就中国家电企业整体实力来说，排在前两位的无疑是海尔和美的，格力只能做空调领域的领跑者。但是，董明珠不仅要做空调行业的领跑者，还要做工商业界的领跑者。

    当地方政府采购时出现“选世界名牌，拒中国名牌”的时候，董明珠果断地在“两会”上上交提案，要求改变这一做法；当人们都在追捧商业精神的时候，董明珠倡导吃亏式的大工业精神。董明珠总是站在思想的最前沿，为中国制造业的规范发展做出不懈的努力。

    不向银行贷一分钱

    有一段时间，许多企业家都认为，向中国的银行借钱所付的成本是世界最低的，所以借款压力不大，非常合算。当时，人们普遍认为“不到银行借钱的企业是傻子”，但是董明珠不这么看，她强调“即使再低，只要企业去贷款，就会有成本”。

    事实上，向银行借款的负债经营方式，是一把双刃剑，用好了它能为企业的经营带来更好的效益，用不好它会把企业推向万丈深渊，使企业永无翻身之日。但是，负债的来源并非只有银行贷款等需要支付利息的方式，运用成功的财务措施，完全可以筹集大量无息的资金供企业发展所需。

    当董明珠表示“再低成本的银行贷款也有成本”的时候，她所领导的格力电器已经找到了“零成本”的资金来源——来自上下游企业的应付和预收款项。董明珠并不是“不会借钱的企业家”，相反，她是最善于“借鸡下蛋”的负债经营高手。

    其实，在1995年之前，格力向银行借钱也是家常便饭，主要原因是货款收不回来。业务员常年在外出差，完全靠个人素质和自我约束，具体日常活动公司并不过问。业务员由于没有任何约束，在利益的驱动下，他们甚至会“兼卖”竞争对手的产品。本公司的业务员却同时在卖着竞争对手的产品，这是任何公司都难以容忍的，这样做不但损害了公司的经济利益，也严重影响着公司的声誉。而且，只要经销商和他们个人关系好，就能够不拿钱先提货，以致公司货发出去了，款却总是不能及时结清。

    对这些情况了如指掌的董明珠下令：清理、关闭全国各地格力电器库存房，所有账务对清，业务员手中的所有欠款必须限期追回。董明珠的举措收到显著的效果，1997年、1998年，格力实现了没有1分钱应收账款，也没有1分钱三角债。事实上，自1997年至今，格力不但没有1分钱应收账款，也几乎没有任何银行贷款，所以人们称格力为“不需要银行贷款的家电企业”。

    由于没有欠款，而且能够从经销商手中预收货款，格力一直处于一种奇怪的“没有银行借款的高负债”状态。高负债通常伴随着高风险，但格力用它自己的方式避免了这种可能的风险，它一直在稳步健康地发展着。众所周知，企业占用上游企业的资金较为常见，而要求下游企业预付货款并非易事，但格力电器做到了，其空调内销全部实行先收全额货款后发货的结算方式。

    虽然格力在内销过程中没有出现过1分钱的应收款，但事情从来都不是绝对的。格力在拓展海外市场的过程中，必须面对欠款的问题。董明珠虽然倔强强硬，却并非不懂得变通。她的变通不是妥协，而是寻找解决问题的更好办法。

    2005年，尽管海外销售收入比例继续提高，应收账款占收入的比例却一直在下降，到2006年上半年，这种趋势更加明显。格力电器在半年报中如此陈述：“本报告期出口收入较上年同期增长76.67%，出口收入达39.84亿元，而应收账款较上年同期下降3%，这主要是公司调整出口流程以后收款周期大幅缩短所致。”

    尽管董明珠一再强调不会向银行借款，但格力的财务报表证明她并不是墨守成规的人。如果我们留意就会发现，2005年末格力电器存在着1.05亿元的短期借款，合并报表的短期借款更是达到3.76亿元。对此，格力电器解释，短期借款比上年增长22.82%，主要是该公司针对外汇市场情况，从理财角度出发，以信用额度的方式从银行获得1300万美元贷款以支付外汇支出。

    从金额上我们可以判断，格力电器1.05亿的短期借款就是这1300万美元。在人民币汇率缓慢上升且仍存在较大升值压力的情况下，借外债显然是一个明智的举措。不过，格力电器并不准备做投机生意，2006年上半年末，格力电器已经还清了短期借款。

    其实，在企业界，不向银行借款的企业有多种情况，五粮液就是很有名的一个例子。2003年末五粮液的资产负债率仅为27.07%，如果公司能够通过增加银行借款的方式将资产负债率提高到40%，那么净资产收益率就可以从11.70%增长到13.42%。

