倘若非要说出任正非成功的若干个法宝，我会选自我批判、管理创新和对世界级的追求这三项。选完之后，连我自己都会哑然失笑，因为这三项根本就是同一回事，至少这三者之间是你中有我、我中有他、相互穿插、互为内涵的。而且不管从哪一项说起，说着说着就会渐渐地把华为的所有方面都牵涉进来。华为这个组织的复杂性所达到的程度，远非我们观念中的企业所能媲美，而任正非驾驭这种复杂性的能力之强，让人叹为观止。
说任正非了解公司的一切事物，这话的分量其实很轻，实际上他是对所有事的几乎所有层面，都投注了自己的情感、认知、期望，以及更主要的解决方案—这就是他的功力。说没有他不去插手的事，这话的分量也不重。应该说他插手的事都一定要得到圆满解决，一次解决不了，再去努力改进，直到解决为止，直到事情的解决已经有了较好的制度和流程，已经由例外性变成了例行性。
细节参与和制度创新是很多管理大师的一个共同特点。乔布斯有这个特点，韦尔奇有这个特点，任正非也有这个特点。
“重要的是发现湿雪和一道长长的山坡。”任正非浸泡在“冬天意志”里，肯定不是仅仅出于喜欢“冷”而已，应该还要有点乐趣才行，否则就真是太苦、太委屈自己了！那么，任正非的事业乐趣或者说他的“长长的山坡”是什么呢？
应该不是财富或者更多的财富，应该不是名声至少不是那种张扬、肤浅的名声。我觉得，管理创新是任正非在企业经营领域找到的那道“长长的山坡”。这道“坡”足够长，有很多可以做的事。至少在他的整个企业家生涯中，他可以不停地做下去，去挑战自己以及跟随自己的华为人的人生目标和境界。
他对管理的强调是乐此不疲的：“我们要逐步摆脱对技术的依赖，对人才的依赖，对资金的依赖，使企业从必然王国走向自由王国，建立起比较合理的管理机制。”他对企业经营的终极梦想是无为而治，“长江就是最好的无为而治，不管你管不管它，都不废江河万古流”。正是这个梦想实现的不可能性，使他对管理创新的重视达到了无以复加的地步。他每天都用管理这把尺子调整、强迫着华为改进一点、再改进一点。
任正非把管理当做经营中最关键的实践，因此他自己也无法放松。否则以他所拥有的财富、威信、写作能力和名声，他早就应该“松懈”了：比如找个爱好，比如写写名人博客、自传，比如上上电视与全球商界名流对话……然而现在的他，尽管“功成名就”，仍然那么“严峻”，丝毫没有松懈之意，好像初次创业一般。这是很可怕的，这么老到的企业家仍然像初出道创业的年轻人般充满激情和求新求变的心理，后辈企业家如何能与之抗衡？不用比他的经验和思想水平，不用比他的理想型和知本主义，单比那份创业的精神就已经不如了。“创造一项事业，就是给自己创造一座坟墓。历史从来就是这样的，每个人干的都是埋藏自己的工作。在这个过程中，要主动学习，要经常进步，否则很快就会被淘汰。”一位企业家为什么要对自己如此严峻，简直到了苛刻的地步？因为只有这么苛刻，使自己毫无退路—就像以市场为领地，置之死地而后生一样—他才能坚定不乱、始终如一地走在管理创新这道“长长的山坡”上，滚着自己的雪球，乐在其中，“创业难，守业难，知难不难”。
那么，任正非的“湿雪”是什么？或者说，华为凝聚整个组织要素的核心是什么？假设由任正非回答，我想多半是：虔诚地服务客户是华为存在的唯一理由。但是从更广大的华为员工的角度，我觉得这个雪球应该是中国人也可以创造出世界级企业这个理想。这个理想其实在《华为基本法》中就开门见山地提出来了：华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。
听起来是不是太一般了？两个答案都很平常，哪家稍微知名一点的企业不会这样说呢？但关键是华为这样去做了。我们只需看到，“做出世界级企业”这个“核”足够清晰，充满中国性、挑战性、开放性—真的是很好的“湿雪”，可以滚出大大的雪球—它可以粘起其他很多东西，几乎包括了一家企业内部所有的东西，因为所有的东西都需要向世界级水准靠拢。而且，世界级还是符合华为员工的心理需求的。华为为什么有吸引力和凝聚力？不光是工资高、内部人际关系相对简单，世界级也是很重要的一个因素，甚至对员工来说这是第一因素。世界级意味着职业乐趣更丰富、工作挑战更大、利润更好、行为更规范、制度更合理……这些对年轻人都是有着巨大吸引力的。这也许会更累，但这个代价是可以理解、可以接受的。在哪家企业、单位工作不累呢？华为员工每天在做的就是直接参与到与世界级企业的较量中，或是追赶或是学习，或是发现自己所做的工作并不比外国公司的差多少，甚至一样好、更好，参与感、自豪感便油然而生。华为20多年的发展让华为人这种参与感、自豪感坚实而具体。
