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——《法兰克福评论报》
2004年7月，美国《福布斯》杂志公布了一年一度的最新财富榜，排在前三位的是：比尔·盖茨、华伦·巴菲特和卡尔·阿尔布莱希特兄弟。这样的排名没有引起太大的争议，而与往年一样，比尔·盖茨和华伦·巴菲特依旧吸引了大部分人的注意力，无数张印有比尔·盖茨和华伦·巴菲特笑脸的照片出现在全世界数以千计的杂志与报纸上，镁光灯的闪烁几乎让比尔·盖茨的眼睛都睁不开了。
据德国《明镜》周刊报道，从2004年5月中旬开始，沃尔玛就在德国发动了一轮声势浩大的价格攻势：遍布各地的沃尔玛超市（共95家）同时推出了笼络人心的“优惠方案”，大幅降低了部分商品的售价，一时间，消费者趋之若鹜，有的沃尔玛超市甚至出现了德国罕见的抢购人潮。
虽然过于庞大的财富，已使得阿尔迪每年都会“准时”地出现在财富榜上，但相对于其他的百富榜企业来说，阿尔迪一直以一种近乎安静无声的方式扩展着。在德国，其连锁店已达到3000多家，年销售总额达到370亿美元；即使是在沃尔玛老本营的美国，阿尔迪的年销售额也已达48亿美元，它还计划今后每年开40家分店，到2010年把总量扩展到1000家。纽约零售与消费品行业咨询公司“战略资源集团”估计，到2010年，阿尔迪将把目前占有美国零售市场0.65%的份额增长到2%。
与前两位风光无限不同的是，人们仿佛忘记了排在第三位的阿尔布莱希特的存在，如果不看介绍，人们甚至连这人是干啥的都无从知晓。而若翻阅近年来的《福布斯》财富榜，却又能惊讶地发现：阿尔布莱希特每年都会“准时”的出现在榜上，尤其是近三年来，你总能在比尔·盖茨和华伦·巴菲特之后找到他的名字。而熟悉财富榜的人又总能在卡尔·阿尔布莱特后不远的地方找到另外一个叫阿尔布莱希特的人。
不管对手如何评价，阿尔布莱希特兄弟却一直沉静地在德国的土地上做着自己的事业。阿尔迪现在分成了南北两大公司，南部逐步国际化的阿尔迪集团由哥哥卡尔掌管，旗下拥有27个公司，在德国和世界其他国家共设有2300多家超市：德国西部和南部经营着约1400家阿尔迪，英国和爱尔兰共有250多家，而从美国东海岸到堪萨斯的21个州有570多家，奥地利的240多家阿尔迪在当地被称为hofer。北面的归弟弟特奥，目前经营着德国北部3900多家商场。目前，两兄弟所经营的阿尔迪连锁超市超过6000家。
一个标准德国版的企业标本
尽管在已经过去的100年里，德国留给世界太多苦涩的回忆，但当时间沉淀后我们会记起：虽然在那里诞生了希特勒这样的战争疯子，但同时那里也是作家歌德的故乡，那里也生存着众多朴实、善良的人民。甚至从一定角度讲，德意志人拥有的一些共同、独特的气质注定了他们是一个特殊的民族；透过每一个日耳曼人幽蓝的眼睛，你看到更多的是坚忍与智慧。
德国人的这种特点，在经济界表现得尤为突出。很长一段时间里，世界制造几乎等同于德国制造，任何一件商品，只要被打上“made in Germany”便等于拥有了质量的保证。因此，同是经历了战争的劫难，但德国的土地上却迅速崛起了一批代表德国先进生产力的大型企业，西门子、大众、奔驰的成功，便是对德国人这种特性的最好诠释，即使在今天，这些企业仍然代表着世界的最高水平。