    格力电器不向银行借款与五粮液不同，它是通过无息负债来增加对股东的回报。2005年格力电器的资产负债率高达77.84%，净资产收益率达到18.72%。至于五粮液，2005年末资产负债率不升反降，仅为23.18%，尽管当年净利润达到7.91亿元，与2003年的7.03亿元相比增长了12.57%，但净资产收益率降至10.75%。由此看来，同样是不向银行借款，格力电器和五粮液对待负债的看法其实截然相反，一个是极度的精明，而另一个则是极度的保守。

    董明珠说，别人可以学走她的模式，但学不走她的思想。而她自己在学习其他企业的时候，重点是学习思想，不会只拘泥于学习模式。

    格力模式

    在家电行业，格力模式被大家广为传播，众人纷纷效仿。其实，这一模式是指格力的营销模式，它曾经被称为“20世纪全新营销模式”，可见该模式的诞生对行业家的震撼。这一模式的首创者，就是不断以创新思维来改变行业规则的董明珠。

    其实，这一模式的诞生，还要归功于空调大战。格力原来在湖北有4个空调批发大户，是武汉的航天、中南航运、国防科工委、省五金四大家族，它们都是国有企业，做格力的销售业绩也都非常好。

    但在1996年由空调厂家挑起的“空调大战”中，这4家企业为抢占地盘，开始竞相降价、窜货、恶性竞争，格力空调市场价格被冲乱，商家和厂家利益都受到严重损害。为此，董明珠几次亲自跑到湖北，动员当地的大经销商和厂家并肩作战。

    1997年底，董明珠的大胆设想与湖北经销商的自觉要求不谋而合。一家以资产为纽带，以格力品牌为旗帜，互利双赢的经济联合体成立了，湖北格力空调销售公司于1997年12月20日正式诞生。这是格力首创的中国第一家由厂商联合组成的区域性品牌销售公司。这种以股份制组成的销售公司统一渠道、统一网络、统一市场、统一服务，开辟了独具一格的专业化销售道路，统一价格对外批货，共同开拓市场，共谋发展。

    董明珠的想法很清晰，与其控不住价格令厂家、商家、消费者三方受冲击，不如将三者的利益维系在一起，大家以入股的形式共同成立一个公司，由格力控股，各商家联合共组销售公司，这样各自的利益就变成了大家的共同利益，可以实现价格自律、服务自律。

    开始的时候，有人对这一模式持怀疑态度。他们认为格力控价也就是摆摆姿态，真要是价格大战开始了，肯定还是控制不住，这一营销模式最终还是要流产。

    事实胜于雄辩。销售公司一旦正常运作，就大大规范了湖北地区格力空调的市场，使销售公司成为格力在当地市场的二级管理机构，从而保障了经销商的合理利润。那些二、三级经销商都惊喜地发现，就目前所定价格，只要是销售格力空调都能赚钱。1998年湖北格力销售公司进的格力空调全部销在湖北，没有一台外流，销售额达到了51亿，各股东的分红都超过了红利。

    随后，这种模式被格力迅速推向全国，先后在重庆、安徽、湖南、河北等全国32个省市成立了区域性销售公司，成为格力空调参与激烈市场竞争的撒手锏。

    格力模式之所以有如此强大的冲击力，首先得益于它合理的组织结构。

    第一，建立省级合资销售公司。格力的区域销售公司由省内最大的几个批发商同格力合资组成，向格力空调总部承担一定数量的销售任务，并同总部结算价格。销售公司负责对当地市场进行监控，规范价格体系和进货渠道，以统一的价格将产品批发给下一级经销商。除了与总部有货源关系，听从总部宏观调控外，价格、服务、促销实行区域自治。省级销售公司的毛利率一般可以达到10%左右。

    第二，成立区级合资分公司。各地市级批发商也组成相应的合资分公司，负责所在区域内的格力空调销售，但格力在其中没有股份。合资分公司向省级合资公司承担销售任务，两者之间结算价格。

    第三，控制零售商。合资销售分公司负责向所在区域内的零售商供货，零售商在此模式下没有发言权，毛利率较低。

    其次，在渠道分工上，格力也开创了一套全新模式。

    1.促销方面：格力公司负责实施全国范围内的广告和促销活动，而当地广告和促销活动以及店面装修之类的工作则由合资销售公司负责完成，格力只对品牌建设提出建议。有关费用可以折算成价格在货款中扣除，或上报格力总部核定后予以报销。

