在知识经济时代，人才是核心竞争力，拥有优秀的人才是企业的一笔巨大的财富。确立合理的薪酬体系，既能留住现有的优秀之才，又能招揽新的人才，成为企业管理者慎之又慎的决策。

    任正非崇尚知识的力量，“坚持人力资本的增值大于财务资本的增值”，实行“知本主义”——把知识资本化，认为知识创造技术，技术造就产品，承认知识创造财富，给创造财富的知识以合理的回报。这种“知本至上”的薪酬体系既吸引和留住了人才，更激发了他们的工作热情，驱动着华为不断地进步。

    高薪养才

    西门子全球总部人事副总裁高斯曾坦诚地说：“我们西门子这么大的公司能凝聚在一起，凝聚力主要有两个原因，一是金钱，二是人力管理。”

    在华为，薪酬的基本工资构成是：基本工资、股票、福利、加班费、补助和奖金。粗略算来，基本工资和股票占薪酬的一半，奖金占到薪酬总数的近1/4。

    华为对是否给员工增加几十块钱工资丝毫不犹豫，它的高薪比起同行来要显得很“大方”，它以相当于普通企业数倍的薪水“囤积”人才。

    1992年底，李一男刚到华为，经理告诉他说，华为骨干工程师的收入有希望在两年以后达到西方普通人的水平，李一男听了很兴奋。然而，速度比想象的还要快，一年后他的收入就达到了西方普通人的水平。2001年，当他走出华为时，已经拥有数千万了。事实上，很多在华为工作了十年之久的高管或技术骨干，离开时都有上千万的身家。目前在华为，身价达到数千万元的员工有可能在百人以上，达到百万元的则不下上千人。

    2000年，华为到南开大学招聘时就承诺“月薪不低于4500元”。据一位华为人提供的2002年的工资情况是：大学本科毕业生5000元/月，研究生6000元/月。而另一份资料则说早在2000年时，学士学位的员工的月薪达7150元，年终还有10万～16万的分红；双学士7700元/月，硕士学位8800元/月，博士10000元/月。这个水平比深圳一般公司高出15%～20%左右。

    一位辞职的华为人说：“华为对技术开发人员的确很够意思，像我1995年刚进公司的时候，他们就开出了6500元的月薪，后来慢慢涨到了12000元，加上其他的补助，拿到手上的数字还要高一些。”在办好一切辞职手续后，他意外地发现自己还拿到了一大笔年终分红，吃惊之余“几乎都有点后悔离开华为了”。

    1996年，华为曾经以10万美元年薪，聘请一批“海归派”来搞技术研发。一位从事芯片研发的工程师，华为开价年薪40万美元，等他到位以后，华为发现他有更大的价值，立即涨到了50万美元。

    1998年10月，中兴和华为在清华园进行了一次招聘“大战”。10月中旬，本来是中兴先来，但是院领导不大同意，只好先开开“见面会”。11月中兴再来，已被华为占了上风。原来华为10月27日就“杀”了进来，以高薪为诱饵，“后来者居上”，原先与中兴签约的十有七八倒向了华为。

    华为如此的大手笔，令许多大公司都很生畏惧。

    2004年5月22日，华为到tCL的大本营——广东惠州举办现场招聘会，或许是出于无奈，李东生只好组织本部的主要技术、管理骨干和全体研发人员前往南昆山旅游。

    一位摩托罗拉的管理人员称：“摩托罗拉要挖华为的人很难，可华为要挖摩托罗拉的人就容易多了。”

    持股励才

    当代西方大企业为了激励员工的积极性，会把公司一部分股份分配给员工。华为奉行“知本主义”，只要能产生巨大的增值价值，员工就能获得高额的分红。因此，华为也推行员工持股制度。

    回溯1987年，任正非和其他五人共同出资21000元在深圳市南山区工商所注册华为时，每人就各占1/6的股份。1991年11月，申请变更企业性质，于次年六月获得批准，华为成了一家集体企业，开始推行员工普遍持股，披着神秘面纱的内部股制度就此开始。

    员工进公司满一年，就可以拥有华为的内部股份，公司根据其职位、表现、工作业绩等分配给一定数额的股票。在2001年前，华为人一般用自己的年度奖金购买内部股，一元一股。在华为高速发展时期，内部股分红高达70%，红利又转化成股权。股份在离开公司时可以兑现。

    2001年，华为聘请国际著名的人力咨询公司滔睿咨询（tOERSPERRIN）进行股权改革，员工买卖公司股票开始按每股净资产计算，将原来的内部股改造成“虚拟受限股”，这开始接近西方公司上市前的期权激励制度。从2002年开始，华为普通员工可以分四年，每年行使1/4的期权，价格按照当年公司最近的每股净资产。

    员工收入中股票分红占了相当大的比重，分红多少是综合员工的职位、季度绩效和任职资格等多种因素而定的。

    员工手中持有的股票远远大于工资，绩效与股票挂钩，贡献大者，配有的股份越多。这大大激励？？？他们，使他们努力工作，成为华为发展的不懈动力。

    公平留才

    1994年，华为碰到了一个难题。两名业务员分别被派往上海和乌鲁木齐销售一种电信设备。在乌鲁木齐的那位销售得很成功，而在上海的那位销售量只有几台。若按照以前销售越多奖金越多的分配政策，被派往乌鲁木齐的销售员可以获得20多万元的奖金，而去上海的销售员只能获得几千元奖金。但是这样会很不公平，因为面临的市场不同。

    随着华为市场队伍越来越庞大，任正非派副总裁张建国着手建立合理的薪酬评价体系。

    张建国等人商讨的华为薪酬标准为：知识能力（投入）、解决问题（做事）、应负责任（产出），提倡实行内部公平和外部竞争的原则。内部薪酬的公平，就是要求公司内部做出相同贡献的人薪酬相当。外部的竞争力则主要是通过薪酬的调整与支付来进行分析，具体的评价标准是：第一看是否能有助于实现企业战略，第二看能否帮助提升企业战略，最后看能否促进组织成长。简言之，华为的标准就是以绩效目标为导向。

    2002年，华为股权实行“虚拟受限股”，企业员工不能只靠“吃老本”，而要靠自己的努力。华为按照责任与贡献来确定任职资格，再按照任职资格确定员工职能工资。奖金分配与部门的绩效和个人绩效挂钩，其他福利分配也依据工作表现拉开差距。

    在薪酬考核部，绩效考核和报酬管理二位一体，他们的一个信念是：“绝不让雷锋吃亏”。绩效考核与报酬分配要保证使这种奉献得到合理的回报。另一个信念则是：“通过5%的落后分子促进全体员工努力前进”。

    在华为，不同的贡献就有不同的回报。同样是副总裁，贡献不同，收入就不同。1996年，同是市场部的副总裁，主管营销的月工资是20000～22000元，而主管职能部门的是10000～15000元左右。同样是客户经理，表现优秀的配股可能是15万股，表现一般的就在10万股以下了。

    一个好的薪酬结构体系能有效地保证企业发展中动态的合理性，同时促进企业的竞争力，提升员工的成就感，在士气上和员工的归属感上创造价值。