而成功的阿尔迪，便也是在那样的环境下成长起来的一个标准德国版的企业标本。
起点在战争结束时
阿尔布莱希特兄弟出生在德国一个普通矿工家庭。那时，他们的父亲因为身患矽肺不得不离开矿山，而去一个面包店打工，收入低微；不得已，母亲在家乡艾森的矿工居住区开了一家面积35平方米的小食品店。这是他们出生前的1913年。
中学毕业后，兄弟俩决心改变家境，各自进入了他人的食品店做学徒，希望能继承家业。但是，第二次世界大战中断了他们刚刚开始的职业生涯：两兄弟都应征入了纳粹的军队，特奥·阿尔布莱希特作为候补军人前往非洲，卡尔则作为正规军人被派往东线战场。
而且沃尔玛也并不想掩饰其优惠方案的挑衅意味。在杜塞尔多夫散布的宣传单上，它直言不讳地打出了这样一个咄咄逼人的标题：“这些商品干吗非要去阿尔迪买——我们的更便宜！”
当时，由于德国刚刚摆脱战争的困扰，人民的生活水平还相当贫困，国内百业待举。在这种情况下，阿尔布莱希特兄弟将他们食品店的顾客定位在了亟待解决温饱问题的穷苦消费者——他们把黄油以当时市场上的最低价格出售，此举获得了巨大的成功，兄弟俩的生意日渐红火。不过，雇员们每天晚上打烊后都得把没卖完的大量黄油搬到地下室存放，因为兄弟俩舍不得花钱买冷柜。
分店很快开到了顾客众多的大型超市附近，兄弟俩干脆放弃经营新鲜食品，主营那些短期内不易变质和容易存放的食品。这种廉价折扣店的点子很快就被证明是成功的，连锁店雨后春笋般地在鲁尔工业区出现。到了50年代末，连锁超市已经超过300家，年营业额也在短期内超过了1亿马克。
突破“瓶颈”的飞跃
在经历了创业初期的飞速发展后，阿尔迪遇到了发展的第一个“瓶颈”。由于一直使用的是价格便宜的“绝招”，阿尔迪深受德国低收入家庭和外国留学生的欢迎。但俗话说一分价钱一分货，阿尔迪唯一遵守的准则就是低价，而忽视了质量等方面的追求，而实际情况是，随着战后德国经济的飞速发展，人民的生活也正在发生着改变。
与在国内遇到的竞争压力相比，阿尔迪在全球遇到的压力更大一些，虽然它已经将触角伸到了北美的沃尔玛老本营，但在德国，阿尔迪也同样遭到了沃尔玛的巨大挑战。
幸运的是，阿尔布莱希特兄弟及时发现了这个错误，到了20世纪90年代，阿尔迪通过调整商品结构、档次等一系列的措施，加强了商品的质量控制，才逐渐改变了在德国人心目中的形象。
现如今，阿尔迪超市的门面与装饰，虽然仍继承了惯有的节俭和朴素，但在阿尔迪超市的外面，却往往都停放着豪华的宝马、奔驰车——现在德国的任何一位消费者，都不再将进入阿尔迪购物视为耻辱，甚至连家财万贯的富豪也是如此。
“阿尔迪”之名是由姓氏阿尔布莱希特(Albrec)两部分组成的，在德国，阿尔迪连锁超市被称为是“穷人店”，其缘由就是因为它里面的商品价格便宜得连最穷的人都能购买，这也解释了即使在经济最低靡时期，阿尔迪的连锁店依旧生意兴隆的原因。有一组数据是这样的：
正是因为有了低价与质量这两把利剑作武器，才使得阿尔迪在其后的发展中势如破竹、一日千里。2003年，阿尔迪的连锁触角已延伸到了10个国家和地区，其拥有的分店已达到6000多家，年销售额达到370亿美元；而阿尔布莱希特兄弟也从一开始的两个穷光蛋，变成了总资产达到340亿美元的德国首富。据有关调查公司调查发现，阿尔迪品牌在德国拥有的知名度，仅次于西门子与奔驰，已成为德国的第三大品牌。