    2.分销方面：分销工作全部由合资公司负责，它们制定批发价格和零售价格，并要求下级经销商严格遵守，物流和往来结算无须格力过问。

    3.售后服务方面：由合资公司承担并管理，它们自建或与第三方服务公司签约，监督其执行。安装或维修工作完成后，费用单据上报合资公司结算，格力总部只对其中一部分进行抽查和回访。

    很明显，这种模式通过相对清晰的股份制产权关系，很好地解决了利益的创造和分享的问题。在业务上，各地销售公司是总部的一个营销部门，并接受总部的业务管理；在形式上，销售公司是独立法人，是一个产权非常明晰的企业，有了良性的产权激励机制。总部给销售公司提供品牌和市场，并实施监督，其他的一律下放给销售公司，销售公司有制定价格和政策的权力，有很大的经营自主权。这样同时培养了各经销商对格力品牌的忠诚度，统一了价格体系，真正成为利益的共同体。

    在空调行业，把商家放在主导地位更符合我国的国情。商家推销品牌，要看品牌的张力，这是商家推销品牌的要素。品牌多，商家当然推销赚钱的，一个产品，商场当场演示给消费者看，消费者顺从的是商家。因此，商家是厂家和消费者沟通的桥梁，没有了商家的合作与支持，空调企业难以生存。

    同时，格力这一模式也解决了企业员工的忠诚度问题。一般企业以办事处或者派出分公司制的形式操作，没有实质的股权等利益纽带，被派驻人员多以职业经理人的角色参与市场和管理，企业的整体利益和员工的忠诚度问题是很难解决的。

    无论是哪种模式，最终的目的无疑是为了利益的均衡分配，达到多赢的效果才能可持续发展。格力模式恰好解决了这一问题，为厂家、经销商、消费者以及内部员工找到了共同的利益均衡点，并由此得以迅速推广。

    政府采购应支持本土品牌

    在我国，有的政府部门在采购时，往往首选国外的大品牌，甚至直接表示“只采购进口品牌”，哪怕国内某些品牌在价格和质量上都具有优势，也会败在洋品牌手下。这难道真如舆论所抨击的那样，是崇洋媚外，还是国内企业真的达不到政府部门的相关标准，爱莫能助？

    2007年在“两会”上，董明珠对于政府采购问题，表达了自己的看法。

    格力空调经过多年的发展，已经成为全球最大的空调企业，每年的销售都以30%的速度增长。但是董明珠发现，在这个过程中存在一个问题，当政府提出要求企业自主创新的时候，企业积极执行，并且很多技术已经超过国际水平；可是在政府招标的过程中，国内企业往往被告知：只采购进口品牌。

    这里面备受质疑的就是：企业不可能要求政府采购不符合质量的产品，但当国内企业达到同等质量标准的时候，政府应该允许他们参与竞标。当本土品牌的质量达到或者超越外资品牌的时候，政府更应该无条件地选择本土品牌，支持本土品牌的自主创新。

    董明珠之所以对政府采购行为表示不满，导火索就是合肥市政府拒绝采购本土空调品牌。2006年11月15日，合肥市政府采购中心发布《合肥市国土资源局综合楼中央空调系统设备招标公告》，由合肥政务文化开发投资有限公司通过公开招标方式，对该局综合楼中央空调系统设备进行国内公开招标。

    招标公告称，合肥市国土资源局综合楼项目公开招标的中央空调系统设备包括螺杆式冷水机组两台、冷却塔两台、空调离心泵和空调末端若干。其中，螺杆式冷水机组和空调离心泵的整机明确要求“欧美日原装进口”。除了原装进口设备外，其他设备必须为制造商直接报名投标。

    这份公告的发布，就意味着占据了国内市场绝对份额以及在国际市场都拥有一席之地的格力、海尔等国产空调巨头，都没有资格参与该项目的公开竞标。此举不仅引起了国内空调厂商的不满，而且引发了舆论的广泛关注和批评。得知政府招标封杀国产空调事件后，合肥市市长吴存荣立即做出公开批评，表示严肃处理此事，不允许这种不良风气在合肥市形成“惯例”。

    尽管最后这份公告被废除、更改，但董明珠认为这并非只在合肥发生，还有不少地方的相关部门都有这样的问题，而且已经成为一种普遍现象。此前她就在媒体上看到河南有一家专门做高速公路建设设备的公司，也已达到国际水平，但在招标的时候却被告知，只选择进口品牌，本土品牌被拒之门外。

