痛定思痛，三聚氢胺已然成为中国乳业历史的记忆碎片，而让人们更关心的是，从巅峰跌入低谷的中国乳业拿什么来重塑形象换回消费者的信任，也许我们会从“中国第一猪倌”到“都市牧牛人”刘永好的华丽转身中解读到中国乳业的路在何方。
1.蓄势“发招”：挑战全国品牌
每个人都想花费少一点，而得到多一点。这是一种大众的世俗文化。
但是，在新希望，刘永好一直是这种文化的最大抗争者。“我们非常尊重这种文化的存在。正因为有了这种文化的存在，企业发展也就找到了原动力。但有一点必须引起警惕，创业者办企业时，一定要超越这种文化。不要老想着怎么去赚钱，而是考虑如何去满足客户的这种需求”。
“追求盈利，是每一个创业者必须考虑的问题。但对于每一个创业者来说，挣钱并不是一厢情愿的事情。决定能不能挣钱的，不是你自己，而是客户。你给客户提供了超值服务，提供了价值，你也就挣到钱了。”他说。
刘永好说：“新希望为什么能挣钱？因为我们帮助千千万万的农民赚到钱，所以我们才能赚钱。所以，我一直在企业内部树立一种这样的文化，一定要把自己赚钱建立在别人能赚钱的基础上，这也是新希望集团从川中一个小城慢慢发展到全国、走向世界的一个基石。”
2002年刘永好挥师进入乳业后，新希望在全国扩张迅猛，在四川、云南、安徽等地，收购或控股了12家乳品企业，成为全国乳业“新力量”。
但令人奇怪的是，就在业界认为刘永好要“发招”时，新希望不但没有展开大规模的出击，反而一反常态地进入了“蛰伏”状态。旗下乳品企业，均不事张扬，集团也很少对外谈及乳业战略。一时业界议论纷纷：新希望怎么了，刘永好到底走的什么棋？
2003年以来，四川乳业市场风云突变，外地乳业巨头大举入侵。四川乳业市场竞争激烈，一些乳品的促销价已低到成本以下。华西乳业虽然是本土第一品牌，市场占有率达35％以上，但在竞争对手的强力攻势下，其市场份额被蚕食不少。
面对大兵压境，新希望“大本营”受袭，反攻成了华西乳业唯一的选择。新希望集团旗下华西乳业将斥巨资，进行绝地反击。新希望先是悄悄修改了华西乳业的商标、包装，并投入大量路牌、电视广告，斥巨资对华西乳业形象进行了重塑。
华西出战只是序曲，刘永好更深层的战略意图是打造品牌。虽然经过一番跑马圈地，新希望乳业框架有了，但是所收购的企业品牌不一，经营状况也不一样，如何才能做到整合划一，就成了新希望要做的事情。
因此，新希望乳业紧锣密鼓，投入上亿元资金进行系内品牌整合，将11个区域、城市子品牌缩编为5个，同时推出全国性母品牌———“新希望”，挑战全国性品牌光明、伊利、三元。
刘永好希望把乳业作为百年老店来发展。而要做到这一点，就必须暂时放弃争一日之长短的想法。相比其他乳业巨头，新希望固然优势众多，但也有薄弱之处。新希望旗下乳品企业，地跨长江两岸，东西均有分布，数量多，却没有一个全国性品牌领军，各地品牌各自为战。为此，在过去的一年中，新希望对内进行企业整合，苦心经营，积累反攻力量，终于“一跃而起”，目标是三年内成为全国领导品牌之一。
2.“三聚氰胺”风波：中国乳业重新洗牌
刘永好大举进入乳业后反复提及的一句话就是“做乳品首先要做奶源”。然而在当时乳业急功近利的发展形势之下，一线乳业都将市场放在首位，频频以轰炸式广告示人，疯狂抢占市场份额之时，最基本的奶源建设却严重的出现滞后。
相关数据显示：1999年全国奶类产量827万吨，而在2008年上半年就已经达到1915万吨。但是，与乳品市场扩张严重不同步的是奶牛的增长，1999年，我国有奶牛442.8万头，2008年上半年存栏1435万头。从1999年到2008年，乳品市场放大了近5倍，但是奶源却只增长了仅仅3倍。在这种形势之下，新希望虽把乳业的重心放在了企业整合和奶源、牧场建设上，但在中国乳业不正常的发展态势下，只能偏居我国西南地区称王。
