没有良性、合理制度的社会，永远是弱肉强食的社会；没有梦想和理想的社会，则是被权势和历史沿袭传统压得喘不过气来的社会。改革开放这么多年，我们的经济是否有沦为由权势型和历史沿袭型构成的双重经济的倾向呢？如果有这种可能，那么我们的经济就会呈现为一方面是霸道而不讲究服务的权势型，一方面是重投机性而不讲究品质的历史沿袭型，这对国家的竞争力是非常不利的。
于是我们只剩下一条保存希望的路：我们期望理想型企业具有巨大的生产力。我们不能寄希望于每一家企业都有能力成为理想型，不能指望权势型和历史沿袭型突然良心发现，变身为理想型。我们只能抓住那露了脸的理想型企业，指望它们在竞争中以自身的实力取得成功，将权势型、历史沿袭型逼进历史的角落。
理想型看不见、摸不着，为什么对一家企业很重要？或者说，理想型企业的运作机制是怎样的？
理想型的确不是一个实际的运作系统，然而它有巨大的生产力、特殊的功效和作用机制。具体来说是四个机制：第一是合理性机制，第二是成本机制，第三是无法之法，第四是变革之法。在没有完善的制度及相应的制度文化的情况下，这四种机制的作用尤其明显。
理想型就像建筑的基石，没有它，房子仍然可以盖，但是到了一定的高度，就会摇摇欲坠，就需要常常堵漏、防塌……
理想型也是不成文的“理论架构”。在实践中，关系越来越复杂，网络越来越繁忙，接口越来越多，这时一套“语汇”、一个“交流平台”、一种“互动原则”，就显得非常重要。而真要去建立这样的语汇、平台和原则，则需要很长的时间，这时理想型的长处就显露出来了。
如此说来，理想型反倒具有一种“制度性”。正是因为如此，在制度不完善或陷入难以改进的地步时，理想型就能够在相当程度上起着“制度”的作用，可谓制度的最佳“替代物”。
在《华为基本法》之前，在华为启动IPD（集成产品开发）之前，华为并没有一个很明确清晰的基础性的“制度框架”，甚至连较为明确统一的思想、说法也没有。那个时候，华为的说法一下子是“脚踏着先辈的足迹，背负着世代繁荣的梦想”，一下子是“胜则举杯相庆，败则拼死相救”，强调公司发展好的时候就转述客户说过的一句“华为不兴，天理难容”，要加强开发系统的团队合作的时候，则说“现在不是牛顿、法拉第的时代……”，还有诸如“中国的华为，世界的华为”以及“板凳要坐十年冷”等。总之，这些说法虽然鼓舞人，但并没有“系统化”、“理论化”。尽管如此，华为的发展还是比较有条不紊的，方向也比较一致，这正是因为任正非的理想型在其中起了关键的作用。
所谓任正非的理想型起了关键作用，是指华为凡事尽可能采取合理的解决方案，合理性成了事务的准绳。早期华为员工到国外考察、出差，由于没有国内那样的发票，他们的报账成了财务上的一个问题。任正非的做法是实报实销，只要讲得清的费用都给予报销，不管有没有发票。因此我们强调，理想型的实践属性是合理性，这是它的生命力所在，当然也是它的脆弱性之源。以前华为的手机通话费管理比较松，报销额度大，本意是不让员工因手机费用而耽误办事效率，可是渐渐地很多人把私人话费也混在一起报销，造成通信费激增，以至于公司不得不缩小报销额度，甚至不得不经常核查私话公报的情况。
理想型要求合理，因此总会面对权势的强劲压制和历史沿袭的偷空捡漏。在企业内部，任正非先是通过其企业家坐标法使合理性得以贯彻下去，继而在制度、流程上逐渐完善、健全，确保合理性不至于成为可被利用的漏洞。对外，任正非也非常明智地解决了这个冲突：在与客户的关系中，首先是华为的“普遍客户关系”化解了矛盾；其次，任正非将合理性用于加强权势型和历史沿袭型的地位—“为客户服务是我们生存的唯一理由”、“我们永不进入服务业”，如此坚决的表述打消了客户的疑虑—因此，受到了权势型和历史沿袭型的欢迎。而在与同行或竞争对手的关系中，任正非的策略则是视他们为“友商”，这样华为就将合理性嵌入了与同行的关系……
理想型将合理性延展至企业的外部和内部，逐渐消除了企业发展过程中、产生的“阻力”。因此我们看到的结果是，一开始，华为的发展显得难度很大，而越往前走，阻力系数反而变小，发展也越顺当，与国内“友商”的差距越来越大，和那些强大的世界级企业“友商”的距离却越来越近。这归功于合理性在华为打下了牢固的基础。当年中国电信设备制造业号称的“巨大金中华”①如今安在哉？唯余华为在世界舞台日益闪光。这是因为任正非的理想型让华为越来越合理，而别的企业大多因为不是理想型，所以企业内部的不合理性逐渐积压了起来，补课、补漏的事情逐渐增加。因此企业越大，发展越吃力，与华为的差距也越来越大。