    格力不仅是一个本土品牌，而且在学习国际先进经验的过程中也在不断创新。格力空调在2006年得到了世界名牌的荣誉，获得全国质量奖，这些奖项都有非常严格的管理标准。

    格力出口的空调已经免检，连国外都用格力的空调，在国内却被某些政府的采购部门拒之门外，这确实不应该。现在所谓的外资品牌大部分也是在中国生产，他们采购的是中国的材料，技术、管理上都是同等的水平，只是品牌有下“洋”字罢了。

    董明珠强烈呼吁政府要意识到这个问题。对自主品牌的倾斜，并不是让政府对不符合质量标准的产品倾斜，而是不应该把国产品牌拒之门外，应提供一个公平的竞争环境。

    具体到空调行业，董明珠认为，当本土品牌达到满足消费者需求所需要的标准时，政府部门就应该采购本土品牌。比如空调的冷量、噪音、能效比，在几项技术都达标的情况下，政府为何不用本土品牌而用外国品牌？政府提出要构建和谐社会、科学发展，既然我们要自主创新、科学发展，这么大的市场，本土已经有了很好的产品，如果还不用，用外面的产品，这就不符合国情了。董明珠呼吁政府要重视这个问题，据她了解，美国政府明文规定，政府采购本土产品不能低于90%。

    董明珠也提出，政府采购应该有一个技术标准，不符合标准的、质量很差的甚至有浪费现象的，当然不应该采购。因为有些企业可能更倾向于政府采购时就采用国内的，但实际上有些产品国内企业的质量水平和国外企业确实存在差距。所以，有些措施提出以后不能搞一刀切。

    作为人大代表，董明珠希望通过提案的形式让有关部门对政府采购的问题引起重视。她不仅是站在企业角度，更是站在国家发展的角度来看待这个问题。

    只做“单打冠军”

    在消费者看来，“格力只做空调”的观念早已深入人心。但是在2003年，格力推出小电器产品，这一变化让人们不禁心生疑窦：格力要走多元化路线？

    2003年11月4日，这些猜疑因为格力电器的一纸声明烟消云散。声明指出：格力电器作为上市公司，是国内最大的专业生产空调系列产品的企业，目前只生产空调产品，不生产任何小家电产品。“格力”商标作为驰名商标仅指本公司生产的空调类产品，中国名牌产品称号也仅指格力空调产品。请广大消费者认准产品的生产厂家名称，以免上当受骗。任何公司借用“格力电器”及“格力空调”的品牌和良好形象来宣传自己的行为都是违法行为。

    仔细分析这篇声明，人们可以发现，格力电器的主要目标是针对格力小家电公司。格力电器有关人士表示，之所以要发布这份严正声明，主要目的是要保护所有股民和消费者的利益。

    格力小家电公司长期以来或明或暗地借用格力空调在消费者心目中的良好品牌形象为推销小家电打“擦边球”，而在其宣传材料中，使用了“一直以来，以格力空调为代表的格力电器，以卓著的品质、专业的形象而备受广大消费者的信赖，而格力小家电作为格力集团属下发展最快……”的字眼，毫无疑问是借用“格力电器”及“格力空调”的品牌和良好形象来宣传自己。

    不仅如此，格力小家电公司的宣传材料在发布时更使用了“以生产专业家电而闻名的格力电器，宣布进军厨具市场”和“格力电器进军小家电、厨具市场”等字眼。格力电器有关人士称，这明显侵犯了格力电器作为上市公司的专用名称权益。

    那么，格力小家电究竟是怎样的一家公司？它与格力电器有什么关系？为什么格力小家电公司要借用格力电器的名义进行宣传？

    其实，格力小家电公司全称是珠海格力小家电有限公司，是由珠海格力集团公司全资拥有的子公司。珠海格力集团公司同时也是上市公司珠海格力电器股份有限公司的大股东。据知情人士透露，“格力”商标最早是由格力电器创立的，但由于历史原因，“格力”商标后转为格力集团所有。

    格力空调长期以优质的产品质量，赢得广大消费者认可，随着格力空调知名度和美誉度的不断上升，“格力”商标的含金量也越来越高。而格力集团为了用足“格力”这一品牌所带来的附加值，决定使用“格力”品牌进入小家电，将原雅达小家电公司更名为珠海格力小家电有限公司。