乳品市场打得火热，刘永好则显得有点默默无闻，偏居西南一隅，按部就班做着自己的事情，对自己的乳品企业进行整合，加快奶源、牧场的建设。
2008年，在人们的日常生活中颇为罕见的一个化学名词“三聚氰胺”毒倒了一线乳企。人们才翻然醒悟，奶源才是乳业的根基。有专家表示：“三聚氰胺”事件的爆发并非偶然，它是中国乳业顽疾的集中性发作。这次乳业危机在将一部分“道貌岸然”的乳企打回原形的同时，也给了另一批乳企以机会。
危机，从另一个角度来来说，也可能是机遇。“三聚氰胺”风波，面临着让中国乳业重新洗牌的时机。
有谁愿意看到这样的情景：7个月大的男孩，刚动完手术，靠5条导管维持生命，父母不得不把他双腿绑在病床上，以免翻身挤压到导管……
首先在甘肃岷县发现一名八个月大婴儿，罕有的患上“双肾多发性结石”和“输尿管结石”病症，随后该县再发现13宗相似的病例，这引起了全国的关注。
多名家长均表示，患儿长期食用三鹿牌奶粉。安徽人周琳，在南京市儿童医院内心急如焚，她的10个月大女儿正因肾结石住院。上周一晚，女儿突然排不出尿，这种状况持续了四天，送院检查发现患上肾石，而且双肾都有，两粒结石直径有7毫米。
结石娃娃事件扩大，祸延至少十省。陜西、湖北等地医疗机构，亦陆续收治多宗婴儿泌尿系统结石患者，他们皆曾服食三鹿牌奶粉。医生指出，泌尿结石很少见于婴儿，在短时间内有这么多娃娃患有双肾结石非常罕见。
这情景出现了一次次，前后长达半年多，他们就是“结石娃娃”，因吃同个品牌奶粉而得了泌尿系统结石，有的还导致了肾功能衰竭，甚至死亡。
肇事“三鹿牌”奶粉，其生产商是位于河北省的三鹿集团，属于中国最大婴儿奶粉企业，在大陆奶粉市场占有率高达18%。
三鹿奶粉生产商承认，部分奶粉受化工原料“三聚氰胺”污染，公司决定全部回收2008年8月6日以前生产的奶粉，流入市场问题奶粉料达700吨。
即使召回，也有些为时过晚。
一个成熟的企业，它一定是在考虑自身的商业利益之外，还考虑商业伙伴的利益，考虑消费者的利益，考虑社会利益公共利益。
“三聚氰胺”的问题根本，就出在奶源上。在当时，乳业发展进入了“高烧期”，群雄争霸，众乳企为了抢占市场，急功近利，营销策略也是五花八门，而最基本的奶源建设却被忽略了。从1999年到2008年，乳品销量增长了近5倍，但奶牛的数量只增长了3倍。两者没有同步的发展。中国乳业出现了一个奇怪现象“无牛谈奶”，且谈得很高调。
一场三聚氰胺不仅让一个知名乳企从辉煌迅速走向陨落，也让乳业巨头在2008年底纷纷交出了集体亏损的成绩单，整个中国的乳业在这场“乳震”中元气大伤。2009年伊始，中国乳业仍有余震不断，严峻的形势考验着每一个成长中的中国乳业企业。
庆幸的是，这场以死亡为巨大代价的乳业地震唤醒了奔跑在“高速路”上的中国乳企。政府、乳企纷纷都投入到了恢复消费者信心与净化市场的两大战役中去。而不管在2008年磨砺中，还是在2009年的乳业格局大洗牌的过程中，却有一股正面的推动力，这就是怀揣着缔造“中国鲜奶第一品牌”梦想的刘永好。
值得刘永好骄傲的是，新希望乳业顶住了三聚氰胺的巨大风波，集团旗下的十余个子公司的产品在国家质检总局的抽检中全部合格。刘永好常常对员工说，民以食为天，食品安全关系到每一位消费者的切身利益，对消费者的基本利益的维护，成为刘永好开启都市牧牛战略序幕的最大动力。