以上是理想型的合理性机制。
理想型的成本机制很好理解。因为企业的企业家是有成本的，而企业家的想象力是不需要花钱的，这便是理想型的成本机制。在当今社会，企业首席执行官的薪金越来越高，然而我们要说，没有想象力的企业家，是企业最大的成本负担。他带来的成本不仅是企业向他支付的工资、奖金，而且还有时间的浪费、人心的涣散以及方向错误造成的严重后果。理想型企业家是解决这个问题最好的办法。
之所以我们必须格外重视任正非的理想型经营，是因为他的理想型不是空想，不是不现实的，而是更高的现实，是着眼于未来的现实，是着眼于合理的校正。
华为成为世界五百强之一，对于华为人来说，并不是一件多么稀奇的事，这是因为多年来他们早已习惯华为的持续增长。我进入公司的时候，华为的销售额已经过了亿元，当年的目标是4亿元，第二年的目标是8亿元，整个20世纪90年代实际销售额基本是翻番地增长。我进入公司的那年5月，公司举办了一场“红五月”晚会，庆祝公司单月销售额过亿元。后来的“红五月”晚会，是庆祝单个办事处销售过亿元、单个海外代表处销售过亿元……作为华为人，看到华为的收获来得格外踏实、格外香甜，也渐渐地对公司的高增长感觉十分自然、不以为奇。
仔细想想，这不仅是因为华为人找到了适当的行业，付出了格外的勤奋，也是因为华为领导者的想象力的缘故。简单对比一下华为和国内的同行，会十分感慨：企业家有责任对诚实工作的结果有所想象，并引领追随者朝这个方向努力、行进。这对于一切都是创新、一切都需要创新且面临日益紧迫的世界市场竞争考验的中国企业来说，是摆在企业家面前的首要任务。我们必须说，在其他条件相同的情况下，企业家的想象力是最关键的取胜因素，而且这个想象力是花多少钱都聘不到、买不来的。一家企业的领导者有想象力，是企业的幸运。
对于任正非的想象力，我想到了一段曾经摘录在笔记本上的引文，可谓恰如其分：“起初的年代是关键性的。他起家的时候什么都没有，只有一种想象力，一种善于想象可能发生什么情况的能力。正是这种想象力才使他成为一位与众不同的人物。他能够在没有听众的时候想象他们的存在，他深信他能够深入到他们中间去，并带给他们一些东西。他不仅有这种想象力，而且知道如何运用这种想象力。”的确如此，任正非在创业的时候，几乎什么都没有。没有技术，没有产品，也没有大把人才。我甚至听说，当初任正非下海急于寻找能挣钱的项目，到处打听探问，有次碰到一个做瓷砖画的年轻人，竟然要他去问问做墓碑这一行是否好做。这样的事真让人大跌眼镜。“华为由于无知才走上通信产业，当初只知道市场大，不知市场如此规范，也不知竞争对手如此强大。一走上这条道路，就如同上了贼船。”看来，这也不完全是自谦。
“起初的年代是关键性的。他起家的时候什么都没有，只有一种想象力……”我十分喜爱这段话，由于看到这段话的时间很早，已经记不清它摘自哪里，似乎是一本介绍美国电视网络开拓者的书。我觉得这段话对任何开拓了某个新领域并取得了成功的企业家来说，都是恰当的，他们都必须“在没有听众的时候想象他们的存在”。对于开拓某个新领域的人来说，想象力尤其重要，因为事实上他们没有多少可资效仿的对象或经验。我想这也是美国媒体和企业界之所以那么高地评价苹果公司的创始人乔布斯的原因吧。乔布斯在计算机、电影、音乐、移动通信等四个领域进行了卓越的开拓工作，取得了巨大的成就，的确让人赞叹。
任正非的理想型开拓了什么？我认为，至少是开拓了中国高科技迈向世界级企业之路。在这一点上，他并没有什么可资借鉴的案例、经验和现成做法，全凭他的想象力而实现。作为华为人比较幸运的是，他们亲眼目睹了“他不仅有这种想象力，而且知道如何运用这种想象力”。
当然，理想型的成本机制不仅仅体现在企业家的想象力上，也体现在他的奉献和牺牲上，体现在他所激励和领导的员工的奉献和牺牲上。
那么，理想型又是如何成为无法之法、变革之法的？