    2001年，格力电器按照珠海市有关部门的意见，为了充分发挥其经销渠道的优势，曾拟收购珠海格力小家电有限公司。为此，格力电器曾派出质量、管理、财务等人员到该厂进行前期审计调查，发现声称账面上赢利的格力小家电公司，实际上是一家亏损几千万元的企业，格力电器的收购计划只得搁浅。

    可见，格力电器虽然名为“电器”，却一直专注于空调生产，致力于空调技术的革新、研发，即使是在同行眼中，也是执著得有些“倔”的企业。至于格力小家电的出现，只是一场“小弟傍大哥”的闹剧，并非格力多元化的表现。

    但是，2004年，格力电器收购格力集团工业板块资产股权的消息传出后，人们对格力电器是否在走多元化的道路再次产生疑问。对于这一疑问，董明珠阐明了自己的看法。

    她解释说，收购集团4家工业企业的股权，并不意味着格力电器从此走向多元化发展的道路，如果要用一句话来概况收购后格力电器的发展状态，那就是“专业化的管理、多元化的营销”。抛开凌达压缩机、格力电工、新元电子等与空调业务紧密相关的企业不说，就算是格力小家电，格力电器并没有把这一业务马上纳入空调企业的相关体系中去。作为空调业务来说，格力电器还是专业化的管理。

    对于此前闹得沸沸扬扬的小家电，董明珠表示，它是一家独立核算的企业，按照格力的设想，也要实行专业化的管理。格力电器作为大股东，会派出优秀的管理人员，输出成熟有效的管理经验和技术开发经验，加强其品质管理和技术开发，通过管理的强化，使小家电在保证质量的情况下，开发出更多的新产品，增强其竞争力。同时利用格力空调完善的营销网络，维护品牌的利益，也带动了企业的发展。

    因此，在这一意义上，格力小家电并不影响格力空调的专业化，对于企业本身、对于制造研发过程来说，格力小家电还是专业化的，只不过从营销上来说，格力电器的营销网络里变成了产品的多元化。

    很多人问过董明珠，格力只做空调，风险太大，万一空调不好卖，你们厂子不要关门了吗？董明珠认为，很多倒闭的企业不是只做空调或者只做彩电或者只做冰箱，往往是因为做得太多了以后，觉得自己这个不行那个行，反而不专注，觉得没有风险，就没有危机意识，甚至采取不负责任的态度，最后走向倒闭。

    作为格力来讲，只做空调，就必须做好，而且作为空调行业来讲，格力也是一个唯一只做空调的企业，这个企业的品牌、生命力、实力就体现在专业化上。因为没有别的选择，所以对消费者来说也就是最放心的品牌。

    2004年4月，时任广东省委书记的张德江在视察格力时高兴地说：“不简单，格力是空调‘单打冠军’！”确实，固执不仅是董明珠的性格，也是格力的性格，“格力只做空调”的指南针，会继续为格力的发展指明正确的方向。

    不是为赚钱而做事，而是事做好再去赚钱

    在董明珠的人生哲学里，有这样一条博弈论观点：“棋行天下，并非统一天下，而是和所有人一起走下去。”这并不意味着格力不愿意做领跑者，虽然无法规范行业，但格力可以通过自身的努力去影响行业，用专业的精神、共赢的原则、对消费者负责的态度，发展成中国空调的第一品牌，成为空调经销商的首选品牌。

    要规范行业，首先得规范经销商。董明珠信奉的首要原则就是商业合作必须遵守规则。只要在这个规则下，任何合作的渠道模式她都可以接受。在经销商的眼睛里，选择格力，虽然不能得到暴利，但是能够安心稳当地赚钱，这比干一锤子买卖更能让人动心。大多数企业追求暴利的结果，往往是在短期内就会面临“暴毙”的命运。

    有一位经销商几乎见证了中国空调行业从初兴到繁荣的整个过程。1994年，当她开始销售进口空调产品时，格力还名不见经传。从1994年到2003年这10年期间，她经历了从卖进口空调到卖国产空调，又从杂牌经营转向格力空调专营的过程，她最多同时经营过14个品牌的空调。

    用她自己的话说，这么多年就像拿着遥控器走马观花地调换电视频道。在空调市场“其兴也勃焉，其亡也忽焉”的日子里，她见证了许多品牌大浪淘沙、日渐没落，许多丢失经商信誉的厂家的惨淡收场。

    这段时间也是她重新选择稳定合作伙伴的过程，“千淘万漉虽辛苦，吹尽狂沙始到金”。终于，一直默默无闻的格力逐渐成长起来，每年都能给她持续稳定的销售回报。

    从此，她意识到中国空调业在多年的混战后已经有了领军者，也知道自己终于找到了最优秀的合作伙伴。格力已经不仅仅是能够给经销商带来利润的空调制造商，它更是产品质量保证的模范。

