为什么要学习耐克，而不是阿迪达斯。因为耐克只拥有品牌，而产品生产是完全的外包。所以，这要考验它的社会资源的整合能力。过去，在万科的管理文化中没有妥协二字，但未来，可能应该学会妥协，跟合作伙伴的协同，整合社会资源。

    与耐克一样产品生产完全外包的企业还有很多，如近年创造奇迹的苹果公司，其iPod的生产和物流就完全外包，苹果只做一件事——创造。但恰恰是创造使苹果在产品的价值链中取得最大的利润，以一款售价为299美元的MP4为例，负责组装的中国工厂只能取得3美元的收入，而苹果通过创造和整合全球外包资源可获得近70美元的收益。通过非核心业务的外包，使得苹果的生产能力几乎只受全球市场的需求量影响。

    ——2007年7月24日，王石参加J.P.摩根CEO论坛时如是说

    背景分析

    实际上，越来越多人觉得，王石选择丰田作为目标是个明智的选择。丰田创造出5S准则，并且使这个准则推广到日本80%的企业中间，逐渐成为了企业管理的准则之一。如果是没有管理经验的人，学习5S准则的时候会觉得真的很无聊，但是后来实际运用的时候会越来越觉得丰田在企业管理和行业规范化方面起到的重要作用。

    同样，耐克和更炫目的苹果，它们更进一步，打造强大的品牌，积极成为产业链的组织者，而万科对于房地产行业的上下游一直都有着强大的影响，所以在这个基础上，巩固自身品牌，再进一步成为房地产的“耐克”是完全有可能的。不过，万科的气质较少苹果的轻灵和创意，要成为苹果式的公司，显然不容易。

    行动指南

    产业链也是价值链。一流企业必须要有整合产业链的雄心，使得行业和自身的价值最大化。