阿尔迪成功的五个理由
从一家小小的杂货店，到拥有6000多家分店的连锁帝国，阿尔迪公司走过了德国战后近半个世纪的历史，也走过了世界经济的起伏波折期，但最重要的是，阿尔迪走过了公司成长的艰难道路，从一家杂货店到连锁帝国，人们看到的不仅仅是数量的变化，更是一种企业文化的积淀，在阿尔迪公司身上，人们能很轻易地发现很多制胜的法宝，它们并不一定是惊世骇俗的，但却绝对实用异常。
英国路透社的一位记者，在光顾了阿尔迪后如此描述它的特点：“如果进了一家英国的杂货店，然后再乘飞机到德国的杂货店，你会以为到了第三世界。”这位记者之所以这样说，一是因为阿尔迪公司的所有连锁店都是近乎简陋的精简，更重要的原因是其超低的价格。
严格控制品种数量另外的好处是：有利于控制商品质量，因为商品品种越少，不合格的商品可能就越少；另一方面，总供应商品品种的数量少，单个商品的年销售额大，可以利用扩大采购量来大幅度降低采购成本。阿尔迪与供应商签订的每份合同金额不少于50万欧元，大部分合同期限是10年，实惠的进货价格得以长期保持。
2002年，由于德国经济不景气，很多公司的销售和利润纷纷缩水，阿尔迪的客户却增加了20%，销售额增加了10%。
阿尔迪一直坚持这样的“低价”策略，当然与其特定的历史机遇有关：因为在德国战后物资紧缺，所以人们没有太多的“闲钱”消费奢侈品，而购买廉价产品似乎是唯一的选择，所以阿尔迪不得不选择“穷人店”；但同时，兄弟俩仍顽固地遵守着这个原则的一个重要原因，是因为兄弟俩至今仍清晰地记得母亲的一句话：“人们的日子越难过，我们的日子就越好过。”这似乎有点不人道，但却真实地说明了一个经营的道理。
德国是生产价值10万美元奔驰轿车的国度，但也是一个财富日趋减少的国家。在德国，只有不到1/5的人口每月可支配收入在375美元以上；在这个国家，即使是买得起高档轿车的上层中产阶级家庭，日常开支也很节俭。所以阿尔迪把目标顾客锁定为低收入的工薪阶层、无固定收入的居民及退休的老年人。而这点，自然而然地会体现在商品的价格上：在阿尔迪，一公斤面粉的价格是1.8元，一升装纯苹果汁是3.5元，一升盒装牛奶是3元，两卷套装36张的柯达彩卷是18元……这个价位即使在中国超市里也算便宜的，更何况德国的人均收入是中国城市居民的5—10倍，而这样的价格，即使是对于欧洲第一富婆、持有宝马汽车公司16.7%股份的约翰娜·科万特(Jo)而言，也同样具有诱惑力。所以在“穷人店”的阿尔迪门口，也经常是停满了奔驰、宝马。
尽管价格极低，但由于在采购成本、管理成本、物流成本三方面进行了有效的控制，阿尔迪成功地将成本压到最低，因此，阿尔迪的利润并不低。据统计，在德国所有的零售企业中，阿尔迪的赢利能力现在是最强的。
德国一般商业企业的销售利润率为0.5％—1.5％，但阿尔迪的销售利润率却接近5％。较高的销售利润率表明，阿尔迪在实行低价策略的同时并没吃亏，而是赚了个钵满盆盈，而其竞争对手虽卖了高价却只有微利可图，碰上年景不好，还难免有生存危机！
与沃尔玛拥有15万种丰富的产品相对应的是，在阿尔迪，你最多能看到的商品品种不会超过750种，而在南阿尔迪连锁超市里所供应的商品品种更是局限于600种以内。