    在山东海阳，也有一家经销商，1998年开始经销格力空调。当时，格力电器已经与山东的三大品牌海尔、海信和澳柯玛同样声名显赫。虽然名气上来了，但是他所在的是一个距离本地空调品牌出产地只有100多公里的县级市，要想在仅有67万人口的海阳销售格力，谈何容易？

    “所谓艺高人胆大，如果没有在众多品牌的激烈竞争中获胜的十足把握，格力怎么敢杀到海阳来？”想到这里，这位经销商决定大手笔创事业。1998年，他投入17万元租用了一间100平方米的商铺，尝试着经销以格力为主的空调产品。第二年，销售额增加了40%，此后每年他的销售额都在大幅度增长。

    之所以能取得如此好的业绩，秘诀在于他经常组织员工进行从推销到安装所有环节的实战演练，不仅把格力空调与其他产品的独特优势介绍给消费者，帮助他们选购合适产品，而且在安装上设计好布点，推行清洁安装、安装后跟踪服务等。

    而且，每年春节期间，专卖店还在所在社区举办大规模的文艺演出活动，就连市领导都出席了他们组织的群众性文化活动。他认为自己卖的不只是格力空调，更是格力文化，是让每一位消费者放心、安心、欢心的文化。

    在大力推进专卖店的同时，董明珠清楚地看到了一种发展格局。从制造业的角度看，格力需要专注于打造百年企业，需要有具有持久生命力的百年经营的流通渠道相匹配；而从商业流通领域看，国内还没有出现一个真正能够致力于百年经营的经销渠道与格力电器相匹配。正是有了这种认识，2004年格力与国美分道扬镳也是一种必然。她认为依托自身的实力，没有国美，格力完全可以依靠自己的网络进行销售。

    董明珠明确地告诉专卖店的投资者们，“格力空调是永远的选择”。因为在这个营销体系内，制造商和经销商都有一个共同的价值取向——共同做一个有持久生命力的国际品牌。国内多数生产企业销售完全依靠大卖场，放弃自己的渠道建设，而早在20世纪90年代中期，格力就开始注重自身销售网络的建设。2007年格力在全国共有2500多家专卖店，其中大多是在和国美分手之前建立的，这些网络正是格力和国美抗衡的基础。

    董明珠说，我不在乎商家究竟有多大，格力在全国有几千家专卖店，从另外一个意义来讲，实际上格力成了一个真正的全国性的连锁企业。她认为，不是为了赚钱而去干一件事，而是做好一件事再去赚钱。

    摆脱连锁商控制是一个方面，事实上，从董明珠言语中我们不难看出，格力开专卖店的目的，就是想让格力专卖店未来的服务走向专业化、标准化。一个消费者只要在格力专卖店买空调，格力全国营业网点都知道他在哪一家专卖店买了什么型号的空调，什么时候装机，该消费者所购的空调无论什么时候在什么地方出现质量问题，只要打个电话，格力的服务就能即刻到位。

    董明珠不只要格力规范，还要行业规范。她要把格力的企业文化灌输到商界，让格力文化成为一种潮流。

    追求工业精神

    董明珠喜欢看美国著名电影，特别喜欢主人公阿甘。董明珠一直把踏踏实实做事的工业精神作为格力的发展信条之一。

    在一个浮躁的社会，她自觉地承担起了工业精神的领跑者。但是，和阿甘不同的是，她在自己的身上增加了太多的责任和压力，她不光要自己领跑，还要带动其他人一起跑。如果说阿甘是一个无意识的精神领袖，董明珠就是一个有意识的精神领跑者。

    工业精神是董明珠进入商海多年提出的理念。2006年3月，在全国人代会上，她提出要弘扬工业精神，并且提交了倡导这一精神的议案。她提出两个方面的建议：一方面要在技术研发和自主创新方面多干实事、少说空话、长期作战，要耐得住寂寞；另一方面要更加关注消费者的根本需求，主动承担社会责任，用企业力量推动社会发展。

    同时，她还提议设立中国工业家奖项，由国务院每年举办一次评选，专项奖励中国制造业界具有独特精神内涵的企业及企业领导人，成就中国从制造业大国迈向强国的民族梦想。

    与工业精神相对立的是人们热情追捧的商业精神。改革开放以来，随着社会的整体浮躁，很多企业都在用商业精神来指导企业的发展方向，一切以赚钱为目的，完全抛弃了对社会负责任的精神。其实，这不仅是企业界的一种现象，政府部门也在单纯经济利益的驱动下，忽视了社会的协调和整体发展。