沉寂多年的新希望乳业自然不会放过这次行业洗牌的契机。2009年新年伊始，当牛年的脚步刚刚来临之际，乳业界便迎来收购第一大案，新希望乳业6450万增持昆明雪兰的42.9%国有股权，如此一来，新希望集团乳业已经拥有雪兰94%的国有股权，并持有“雪兰”商标，由此，正式拉开了刘永好全国“都市牧牛”战略的序幕。
一批企业倒下了，另有一批企业正迎头赶上，新希望抓住了这轮行业洗牌的机会。刘永好似乎已经做好了准备，要从中国“第一猪倌”变身“都市牧牛人”。
3.争做城市鲜奶第一品牌
就在常温奶迅速占领市场，并将鲜奶企业的市场份额不断挤压的情况下，初涉乳业的刘永好却走了与常温奶发展模式不同的“异路”。他先后从各地收购奶业企业，选择走常温奶话语霸权体系下举步维艰的鲜奶发展道路。
之所以这么做，刘永好有他的原因。北欧五国鲜奶达99.5%，欧洲达95%，美国达90%，邻国日本达85%，而我国鲜奶乳制品量不足20%，刘永好曾亲身经历过一件趣事：以前走访日本、中国台湾时，他想买能放半年的牛奶，可以早上不吃饭，喝牛奶就可以了。可是没有买到。
刘永好曾介绍过自己的亲身经历：“我走访过日本、中国台湾的时候，想买能放半年的牛奶，很难找，超市基本没有。后来好不容易在一家超市买到，当地人还笑我，他们基本不吃牛奶罐头，保质期超长的食品基本没有市场。”
这说明了在发达国家，他们绝不吃牛奶罐头的，绝不吃保质超过很长时间的食品。凡此种种，使得刘永好从那时就看到了鲜奶的潜力，从而坚定了要做鲜奶的信念。
众所周知，区域性是限制鲜奶企业做大做强的重要瓶颈，从规模上来看，新希望乳业已经成为了鲜奶领域的佼佼者，从收购四川阳平乳业开始，到先后并购重庆天友乳业、安徽合肥白帝乳业、河北保定天香乳业、杭州双峰乳业和美丽健、青岛琴牌乳业、云南蝶泉乳业、雪兰乳业等品牌，初步形成了新希望乳业在全国的布局设点。
2008年，新希望大手笔联手内蒙非常牛乳业，进一步加强了其在北方的实力，同时将深谙蒙牛、伊利两大乳业巨头发展模式的、以李成云为代表的非常牛团队也收录进来，为其管理团队注入了新鲜血液，新希望打造中国鲜奶第一品牌的愿景正式出炉，开启了新希望乳业品牌战略的新航程。
对雪兰的完全控股，拥有良好业绩的雪兰，无疑将使新希望乳业加强了其整体的盈利能力，和加速其整合的步伐。因此，在全国的布局设点已经使新希望乳业打破了鲜奶的局域性这一瓶颈，具备了做中国鲜奶第一品牌的基础。
新希望乳业奶牛的单位产量、乳脂率(量)和乳蛋白率(量)已与世界乳业发达国家水平不相上下。牧场采用的是开放式牛舍，集约化的舍养和规模化的饲养相结合，确保了牛群的优化生长和优良奶质。自动挤奶器则全部引进自北欧的瑞典、西欧的德国，牛奶进入自动挤奶器后，经过不锈钢管道储存到3-4摄氏度的恒低温储奶罐内，定时由不锈钢奶槽车送达加工厂区，牛奶的流动、储运都在密闭的管道或容器中。从挤奶到输送，全过程都是全自动化的，这样，奶源的质量得到保证。
在加工工艺上，从2002年新希望收购乳业开始，就先后引进国际一流的乳品加工生产线20多条，不断对公司进行产业升级和技术进步。新希望乳业牛奶加工主要采用国际上先进的巴氏灭菌技术，85℃15秒钟长时间地杀灭生鲜牛奶中的细菌，卫生便捷的一次性纸杯包装技术，全面保持了牛奶的新鲜和丰富的营养。
在进行牧场与工厂充分打造的同时，新希望乳业对市场的构建同样也不遗余力。其旗下所有牧场距市区一般不会超过100公里，刚好处于鲜牛奶最合理的储运半径范围内。新希望乳业采用国际上通用的“冷链控制法”，即从鲜牛奶挤出到生产、贮存、运输、销售全过程均在低温条件下进行，保存期最长可以达到7天。