管理，对任正非的重要性，如同价值之于巴菲特，也可以说是任正非的“唯一”企业价值观。他对管理的创新与改进，是长期坚持不懈、乐此不疲的。
我用“唯一”这个词，是出于模仿任正非的决然态度，意思是指在华为一切都是管理问题。华为的众多口号和运动，归根结底就是这两个字：管理。在《华为基本法》中，有一句关于人力资源的经典说法：“认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富……”初读会觉得有点别扭，这是一种表述的不经济。在一位管理学教授或写文章的高手那里，这么长的语句是没有力度的，更好的表述应该是：“员工是我们最大的财富”，或干脆就用广告语：“以人为本”。细看《华为基本法》，这种表述的不经济之处比比皆是，表现为加了很多定语和形容词。比如第一条：“依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。”为什么不直接说“我们要成为世界级企业”呢？对于任正非这位实在、简朴、直接、直率的企业家，写文章不喜欢用形容词应该是很自然的，为何在《华为基本法》这么一份严肃的文件里却如此不经济地使用语言呢？我认为是因为这些句子的关键词不是“员工”甚至也不是“世界级”，而是隐藏在定语背后的“管理”。
写到这里，我觉得有必要多说几句《华为基本法》了。
每次有人提到《华为基本法》时，我的感觉都是很怪的，我不认为那是一份适用的宣言和经典文本。但我一直觉得那是对管理的呼吁—我甚至清晰地记得任正非在《华为基本法》讨论会上一个字一个字地说：“一定要加上去，只有认真负责和管理有效的员工，才是我们最大的财富。”说完后他并不理会大家的反应，若无其事地拿起会议桌上的香蕉，剥开，津津有味地吃起来。他的脸上带着不明就里的笑意，目光从桌子这头扫到那头……这是他不经意流露出的自得。他很少会流露出这样的情绪，可见他对“认真负责和管理有效”这个表述是多么满意。
《华为基本法》为什么表述得那么不经济？
这是有意而为的。“我的身上最主要的优势是对逻辑及方向的理解，远远深刻于对语言的修炼。如果用很多精力去练语言，可能我对逻辑的理解就会弱化。我放弃对语言的努力，集中发挥我的优势，这个选择是正确的。”任正非的这一段表白让我很好奇，老是去引用，它实在耐人寻味。一来它透露了任正非的心思之细微、缜密，二来任正非能这样说，表明他的心态非常开放、放松—这在最近华为接班人传闻、华为高管开微博、华为向美国政府发出公开信等事情上得到了印证。因此，《华为基本法》表现出的不经济的遣词造句是为了让严密的逻辑得到准确无误的表达，哪怕是句子读起来不美也无所谓。而任正非所认为的员工逻辑就是：那些管理无效、不认真负责的员工不是公司的财富，华为如果不在各个方面付出点点滴滴的努力，总是大而化之地做事，就不可能成长为世界级企业。
实际上，不仅《华为基本法》存在表述不经济的现象，《华为公司十大管理要点》、《华为的冬天》以及任正非的大多数讲话甚至包括他签发的文件，都普遍存在这种表述不经济甚至拗口、费解的现象。重思想逻辑和实际内涵，轻外在表现形式，这是任正非的实践—思维模型的特性，也是我们难以透彻地剖析任正非的一个原因。因为他的思想和实践是一体的，是互为促进、互为诠释的。如果把它们剥开分别论述，总会显得无力。即使任正非表达的思想很简单，但因为要在实践中实行，所以也是很深刻的；即使华为的行为很“怪异”，但因为是按原则和科学所行，所以也是卓有成效的。要不我们怎么会老缠着“冬天意志”不放呢？要不怎么会说“冬天意志”是企业家机器的内核呢？“冬天意志”是建设性的、生产性的，它的功能就是源源不断地生产合适的认识以及据此而来的实践。有危机感而没有“冬天意志”的人，说起“冬天”肯定是“冬天来了，春天还会远吗？”这话虽然富有哲理，但已经是一种说滥了的哲理，转眼间就回避了问题，实际上并不能从中感受到如何过冬的行动力。
而任正非更倾向于这样说：“现在是春天，但冬天已经不远了，我们在春天与夏天就要念着冬天的问题。It业的冬天对别的公司来说不一定是冬天，而对华为可能就是冬天。华为的冬天可能来得更冷一些。我们还太嫩，我们的公司经过10年的顺利发展，没有经历过挫折，而不经过挫折，就不知道应该如何走向正确的道路。磨难是一笔财富，而我们没有经过磨难，这是我们最大的弱点。我们完全没有适应发展停滞的心理准备与技能准备。”
