《华为人报》在1993年正式创办后没多久，就受到了公司市场人员和客户的好评，这让我们十分自豪。当时公司的销售人员少，产品销售的地方也不多。所以当客户还没有见过华为人、还没有用过华为的产品时，他们就通过《华为人报》得知了华为是一家不错的公司，华为的做法、文化很有特点和活力；而当销售人员第一次拜访客户时，他们的第一个话题很可能就是从《华为人报》说起。我还记得，当年那些第一代的办事处主任（现在早已纷纷成为华为的副总裁，不少已经离开华为出去创业了）回到公司总部后，连连说我们的报纸办得好，客户很爱看，接着又拿出一沓名单，叫我们从下期起，也给这些人寄报纸。《华为人报》编辑部的办公室，一度也成了客户指定要来看看的参观点。回想起来，那时我们的效率的确很高。我们都没有办报的经验，也不是很懂市场和宣传，不曾想，在华为这家企业办了一份内部刊物，就有这么好的反应。
《华为人报》只是华为的一个小小分支部门，但是客户面对它，就是面对整家公司。整体性是机器的一个不是属性的属性。现在说起它来，是因为华为公司毕竟不是任正非个人的事！如果企业家是一架先进、可靠的机器，而企业这个组织却不能成为机器，那么后果要么是企业家机器累得提前折旧掉，要么是大量设置监工、包头，拿着扳手、起子和榔头，整天晃悠着，去敲打我们这些螺丝钉。无论哪种情况，企业家机器都没能完成其任务。而这并不是我们所知道的竞争机器任正非。
企业家机器必须有相配的企业机器，才能最好地发挥其功能。这一点，任正非做得格外成功。
或许有人会问：深藏在一个人心中的“冬天意志”有什么用？它看不见、摸不着、闻不到、听不见，真有那么玄乎吗？难道我们需要从任正非和华为那里学习、掌握的不应该是一些可操作的结论吗？直接告诉我们华为成功的十大经验吧，别老说什么机器、内核。
我的回答是，倘若一个人没有这种“冬天意志”或类似的东西，我们就很难学到什么。因为学习，归根结底是掌握一种个体性的对待外部世界的应对和处理能力，是个体主动性的提升，而操作性则是一种外在的东西，很难内化为意识。没有意识，就没有主动性，就不能对始终变幻莫测的现实，作出源源不断的正确判断并根据判断采取适宜的行动。
任正非非常深刻地想把他自身的内涵，植入到华为这个组织之中。他拼命打造这个组织的方方面面，就是这种想法的持续表现。也正因为如此，我们看到他在接班人这个课题上，总是显得犹犹豫豫和反反复复，叫人难以捉摸。这和他一贯的实事求是的思想作风、雷厉风行的工作作风是不太吻合的。2009年以来，关于他的儿女进入华为最高管理层的传闻越来越多，难道是家族经营的魅力太大了，连我们由衷钦佩的竞争机器任正非都难以抵挡、难以完全拒绝它的诱惑？又或许，他这样做只是一个无奈之举，因为难以从别的高层管理人员中发现领袖级人物？
这个问题一旦提及就让人感觉很严重，看起来，我们似乎必须从这个角度去重新梳理前文的观点了。
但静下来想，又何必呢？其一，接班人的话题不管在哪里从来都是非常敏感的，这其中的瓜葛和真实性旁人又如何能够得知？到目前为止，我们还是应该相信任正非的判断力。其二，我之所以写任正非、写华为，是为了沉淀、物化那些受到启发的灵感和新知，是为了学习并让自己得以提升，并非像媒体一样只是关注那些可能成为焦点的事情。何况，本书如果有受益人，那基本上也不会是华为，而是那些希望创造出世界级企业的人。华为的未来就交给任正非选定的接班人吧！不管是谁，让他去焦头烂额吧。作为旁观者、学习者的我们，只要从任正非已经带给我们的启示中得到教益就足矣。
那么，为什么我们要说“深藏在任正非心中的冬天意志”，而不说华为的“冬天意志”呢？
因为集体无意识。这种“冬天意志”就是任正非个人的特质，没有人能够真正认清、弄懂，只有他自己把它“玩”得炉火纯青。而华为作为一个企业组织，本身还不具备这种意识和能力。意识是需要人格这个载体的，这也是企业家机器终究难以完全转变为企业机器的原因，或者说是企业机器即使建立了终究也难以和企业家机器相抗衡的原因。当然这里存在一定的逻辑矛盾，难以完全消解掉。其解决措施是：企业家机器必须有相配的企业机器，才能最好地发挥其功能，如果企业不能成为机器，企业家必须首先将其打造成具有机器性的组织。