其特点之一是“鲜”：从牛奶挤出到产品灌装控制在7个小时之内；二是生产工艺先进、科学，营养成分保存得良好，各项营养指标均高于普通的牛奶。与此同时，新希望乳业在全国一线城市拥有上万台现代化的存储和运输机构，硬件设备很完善，生产加工到百姓餐桌的冷链储运确保健康鲜牛奶的新鲜便利、快速及时。
三聚氰胺的突然爆发，三鹿轰然倒塌，一线乳企的辉煌不再之时，人们才恍然发现，奶源才是乳业之根本。三聚氰胺的爆发并不突然，是中国乳业顽疾的集中性发作。
如果说2008年1月的“禁鲜令”的解除，为刘永好的鲜奶战略迎来第一个春天的话，那么，刘永好在第二波的竞争中貌似寂寞的默默耕耘，实则提前介入到了围绕奶源和牧场等资源竞争的中国乳业的第三波。而三聚氰胺的爆发更是为新希望乳业能够挤进乳业第一梯队提供了契机，成为行业洗牌的大赢家。
这次危机在将不合格乳业打回原形的同时，也使得像新希望乳业这样的优秀乳企开始浮出水面。经过七年的奶源建设，新希望乳业已经建立了11个奶源基地、10个直属牛场、15万头奶牛，年收奶量近40万吨。凭借前期积累的巨大优势，新希望乳业在三聚氰胺危机后，迅速上位，而刘永好似乎也离其鲜奶第一品牌的梦想变得愈来愈近了。
三聚氰胺事件后，新希望乳业明确提出了打造中国鲜奶第一品牌的目标，那么什么是鲜奶第一品牌呢？是不是卖得最多的就是第一品牌呢？
如果是有毒的、有害的，卖得越多，受损失的老百姓就越多，怎么能成为第一品牌呢？
对于第一，做为食品型企业，一定要安全第一、奶源第一、质量第一、责任第一。第一不一定是在数量上卖得最多，但一定是做得最好的。而这一切，在三聚氰胺的风波中无疑都已经得到了证明，新希望乳业一贯地承载了新希望集团持续稳健、责任至上的文化理念和内涵。
三聚氰胺事件成为新希望加速品牌整合进程的催化剂，在整个乳业行业共同经历了这场大的洗礼之后，新希望乳业更加重视企业的品牌资源整合。花费上亿元对旗下11个子品牌进行整合，将只保留云南蝶泉、昆明雪兰、内蒙古非常牛、河北天香、安徽白帝等5个区域性品牌，而四川华西、杭州双峰等品牌将逐渐淡出新希望乳业体系，此外公司还将推出一个全国性的品牌“新希望”。品牌整合的目的就是要让乳业这个新希望集团业务板块中最薄弱的环节强大起来。
三聚氰胺危机爆发中期，继三鹿之后，蒙牛、伊利也陷入到了三聚氰胺危机之中来，抽检合格的新希望乳业及时做出了两大举措：一是积极帮助奶农消化奶，以减小奶农的损失。另一方面，面对三鹿留下的巨大婴幼儿奶粉市场的空白，新希望乳业适时推出了蝶泉婴幼儿奶粉，并承诺奶粉不涨价，满足广大工薪阶层的需求，成功树立了企业的高度的社会责任感。
而在市场营销的层面上，一方面，考虑到城市型乳业的特点，做鲜奶最大的销售渠道不是在现代渠道，而是传统意义上网点奶店的建设。因为现代渠道太长，周转速度太慢，而传统网点奶店的建设则正好能发挥出城市型乳业的特长，费用花销相对较小，对服务的要求较高。因此，新希望乳业确立了“增人、投柜、配车”，走社会化网络和自建网络双管旗下的策略。
另一方面，新希望乳业开始借势央视的宣传大平台，营造全国影响力。三聚氰胺危机之后，细心的消费者会发现，在央视一套的黄金时段以及央视八套的剧场中，一向低调的新希望乳业开始频频露面，在一线乳企集体失声的情况下，无疑表示了其已经开始了借机突围。
这也是新希望乳业虽然是首次登陆央视，不仅独家冠名了央视黄金强档，更是一举成为央视的合作企业。不难看出，新希望乳业借势崛起、杀入一线阵营的雄心。