20世纪90年代初，我们刚到深圳的时候，就震惊于华为的正直和它的理想气质……在一片投资、倒卖、炒股、炒房的声浪中，任正非如何能坚持搞实业，而且是需要大量资金投入的高科技行业？他有把握取得成功吗？他有仿效的对象吗？没有。唯一支撑他的便是理想。
理想型成了混沌中的指南针和北斗星。删繁就简地说，任正非的理想，就是带领华为成为世界级企业，这是他的内在图景。他用这个图景不断牵引、校正现实中的华为，不断地按内在图景的要求，给华为添砖加瓦、搭梁建桥……华为的“世界级企业”的追求，使它在20年的时间里从中国企业中脱颖而出，成为初具世界级企业雏形的一家企业。
无法之法负责在“茫然和无知”的情况下，提供企业发展的牵引和解决办法。一般情况下，在无“法”可依的时候，历史沿袭往往就成了事物前进最大的阻力。在不变不足以生存、不变不足以发展的时候，“摸着石头过河”是不行的、不可靠的，一遇到深水，就要掉头往回走，因此理想型几乎是立刻就成了变革之法—要在游泳中学会游泳。无法之法和变革之法可以说是一对孪生兄弟，几乎是互为表里、互为前提的。
理想型为什么具有非对称竞争优势的巨大力量呢？其原因在于，理想型不仅是无法之法，也是变革之法，它是变革的天生的同名词和同盟军，而权势型和历史沿袭型则往往是变革的阻力和绊脚石。在社会变化日益加剧的情况下，理想型显然是更合乎时代潮流的。
任正非的理想型体现为他始终把管理作为思考的起点和采取行动的一个核心，并以此来统驭企业的一切，而不是人情、世故、关系，更不是暂时的成功。如果华为在倒卖小交换机的时候不去搞自主开发，如果华为在推出GSM（全球移动通信系统）之时看到国内市场几乎全部由爱立信、诺基亚的设备占领就打退堂鼓，如果华为在思科起诉之时全线放弃海外市场……华为如何能发展到如今？华为这样做并不是不需要动脑筋、下决心的轻而易举的举动，因为可资对比的例子并不少：就有企业满足于倒买倒卖小交换机而逐渐消失，就有企业在GSM上扛不住强大、先进的外国设备的压力而被迫放弃，就有企业因外国企业的知识产权案件而失去海外市场……华为能够熬过来，多亏任正非的坚决、不妥协、不认输，特别是多亏他的理想型。
他之所以这么坚决、不妥协，是因为他心中有一个世界级企业的图景。不符合这个图景的，改！变！变革！不能因为是现实的所以就是合理的，而是要将合理的变为现实的。凡有合理性之需，现实就必须变，必须变得合理起来。当时在华为有人不理解夫妻双方不能在同一家公司、销售人员不能够回原籍工作的规定，现在想来，都是管理上的原因。管理是一个多义、复合、指向混淆的词，而且华为的管理本身并没有什么高深之处，但它体现了管理实践最关键的属性，即“夯实夯实再夯实，改进改进再改进”。其持之以恒、不厌其烦的程度简直和任正非的“低调低调再低调”如出一辙。
如果说，每一个在华为待过的人，都上了一堂“华为课”，那么这一课对我来讲，是从理想、变革开始的。我认为这是帮助华为成为现在的华为的最大因素。当然我更喜欢用绘画来比喻：以前我不是很明白为什么任正非那么强调小改进，现在我完全搞清楚了，小改进就像画素描—他以内在图景为“摹本”原型，不断地在华为这张纸上一笔笔地画着，涂、改、擦、描……渐渐地华为有了世界级企业的影子，再过些时日，模样出来了，越来越像了……
一时低调、一次夯实、一次改进，这些都不难，每位企业家、每家企业都可能曾经做过或做到过，难的是“一辈子做好事”—始终保持低调、始终夯实、始终改进。
华为在变革和变革的管理上做得非常充分、自然、有成效。我们知道，变革是个大词，理想是个大词，在企业经营中用它们来作为日常工作的用语和要求的情况并不太常见。为什么？因为它们太正向，不太容易作为管理的节点和突破点。喜欢看电影的人都知道，最难扮演的就是正面人物。扮演流氓、叛徒、贪官污吏，似乎怎么演怎么像，扮演妓女、暴徒，也很容易获表演奖。或许这就是“画鬼容易画人难”的道理。这个道理放在商界似乎也很容易得到共鸣，“我们只是商人”，意思是说大道理就别给我们讲了，挣钱要紧。做人也是这样，做小人容易，做君子难，做了说不定还会被说成是“伪君子”。