任正非深知这一点，因此，在他的“冬天意志”里也包含如何把个人的能力转化为组织的能力的冲动和愿望。这是任正非很早就在做的。《华为基本法》的第六章专门讲接班人，其中讲到《华为基本法》的“目的之一是培养领袖”。10年过去了，新的领袖没有出现，但是华为作为一个组织，在任正非的强势领导下，已经渐渐沾染了一点任正非的“色彩”。然而我们还不能确定华为可以像任正非那样，连续不断地制造所需要的东西。这表现为离开了任正非的表述和领导，华为任何一位高级领导的言论和行为都不足以产生完美的效果。
任正非的言与行是高度一致的。不认识到这一点，就会以为，他只不过是写了几篇轰动的文章又装神弄鬼故意低调的企业家。思想与行为，在他那里是一致的，“冬天意志”已经融入了他的人格之中，超出了能力、见识的范畴，具有坚实的力量。“冬天意志”是竞争机器的内核，使任正非能够从容地统驭一切，创造、生产一家企业从小到大再到向世界级企业发展所需的一切。
何以如此？我们说，一种深植于内心的本能性的意识一定是在生存中获得的。任正非已经获得了这种本能性的意识，“冬天意志”于他亦是一种本能了。
《我的父亲母亲》是一篇感人肺腑的文章，通篇看下来，它其实是一种控诉：老老实实的中国人在自己的土地上为什么活得这么艰难呢？这种控诉如此深刻，以至于看不到任何怨气和消极情绪。任正非养成了这样一个习惯：始终不那么乐观地看待发生在这个国家的表面的热闹，包括自身的表面的热闹，但也始终不抱怨，而是靠自己的能力化解，以市场为领地并以之为没有退路的退路。残酷而无奈的现实激发了他要老老实实、认认真真地办公司，与此同时还要活下去并且不意气用事去做先烈、非成功不可的叛逆和不服气之心。
任正非很可能代表了最后一批从意识形态和文化思想的巨变、国家的苦难、社会的动荡、世界与中国关系的变迁以及个人的沉浮经验中，吸取养分并使之转化为个人的事业能力和生存危机意识，并最终作用于实践的企业家。这批企业家是改革开放后的第一批企业家。大浪淘沙，真正具备了远远超出平均水平能力的企业家并不是很多。在新一代的企业家中，因为制度环境和时代因素的原因简单地信奉急功近利的“自我超越”、“个人能力”、“迅速致富”的居多，他们基本不具备“自我批判”能力，总体上盲目乐观且浮躁，没有经过刻骨铭心的思索、磨难和考验……
乐观本身不是弊端。任正非本人的性格也是乐观、自信、幽默的。一部可以说是乐观文化的滥觞，这种乐观、自信和忧患意识一样，长久以来存在于中国文化心理中：那就是，相信只要我更勤奋、更吃苦、更实在、更讲信用，就一定会获得成功。一分耕耘一分收获，哪怕不成功我也无怨无悔，因为我付出了，付出了总有回报。“是金子，总会发光的。”这是一种朴素的农民的智慧，而不是商人的谋略，可惜在现今的时代气氛中已经越来越淡漠了。农民的智慧以顺天时、打粮食为最高目的，有一种“实”的东西在里面；商人的谋略则在于“虚”，不费气力获得利益、一本万利、无本也万利。企业家任正非在精神上有一种农民的气质，在华为这片一亩三分地里，勤勤恳恳地劳作。
华为或许是任正非的“自留地”，但是在短视、恶劣的不讲商业道德和自律的商业气氛中，他如何才能不渐渐地变成一个唯我独尊的“土皇帝”？对于这一点他是害怕的。不是害怕自己会变“坏”，而是他深谙权本位、钱本位的商业文化心理本身就有一种不知不觉把权力者变坏的倾向。
他的法宝是自我批判。自我批判是任正非最为外在的能力，他的“冬天意志”总是表现为自我批判机器—源源不断地生产着“企业发展的方向感”、企业行为和执行力的负反馈机制，让盲目的乐观回归到对危机的应对，让消极的情绪燃起希望的火苗。“没有昨天，就没有今天，在对错误、落后进行批判的同时，我们也自我陶冶，成长起一批宏大的英雄队伍……必须坚持自我批判，只有强者才会自我批判，也只有自我批判的人才会成为强者。”