这是两种几近相对的发展思路。在沃尔玛看来，他要做到的是：提供给消费者尽可能多的选择，以此大大增加消费者购买的概率，从而保证市场拥有最大的交易机会。但阿尔迪却认为，他只需要提供一种选择，而你能做的就是决定你要买多少！
阿尔布莱希特兄弟本打算逐步丰富商品种类。但后来并没有这样做，他们回忆说：因为我们发现，供应商品的品种少，反而使得我们的零售额上升，并且，与同类的食品连锁店相比，这样做的经营成本要低得多。
现在，阿尔迪连锁超市单个商品年均销售额达到3000万欧元，世界第一零售企业沃尔玛该数据只有150万欧元，仅为阿尔迪的1/20，而后者的年营业额几乎是阿尔迪的6倍。
这个有趣做法的由来是这样的：在20世纪50年代公司刚起步时，供货单上只能提供为数不多的商品，就当时的条件而言，一切从简才能保证下一步的发展。
由于这些缘故，所以阿尔迪的商品总处于一种快速流通的状态，再加上适当的措施，促成了阿尔迪公司的销售奇迹。据阿尔迪的员工说，有的商品第一天就会全部卖光。也因为这个缘故，很多的中小企业都非常愿意成为阿尔迪公司的生产企业。在德国流传着这么一句翻版的谚语，或许是对这种情况最好的解释：“争夺阿尔迪的长期供货合同，如同争取德国足球甲级联赛资格一样难，而被阿尔迪抛弃则比被老婆背叛还惨。”
长久以来，对现代企业管理理论而言，阿尔迪扮演着颠覆者的角色。
曾有记者想要揭开这个连锁店帝国的神秘面纱，但几经联系，却被告知他可能将面对没地方采访的尴尬境地，因为阿尔迪是全世界为数不多的不设公关或新闻发布机构的大型跨国企业；同时，阿尔迪每年的广告投入只占总营业额的0.3%，几乎不做任何企业形象广告；超市只是每周刊出一张八开的《阿尔迪信息报》，对下周将要新上柜的廉价商品做个广而告之。信息报放在超市出口，由顾客随手自取。另外，每周一次在当地日报上发布半版商品名录。如果说有广告语的话，那就是在某些产品后面加注：本产品数量有限，欲购从速。
尽管阿尔迪以这样一种有违现代企业管理理念的方式经营着，但在德国却得到了极大的认可。每当商品目录公布的第二天清晨，在阿尔迪看上去相当“简陋”的购物大厅前，你总能看到排长队等候在那里买特价商品的顾客。而现在，阿尔迪的销售优势，更体现在一些电器类的较贵重的商品上，例如，阿尔迪的个人计算机销售量在德国计算机市场中位居第一，60%的德国人是从阿尔迪连锁超市里买PC，另外，它还是德国最大的纺织品和服装供应商。
坚决不做广告和形象广告，这在很多企业看来是绝难想像的事情，但在阿尔迪看来，这却是必须为消费者考虑的事情，因为不做广告意味着阿尔迪可以将节约下来的广告成本再让利给消费者，以此更降低了商品价格，并实际促成了商品销量的增长。
由于要以最低的价格向消费者提供商品，所以阿尔迪控制商品成本的本领，相对于其他企业来说，是首屈一指的。一般商品的成本包括采购成本、管理成本、物流成本等三大部分。