然而正面的力量才是真正巨大的、可理解的、可持续发展的。在这方面，聪明才智、资金、战略、战术、背景等看似关键的因素，其力量都有所不及。前些年，华为在公司内部立下一块石碑，上面书写着：大胜在德，小胜靠智。当时我并不能完全理解它的用意，觉得有点“左”。现在想来，很可能是任正非长期正向经营的一个自我表白和自我砥砺。
老子说，以正治国，以奇用兵。仔细想想，任正非是一个聪明人，他不是教条主义者，也不是书呆子，对人情世故、商场习气也多有体察。他肯定会有很多灵活、出其不意的手法。然而正是在这一点上，他显示出了真正的无欲则刚：以正为奇。也就是说，他的出其不意的“战术”、“策略”、“秘诀”等，很多都取自于正向的元素，一点儿也不会令人觉得有“术”味、“策”味、“秘”味。
能够把正当做奇来运用，这是华为的任正非的威力—这也是他能构成被整个华为当做准绳和基点的企业家坐标的缘故—道理很简单，在正向还很稀缺的时候，精明成了商人普遍滥用的“才能”，以至于精明反倒成了人们防范的对象。凸显正向是一种很宝贵的资源，放弃这种资源不啻放弃了最好的武器，这是任正非的“大精明”。
顺着理想我一路写下来，竟然颇有心得。因此我愿意再一次强调：理想型对于企业家具有特别的作用。
从某种程度上说，国际化、世界级一直是中国人的一个“情结”，而华为竟然不知不觉地实现了这个“情结”，这不能不说是任正非所创造的奇迹。当然，并不是说华为进入了《财富》世界五百强企业之列，就顺顺当当地、一劳永逸地成为了世界级企业。华为最终是不是这样的企业还有待于更长时间的检验。不过，这并不是我最关心的。我更关心的是很多世界级企业共有的一个现象：企业创始人的高度，往往也是企业的高度。
企业创始人是否是理想型企业家，对于企业今后能否成为基业长青的世界级企业，格外重要，可谓最基础的奠基。世界上很多知名企业都有理想型的创始人，比如松下电器的松下幸之助、索尼的井深大和盛田昭夫、IBM的沃森父子、苹果的乔布斯、通用电气的爱迪生……任正非是不是可以纳入这个行列，我们不得而知，然而他的高度的确很高。如今中国年青一代的企业家至少能够从华为创始人的高度获得迈向世界级企业之路的启发。
我认为，年青一代的中国创业人、企业家可以从华为借鉴到的，是华为的理想型至少帮助华为避免陷入了三个圈套：官与商的圈套、中国与世界的圈套、品牌与信用的圈套。知道了这一点，比知道了华为的任何秘诀都更管用。
任正非是如何避免陷入这三个吸力奇大无比的圈套的？
第一，不做胡雪岩。不卷入政治，不谋求政治地位和社会身份，即避免陷入官与商的圈套。
第二，不打民族牌。虽然华为早期打过短暂的民族牌，但很快就意识到世界级企业的竞争就在家门口。如果没有世界级竞争力，打什么牌也没用。没有过硬的产品和技术，就连见一面客户的机会都没有，还能打什么牌？而世界级企业的竞争，也在某种程度上成为华为各方面学习的路标或参考物，促进了华为的进步。另外，华为较早地对海外市场进行了试探，也为华为的经营校正了方向：坚定地实行正向经营。因此华为较为顺利地避免了陷入中国与世界的圈套，在国内市场和国外市场原则上均采用了一致性经营，在财务、人力资源、研发等方面，均是一种思路、一套体系。
第三，不说一套做一套。打动客户靠实实在在的东西，信用才是终极追求，而不是宣传一套，实际又一套，避免了品牌与信用脱离的圈套。
在中国要避免陷入这三个圈套，谈何容易，任正非却在默默的长期耕耘中做到了。正向经营加上灰色哲学，或许可以称之为任正非的理想型经商之道。
理想型对企业家个人也有一个明显的“好处”。对于中国企业家来说，有了理想型，他们或许可以像任正非那样，把打拼事业、创办企业变成一种修行，将个人品性、人生际遇、社会需求、商业拓展等结合起来。在我的观察中，任正非早已过着这样一种生活—市场一体的生活。任正非的这种生活—市场方式，即企业家与企业高度一体化的方式，很可能是我们这个时代最好的修行方式之一：把自己完全融入不断地创业之中，个人的才能和抱负完全在自己创办的企业组织内得到充分施展。可以说，除了把华为造就成一家他心目中的企业、一家世界级企业，任正非没有别的追求，也没有更高的奢望。正因如此决绝，华为成了任正非的化身，成了他的作品，成了他修炼人生境界的工具和途径。这样的理想型，对企业家个人的好处，善莫大焉。