对于中南巴士冲突事件万科虽采取了防范措施，但没有对措施未奏效的根本原因进行透彻分析。万科虽然多次协调中南巴士和业主进行沟通，但均未能取得成效。对于这种情况，万科并未意识到问题根本原因，而仅仅是信任中南及其“创品牌”、“样板线路”的美好愿望，没意识到沟通协调只停留在对方总经理层面，对其深层次的现场调度、司乘人员和管理人员、运作管理、服务品质、经营成本、快速扩张等了解掌握不够。

    同时，万科的行动缺乏主动性。对具体落实未进行主动跟进，未能督促对方把具体细致的改进意见落实到基层的每一个工作人员。因为危机处理机制启动的拖延，使我们失去了控制事态、及早解决问题的主动性，错失了解决矛盾的良机。

    ——王石、缪川，《道路与梦想》，中信出版社，2006年1月

    背景分析

    作为万科地产在深圳的第一个超大型低密度郊区化项目，“四季花城”的重要性不言而喻。然而市政公交系统配套不完善，为了便利业主出行，深圳万科地产在“四季花城”推出住户专车有偿服务。2000年3月，为进一步方便花城住户，万科先后引入620公交大巴和中南公司的542中巴，与万科住户专车并行。

    然而，2000年8月，深圳市交通局明文禁止住宅小区运行住户专车。万科被迫开始考虑社会分工带来的专业资源引进的问题。

    2000年底，万科委托深圳大学经济研究所开展研究，提出了“创建服务巴士网络”的设想。2001年4月，中南巴士在万科“四季花城”正式开通。

    但从此，投诉也开始出现。对于一些热点投诉问题，万科深圳地产公司与中南巴士有限公司协商过，但情况一直没有好转。

    投诉和经营管理的预警机制空白，以及缺乏足够的敏感度和危机意识，使得这类投诉在万科并未引起重视。

    行动指南

    面对客户关系危机，企业家应勇于承担责任，切莫心存侥幸，应首先消除危机事件所造成的直接危害。以积极的态度赢得时间，以正确的措施赢得顾客。