    从表面上，商业精神和工业精神都需要追求利润，但如董明珠所说，我们不能只看结果不看过程。从获利的方式来看，就会发现商业精神和工业精神的本质区别。与商业不同的是，工业与科学技术有着直接而紧密的联系，工业精神就是科学精神的延伸。与商业精神相对照，工业精神更讲求信用，讲求公平竞争，讲究长远利益。这一点，我们可以从格力多年的发展轨迹看出端倪。

    与商业精神不同，董明珠所理解的工业精神是指少说空话、多干实事，全心全意关注消费者需求，主动承担社会责任，用企业的力量推动社会发展，企业必须勇敢自觉地承担起对未来的责任。简单说，就是要发扬吃亏精神。有了这种工业精神，就可以把人的力量和智慧结合起来，实现最大程度的自主创新，创立民族品牌，推动中国的制造业和经济向前发展。

    在空调行业习惯于靠价格战来占领市场份额的喧嚣时期，格力潜心于工业制造，每年都拿出巨资进行产品的研发试验，并且在原材料上涨、空调利润微薄的情况下，毅然采用名牌压缩机、电机以及优质镀锌钢板、螺纹铜管，丝毫不在材料上偷工减料，这就是工业精神的表现。可以说，工业精神不仅仅是吃亏精神，它还包含着锲而不舍的创新精神。

    董明珠说，过于强调商业精神容易使企业变得懒惰，这句话很有道理。为了赚钱，人们用尽各种方法，喜欢靠“捷径”赚钱的企业自然也就忽视了产品的研制开发，最后养成了依赖他人的习惯，往往受制于人，总想着在短时间内赚取暴利。时间长了，产品的技术跟不上市场的需求，最终还是要被市场淘汰。

    从短期效益来看，工业精神确实是一种吃亏精神，因为企业要耐得住寂寞，要投入巨资潜心进行技术开发，这一切，在短时间内都看不到效益。但从长远来看，这种做法是非常值得的，不管是做企业还是做人做事，都不是短期行为。格力在这种精神的指导下，已经取得了巨大的成功，而且，它正受到越来越多人的关注与赞誉。

    2007年1月20日晚，“2006CCtV中国经济年度人物”评选结果揭晓，董明珠这位“工业精神”的提出者与倡导者，捧走了经济年度人物桂冠。

    这一桂冠意义深远，从评选的结果来看，本次榜单充溢着资本、环保、国际化等现代化语境，而作为传统制造企业掌门人的董明珠能够跻身榜单，与其近年来的出色表现密不可分。在颁奖晚会现场，董明珠表明自己一生所追求的目标，就是把格力打造成为世界级的名牌产品，成为中国人的骄傲。十多年来，董明珠坚守“一个有责任的人，要敢立潮头勇担重任；一个有责任的企业，要产业报国造福社会”的信念，已经将格力打造成为2006年销售额超过200亿元、拥有国内外四大生产基地的全球知名企业，使格力电器12年稳坐国内空调产销量、销售额、市场占有率冠军的宝座，2005、2006年连续两年荣登世界空调销售冠军，为国家创造了65亿元的利税，缔造了家电行业的奇迹。

    格力在责任、创新、影响力和推动力四方面的出色表现更让董明珠为家电制造行业赢得了荣誉。纵览格力2006年的新闻，很少有对概念的炒作，放眼望去的尽是获奖与头衔。在商业精神泛滥的今天，她依旧坚守并高扬起甘于吃亏的工业精神的大旗，不打价格战、概念战，老老实实做产品，踏踏实实做服务。从某种意义上来讲，董明珠的当选代表着中国制造在经历了初步的装配制造阶段之后开始向高端制造挺进。

    正如颁奖词所说的那样，“10年磨一剑，她永不妥协，专注如一，用‘中国制造’创造世界纪录。她让全球为东方明珠喝彩：好产品，中国造”。

    董明珠愿意扛起民族工业的大旗，积极主动做工业精神的领跑者，她必将找到中国制造业走出困境的良方。

    自主创新才有出路

    我们都知道，当前中国是公认的世界制造大国，但并不是世界制造强国。根据国家统计局资料显示，我国的制造业增加值率仅为26.2％。所以，从“制造大国”到“制造强国”，我们还有很长一段路需要走。