任正非的实践—思维模型，简言之就是言行一致。既不是单纯地闷声做事、低头拉车，也不是高谈阔论、激扬文字、指点江山，对于这两者，任正非都不怎么感冒，尽管对于前者他更喜欢一点。企业家之所以叫企业家，是要能够说出观点并在实践中实施、执行的。有道是，与其坐而论道，不如起而行之。然而任正非既喜欢坐而论道，也喜欢起而行之。他论的道就是要起而行之的道，他起而行之的就是论出来的道。
《华为基本法》解决了两个问题，一是正式把管理当做任正非企业生涯的“长坡”、把“世界级企业”当做华为的“雪球”；二是释放了任正非在早期创业中逐渐堆积的各种各样的情感压力和无形中积累的非理性纠缠。这两个问题的解决，解放了任正非的思想，理顺了他的经营逻辑。他开始有意识、有组织、有目的、有节奏且有条不紊地，把自己多年领悟到的变革认知和公司远景渗透到华为这个组织中。“……要淡化企业家的个人色彩，强化职业化管理。把人格魅力、牵引精神、个人推动力变成一种氛围，使它形成一个场，以推动和导向企业的正确发展。”正是在《华为基本法》之后，任正非的企业家坐标、客观性智慧、以市场为领地的决然和普遍客户关系，以及竞争机器的诸属性—理想型、平台性、知本主义、机器性—才开始稳定地、充分地、了无滞碍地发挥作用。
《华为基本法》历经两年的无数次修改，可以说公司的每一个人都经由它了解了公司的价值观和所提倡的东西。它帮助华为走出了思想上的混沌，标志着华为开始脱离“草莽气质”。这是《华为基本法》最大的效用。方向找准了，然后就是正确地实践。“任何人在新事物面前都是无知的，要从必然王国走向自由王国，唯有学习、学习、再学习，实践、实践、再实践。”我们早已说过，《华为基本法》出台后，任正非就超越了它。《华为基本法》妙在它既没有成为制度文件，也没有成为文化条例，它是不可“执行”的，也“不必”执行。
从逻辑上讲，世界级企业在中国是一个新生事物，怎么能用在自己尚未达到世界级境界时提出的策略去规范自己，去以之为工具、方法实现世界级的目标呢？这样做只会自寻死路。
任正非超越了《华为基本法》，这是他高超的竞争智慧的表现之一，因此《华为基本法》没有制造成为一个限制性框架。任正非是对的。虽然其中的原因的确很难琢磨，但有一点可以释疑：任正非最厌恶官僚作风，绝不允许教条式的东西在华为存在。最善于利用教条的是官僚体系和官僚似的干部，倘若《华为基本法》真的成为华为的“法规”，他们很快就会拿它来指东指西、指鹿为马。任正非永远不会糊涂到让官僚体系、教条主义来主导公司的发展。
华为真正的精彩在《华为基本法》之后，从此任正非开始走向更加自觉、系统的管理创新。而《华为基本法》本身作为文本的价值也逐渐消融于后来更具体、更有针对性的思想和行动之中。
任正非对自我批判的坚持，如同乔布斯对品味的坚持；而管理之于任正非，如同价值之于巴菲特。
在任正非心目中，华为不能依赖人才、技术、资金、产品甚至客户，但他从来没有说过不依赖管理。管理为什么会有如此重要的价值？
要回答这个问题，我们必须先问：管理有效性的最大敌人是什么？答案就是官僚作风和官僚体系：首先体现为低效、非结果导向；其次体现为教条，即不分青红皂白地引用“领导名言”、“规定”来限制企业的行为。这是每一个中国人都熟悉的现象，可谓神州大地，无处不见它，无时没有它。在华为也有这种苗头，这也是在经过这么多年的发展，华为各方面的管理、流程都梳理得较为合理的情况下，华为仍然需要“任正非”的理由。华为作为一个组织，还没有掌握任正非的“冬天意志”，也还不具备随时将自我批判掉过头对准自己的能力。这也是我坚持认为“任正非”是竞争机器而不是单纯的一个个体的人的原因。“任正非”这三个字包含了太多的制度性内涵。
管理水平的提高，异乎寻常地难。任正非把管理当成企业的核心，真是独具慧眼。它的确是一道“长坡”—如此之长，甚至可以为之奋斗终生。之所以叫管理，说明这本不是一个人的人力所能解决的问题，企业家—哪怕他是企业家机器—必须要有一架“企业机器”来协调处理，企业组织一日不成为企业机器，企业家对管理改进的需求就一日得不到满足。因此，企业家机器总是源源不断地产生将企业家机器变成企业机器的冲动。
在任正非眼中，一切都是管理问题，甚至还包括管理本身的内涵和外延！运用之妙，存乎一心。管理在任正非那里上升到了“心”的地步，而“心外无物”—企业除了管理问题，还能有什么问题！