个梯子的哪一层，与其他的品牌有什么差别？这就是定位。而品牌延伸则恰恰会使得品牌定位模糊化，最终导致消费者无所适从。
宝洁模式的成功与里斯、特劳特的观点正是那些对娃哈哈品牌延伸战略表示异议的人士的理论起点。在过去的这些年里，关于娃哈哈品牌延伸的成败一直有着两种截然相反的论调。
一位叫王新新的作者在《品牌延伸，警惕陷阱》一文中写道：
“‘娃哈哈’最初是一种儿童营养饮品的品牌，它一出现就以极为鲜明的个性博得了孩子们的好感，使该产品迅速红遍大江南北。”
“然而，不知从何时起，在这一品牌下接二连三地冒出了娃哈哈红豆沙、绿豆沙，娃哈哈八宝粥，娃哈哈纯净水等产品。这些产品既越来越偏离‘儿童’，又越来越偏离‘营养饮品’等娃哈哈品牌原有的属性。厂家的品牌延伸策略效果究竟如何？也许从短期来看还不错，但是它已经开始模糊了娃哈哈极具魅力的原有个性。许多消费者面对电视中由帅哥靓妹做的那个‘我的眼里只有你’的娃哈哈纯净水广告，脸上充满困惑，心中原有的那种‘娃哈哈是很好的儿童营养饮品’的信念已经模糊和动摇。因而，从长期来看，这可能对娃哈哈是个不祥之兆。”
另一篇题为《小心美丽的陷阱》的文章则谈及，“几年前，娃哈哈口服液以‘喝了娃哈哈，吃饭就是香’的单一而有力的诉求，迅速成为国内名牌，之后，娃哈哈集团又相继推出进军儿童市场的娃哈哈绿豆沙及娃哈哈营养八宝粥，进军老人市场的冰糖燕窝，甚至一直挺进白酒、房地产市场。这些借娃哈哈之名延伸的商品，动用了企业大量的人力、财力、物力，可市场反响几乎为零。”
而在另一个阵营，以策划人翁向东为代表的“赞同派”则同样振振有词。翁分析说：15年来，娃哈哈实现了从儿童产品到各年龄段产品、从单一产品到系列产品的两度延伸。其间一个重要的成功基点是，经过多年积淀，娃哈哈形成了自己独具个性又富有包容性的“健康、快乐、可信赖”的品牌核心价值。娃哈哈的延伸已不仅仅是产品间的简单扩展，而是体现了品牌核心价值的统一贯穿。
翁向东还举了顶新集团的事例为娃哈哈作佐证：顶新曾尝试过走多品牌路线，用“康莲”品牌来推广软饮料。以顶新集团在方便面市场丰厚的积累，财力不可谓不雄厚；作为台资企业，其品牌推广能力、营销管理水平不可谓不高，但结果是“康莲”没能推广成功。顶新集团痛定思痛，最后还是决定用“康师傅”品牌一统旗下所有食品饮料产品，方便面、乌龙茶、八宝粥、饼干、果汁、茶饮料、纯净水、香米饼等全用康师傅品牌。我们未发现这对消费者心目中“康师傅”等于方便面的概念有何实质性影响，亦未发现“康师傅”方便面的市场销售有何大幅度的下降。
在娃哈哈所进行的所有品牌延伸中，将纯净水以“娃哈哈”命名是娃哈哈公司从儿童产品领域向成人产品领域拓展的最大转折点，争议也最大，连宗庆后本人也视之为娃哈哈成长史上仅有的几次冒险之一。翁向东则从一个很独特的角度为此做了阐释：误以为“娃哈哈品牌带有儿童色彩就不可朝成人产品延伸”的观点是十分片面的。儿童味比娃哈哈浓得多的米老鼠品牌的成人用品照样畅销；上海的阿咪奶糖一度成为人们婚庆的首选喜糖。儿童味很浓的产品并不是只能用于儿童产品的推广。相反由于充满童趣和亲和力，某种程度上能获得成人的特殊青睐，至少不至于产生反感与排斥。如果真的像有些人说的那样，娃哈哈品牌的儿童色彩会影响成人食品饮料的推广，那么，是否也应该建议海尔把商标上的两个小孩也去掉，因为电器的购买者无疑都是成人。
在此起彼伏的声音中，娃哈哈始终保持着沉默。宗庆后似乎不愿意卷入任何从概念到概念的争论旋涡。“成者王侯败者寇”，这几乎是企业经营中的“最后一条真理”。宗庆后更希望用自己的实践来作答。事实是，虽然有过风波和曲折，但娃哈哈几大主导产品的品牌延伸已经获得了显而易见的成功。在本书创作过程中，宗庆后第一次向外界表述了自己的品牌观点。