    “自主品牌不仅仅是产品的符号，也是一个国家民族工业的脊梁，更是一个民族人文底蕴的载体和再现。如人们提起三星，就联想到韩国，提起GE就不由自主联想到美国，而索尼更是日本的代名词。”董明珠说。

    格力反复强调一个理念：“一个没有创新的企业是没有灵魂的企业！”

    翻开格力电器历史，这是一家由年产窗机不过2万台、净资产不足1000万元的空调小厂起步，发展成为一个家用空调年产规模超过1300万台套、连续10年稳居中国市场销售冠军的全球知名家电企业。在竞争残酷的空调业，格力电器是如何走到今天的？

    空调业内人士生动地比喻说，如果变频空调是空调行业的“皇冠”，那么多联式中央空调就是“皇冠上的明珠”。20世纪90年代中期，日本正是凭着多联系统控制技术的成功研发，打破了美国在中央空调领域的绝对优势，所以多联式中央空调也因此成为日本空调企业死守的“最后的技术堡垒”。

    2001年底，董明珠带技术团队到日本考察，打算花5亿元买回对方垄断的多联式中央空调技术。但是对方一口拒绝，并且话说得不留空隙，让董明珠连回旋的余地都没有。

    这次碰壁的经历让董明珠的内心产生了极大的震动，回国之后，她带领格力人卧薪尝胆。在没有任何图纸，仅有一本产品使用说明书的情况下，凭借雄厚的技术实力，不到两年时间，格力只花了300万元左右的资金，便成功研制出了多联式中央空调技术，彻底打破了日本企业的垄断。相比之下，日本研制这项技术花了16年时间。因此，当格力多联式中央空调技术研发成功的消息传到日本之后，整个业界都震惊了。

    迈过这个门槛之后，格力又面临着新的挑战。离心式的中央空调技术过去一直被美国的4家公司所掌握，为了垄断市场，这几家公司只卖整机不卖部件。格力电器只花了一年左右的时间，就打破了美国公司对该技术领域的垄断地位。2005年8月24日，中国首台离心式冷水机组在格力电器问世，填补了中国空调业在这一技术领域的空白，打破了美国对离心机技术的垄断，彻底结束了超大型中央空调市场由美国品牌一统天下的历史。

    时隔仅仅两个多月，2005年11月7日，世界第一台超低温数码多联机组在格力电器中央空调生产基地顺利下线。一个世界性的难题迎刃而解——中国空调不仅可以给零下25度的寒冷地区送去温暖，而且能实现高效制热、省电节能。

    对于格力成功的原因，董明珠认为，在国际同行不肯出让核心技术，甚至以核心技术上的优势垄断市场时，格力电器作为中国的民族品牌，有责任打破这一垄断，树立中国品牌的精品形象，走自主创新的路子。

    虽然格力取得了令人欣喜的成绩，但是从整体来看，我国企业自主创新能力依然缺失。“现在有些民营企业热衷于向外扩张，多以赢利为目的，做得好的能挣点钱，做得不好的可能血本无归。企业应该更多地承担社会责任，承担国家的责任，走出去的产品一定要能代表国家的形象。”对于这些问题，董明珠认为，主要有以下三方面的原因：

    首先，内外资企业享受不同的政策待遇，使得部分企业家急功近利追逐优惠政策，而不愿潜心钻研经营和技术进步；其次，国家的相关出口政策没有对自主品牌和贴牌出口产品形成差异扶持，导致市场竞争力下降；最后，一部分企业家耐不住制造业的艰辛，经受不住其他行业的诱惑，半途而废。

    虽然国家已经出台了支持企业自主创新的相关政策，但是如果政府支持仅仅是资金的支持，企业就永远得不到更大的发展，容易形成对政府的依赖。企业只有靠自我责任的意识，科技研发走自主研发的创新之路，才能掌握产品的核心技术，只有掌握了核心技术，才能得到市场的认可。

    用全球化、国际化的眼光来看，创新是涉及从概念创新到技术创新到市场开拓，从产品研制到消费者到赢利的全过程，是一个系统的创新。因此，单有技术创新还不够，还必须在机制上有许多的创新。根据企业的现实需要，当技术创新上去了的时候，还必须有制度创新，通过制度创新来保障技术创新的到位，保障科学技术创新能够实实在在地、真真正正地转化为生产力。

    董明珠说：“一个没有脊梁的人永远站不起来，一个没有核心技术的企业永远没有脊梁。”“格力电器要做的绝不是复制品，而是‘格力创造’的民族品牌。”