在采购上，阿尔迪采用了批量订购的方法。阿尔迪设有专门的采购公司，负责公司的订货。采购人员在全世界范围内寻找综合成本最便宜的商品。一旦找到合适的合作伙伴，阿尔迪往往长期订货。由于阿尔迪稳定及巨大的采购量，供应商可以有计划地安排生产，更新设备，生产商基本不需要销售部门，同时也不用做广告，节省了昂贵的广告费用，生产商的成本可以压到最低，从而使供货价格更优惠。即使有些非长期采购的商品，阿尔迪要货时也以整车为单位大批进货。尽管阿尔迪的价格压得很低，可供货商仍乐于和阿尔迪做生意，因为阿尔迪付款极为迅速，商品出厂后一个星期内，货款便汇到了供应商的账上，而且，阿尔迪从不像其他商场那样找这样那样的借口克扣货款，或者找借口让供货商付出各种各样的赞助。阿尔迪因此在供货商那里有着良好的信誉，能拿到别的公司拿不到的优惠价格。阿尔迪的货源也固定：香蕉来自巴西，猕猴桃来自新西兰，黄瓜来自荷兰，柑橘来自西班牙，盐水蘑菇来自中国。
而在管理上，阿尔迪的经营之道更令同行和顾客瞠目结舌。
阿尔迪公司员工的福利在同行中是最高的，平均比其他企业要高出10%—20％，比如工作出色的人，在升任小区经理后即配给公车；升任部主任的，年薪可达到20万马克。这些倒并非是因为阿尔布莱希特兄弟特别厚道，而是因为阿尔迪公司的员工必须要有有别于他处的本领——要会做阿尔迪公司所有的工作，同时还要熟记市场里所有商品的价格。
在阿尔迪的每家连锁店一般只设两三个收银台，聘用的营业人员一般仅为三四人，人均服务面积超过100平方米，充分挖掘了员工的潜能。包括店长在内，每人都身兼数职，没有固定岗位，可谓“多面手”。业务繁忙时，全部人员集中在收银台结账，闲时轮流理货，清理废弃包装。
直到几年前，阿尔迪公司还要求收银员能背出连锁店里的每一件商品的价格，原因是阿尔迪出于节约成本考虑，从不配置大型的条形码扫描仪或是现代化的收款机，每一位收银员就是最好的收款机。这样做的结果是：阿尔迪收银员的收款速度要比其他使用条形码扫描仪的商店还要快。
尽管已是成绩斐然，但阿尔迪一直秉承着低调的个性。阿尔迪不在繁华地段设店，一般设在居民区附近或者城镇的边缘，这些地方房租便宜，但同时客流充足。阿尔迪的分店面积（包括仓库）一般在4000—6000平方米，有100个左右的停车位。阿尔迪的店面极为朴素，没有豪华的装修，各地的店面往往都是一种格式，连商品摆放的位置也大致相同。这样开设分店时极为简单，速度极快，费用可降到最低。
1946年，德国战败，兄弟俩也从战俘营回到了故乡。他们在老家开设了一家食品商店，面积几乎是母亲那家的三倍。
现在在阿尔迪超市出售的商品的质量已能经得住任何的考验，因为谁都知道阿尔迪超市出售的商品质量都是有保障的，在阿尔迪，所有的商品都实行“只要顾客不满意，无须陈述任何理由，都给予退款”的质量保证，其底气就是因为现在的阿尔迪对自己出售的商品质量，拥有十分的自信。
事实上，阿尔迪的这种低调特质，也是阿尔布莱希特兄弟性格的真实写照。所以直到现在，人们对于阿尔布莱希特兄弟的了解，还只是停留在十几年前的状况。而阿尔布莱希特兄弟之所以拥有这样的特点，又跟十几年前他们的一段特殊经历有关。
1971年的一天，弟弟特奥在回家的路上被人绑架了，17天后，在交付了700万马克的赎金后被放回。因为这件事，使得阿尔布莱希特兄弟的财富被曝光于世，在人们发现了这默默无闻的两兄弟所拥有的巨大财富时，与他们相关的一些节俭的故事也广泛地传播开来：据说绑匪在绑架特奥的时候，特奥只是穿着一身破旧的西服，因此连绑匪都不相信这就是绑票对象，竟要特奥拿出身份证来验证；而在确认了身份后，绑匪向阿氏家族提出了1000万马克以上的高昂赎金，但经过与绑匪的讨价还价，阿氏家族硬是把赎金打了折。