他说，“再先进的理论一旦脱离适宜的土壤也可能变成谬误”。
宗庆后认为，多品牌的优势固然不应否定，但货币资源尚不丰厚仍是目前绝大多数中国企业普遍面临的现实。在这样的情况下，企图八面出击、各个击破，最终很可能只是美好的愿望。更重要的是，虽然这些年中国市场的竞争已相当激烈，但与欧美相比远没有进入竞争定型化时期。以娃哈哈公司先后介入的果奶、纯净水两大产品为例，当时都还没有像西方市场那样存在地位牢不可破的霸主型类别品牌，至于目前的果汁、茶饮料、奶制品等新产品领域大抵也是如此。在总体上说仍处于品牌地位大洗牌的中国市场，成本最小化的品牌延伸不仅是有机会，甚至是大有可为。
在一个企业的成长中，始终保持不变而且能拥有竞争优势的品牌战略是不存在的。企业往往需要随着时代的演进和市场的变幻而不断校正自己的策略。细加考究我们就可以发现，在很多企业的发展历程中，多品牌战略与品牌延伸也并不是非此即彼、截然对立，在不少情况下同样具有互为借鉴渗透的兼容特质。
世界汽车头牌巨子美国通用（GM）公司旗下有四大当家品牌：别克、欧宝、雪佛莱、凯迪拉克，此外还有奥兹莫比、旁迪克等40多个非当家品牌，属典型的多品牌战略的运用者。
在单一产品上，独立品牌别克、欧宝等标志均置放于汽车前脸，十分醒目。但在车尾，我们总能找到公司统一主品牌“通用（GM）”字样，虽然字体很小。营销界将这种做法称为担保品牌或帮助品牌战略。担保品牌战略已经被实行多品牌战略的不少国内外公司广泛采用，在对公众品牌讯息传递中，一般都是强化独立品牌形象，而以统一主品牌为辅，明显汲取了品牌延伸战略某些不可替代的长处。再以宝洁为例，每一个独立品牌洗发水的电视广告末尾，总会不忘添上一句“Pamp；G，宝洁公司优质产品”。
同样，在娃哈哈公司系列主力产品中我们也可以观察到，惟有碳酸饮料产品没有完全实行单纯的品牌延伸，而是冠之以“娃哈哈·非常可乐”。宗庆后解释说，“娃哈哈”与“非常”都是注册商标，之所以采取这种双品牌或叫做来源品牌的战略，主要是考虑到国内市场已经存在强大的类别品牌可口可乐。在此番情况下，单纯的品牌延伸与单纯的多品牌都不是上佳选择。他还举例，海尔集团把新开发的功能改良型系列产品分别加上副品牌，形象地称作“海尔·帅王子”、“海尔·小小王子”、“海尔·小小神童”等，这一新颖的主副品牌战略也是品牌延伸与多品牌战略不拘一格交融渗透的结晶。
宗庆后认为，凡事“变则立、不变则废”。品牌延伸搞不好可能是企业发展中的滑铁卢，但运用得当也极可能成为企业腾飞的加速器，关键在于怎么做。市场经济纷繁复杂、千变万化，不能闭着眼睛搬书本、套概念，而要善于从自身实际出发灵活操作。
娃哈哈公司品牌延伸坚持的另一个原则是，适度可控，一般都限定在饮料类关联度高的产品范围或品牌联想性强的产业，如2002年5、6月开始力推的童装，均属娃哈哈品牌核心价值合理辐射半径内。但也有例外。1994年，娃哈哈公司西进四川涪陵市投资办厂，当地被兼并的三家企业中有一家是小型酿酒企业。遥想到当年蜀国英杰刘备、关羽、张飞曾在桃园滴血饮酒，从此演绎千古情义，宗庆后拍板决定，在原有企业专长的基础上结合娃哈哈品牌优势打响“娃哈哈·关帝酒”。精心酿造的产品很快引起市场轰动，哈尔滨、武汉、杭州等地糖酒公司第一批订货即达60万瓶。但由于品牌延伸的产业差异及其他因素，产品进一步发展的隐患开始显现。理智务实的宗庆后立即决然断臂，迅速从“关帝酒”营销领域全身而退，以确保企业不陷入可能的泥潭。
“和广告运作一样，品牌运作的最高准则也应该是‘实在、有效’，要不得半点虚夸和冲动。”宗庆后反思说。
从某种意义上，“实在、有效”又何尝不是宗庆后营销秘诀的核心。