这就是传说中的阿尔布莱希特兄弟，虽然很多这样的事情已经无从考究，但人们还是可以从阿尔迪公司现在的一些外在形象上看出点端倪来。阿尔迪公司总部大楼朴实无华，公司员工开的都是中低档车，高管层出差也从不坐头等舱。在阿尔迪公司担任了十年董事的迪埃特·布兰兹回忆说：“他们兄弟谈话的话题仅限于竞争问题，他们从不炫耀，节约成了习惯，经常在员工食堂吃意大利面。”
“老鼠”能否战胜“大象”
这个世界总是存在着各种相互矛盾的事物，但每种事物都有其存在的理由。
永远走在最低价的边缘，阿尔迪就必须在采购、管理以及物流等各方面都想尽办法降低成本，把利润扩大到极限。尽管阿尔布莱希特兄弟一直想以一种低调的姿态建设自己的连锁帝国，但事实上，他们很难再做到那样了。麦肯锡公司的报告里说，在德国一些地区，阿尔迪的销售利润达到9.3%；而芝加哥零售业咨询公司Doolittle LLP认为，阿尔迪比沃尔玛的利润率更高。
当所有的秘密都大白于天下的时候，阿尔迪成为众人关注与谈论的焦点，公司的财务要定时公布，所有的经营技巧都已被人研究了无数遍……在这样的情况下，阿尔迪已不再神秘，它的“廉价”技巧越来越多地被人模仿、复制。据德国相关机构的调查统计：在德国，现在像阿尔迪这样的廉价连锁店已非常发达，其中上规模的大型机构就有数十家，像利德尔、普鲁斯和诺尔玛等，在德国均已有较高的知名度。而其中的利德尔甚至已在很多领域里，展开了与阿尔迪的公开竞争。
另一方面，由于阿尔迪长期的低价政策，而自身又保持了非常高的利润，这就必然要压低供应商的供货价格，虽然有大多数公司认为跟阿尔迪打交道还是有利可图的，但也有相当多的中间商认为，他们的利益受到了盘剥；而由于阿尔迪的迅速扩张，还导致了每年有数万家小商店倒闭。在这样的情况下，就有部分供应商联合起来，一起控诉阿尔迪给他们生活带来的严重影响；甚至于德国还专门出现了一家公司，帮助其他企业计算因为阿尔迪扩张给他们公司带来的损失。
阿尔布莱希特兄弟似乎并没有发现这种改变，兄弟俩都固执地认为：只要商品价格足够低，就会不断地吸引消费者前来购买。但结果却是，在很长时间里，德国人只要经济条件尚可，都变得不屑于进阿尔迪连锁店购物了，因为人们觉得，拎着阿尔迪的购物袋在大街上行走是件让人丢面子的事。
就像人们形容沃尔玛常与庞然大物联系在一起，沃尔玛商品的琳琅满目、沃尔玛商场的宽敞开阔……它是一种大到极致而存在的现象；而阿尔迪呢，如果说沃尔玛是“大象”的话，那阿尔迪最多只能是一只“小老鼠”，它并不宽敞的店堂和单一的商品都昭示着它的这个特点，但现在“老鼠”能否战胜“大象”呢？
一时狼烟四起，在德国境内展开了一场零售市场的生死拼搏：在沃尔玛降价后不久，阿尔迪也展开了针锋相对的降价举措，并且比沃尔玛还要低，如此一来，使得阿尔迪的利润空间大幅缩水。虽然凭借着几十年发展积累的庞大实力，阿尔迪仍可以坦然的姿态面对竞争，但谁都明白这并非只是简单的降价之战，因为德国沃尔玛的背后是同样拥有强大实力的美国沃尔玛，而随着全球化的来临，沃尔玛与阿尔迪之间的战争将迟早来临。可以预期的是，如果在阿尔迪与沃尔玛之间要展开一场战争的话，那必将是一场旷日持久的生死之战。我们的任务是把一个健全的公司交给下一代。