很多企业都面临着销售队伍激励随着队伍的成熟在逐渐弱化的问题，进而影响整个营销系统的工作效能，使得企业产品要么还没有成长为一个市场的主流产品，便快速凋零；要么在成为主流产品，并开始大规模盈利之后，迅速进入衰退。这一切问题的根源就在于这个队伍的激励体系中，缺少一台能够为销售队伍提供永续动力的“永动机”——销售激励。
销售激励是销售动力的能量来源，销售激励的有效性直接关系着销售队伍的整体战斗力，关系着产品生命周期的延续、市场的掌控，甚至关系到企业的未来。
第一节 理解激励——梯子理论
销售激励是一个引导销售人员和强化行为的过程。激，就是诱发动机；励，就是强化干劲。激励对于团队工作而言是不可或缺的必要条件。销售团队的激励是保持高绩效的一个重要方面。
销售经理恰当地使用激励方式，可以使团队成员保持旺盛的斗志，积极地投入到销售工作中去，从而提升销售业绩。
为了有效地建立激励机制，可以用梯子定理形象地说明。该定理认为：一个独立稳定的梯子必定由四个纵边组成。其中，由两个纵边组成两个相对应的横梯。这四个纵边包括两对：一对是职务与职称为两纵边组成的晋升横梯等级即晋升激励。另一对是由物质与精神为两纵边组成的奖励横梯等级即奖励激励。
然而在现实中，不能过于强调某一种激励而忽略“梯子”的其他各边；否则，就会导致激励这个“梯子”的不稳定。作为销售经理，一定要把握好激励这架“梯子”四个纵边的平衡。
激励不外乎物质激励和精神激励。这里主要强调的是后者，也就是精神激励。因为物质的激励取决于整个公司的奖励制度，这不是团队管理者所能左右的。而精神激励却是可以完全把握的，也是最有效、最低成本的方式。精神激励是最容易做，也是最难做的，因为这取决于管理者的情绪和耐心。有时候一个小小的表扬，比奖励几百元更能激发成员的热情和斗志。
第二节 消除反激励因素
在制订激励计划之前，必须彻底消除不良的工作环境，消除反激励因素。尽管这是一项非常艰巨的任务，但是如果销售经理认真分析，就可以找到一些有效的消除反激励因素的方法。
1.明晰地界定工作
模糊的工作职责和自相矛盾的工作标准是影响最严重的反激励因素。销售团队内的大多数销售人员对工作的不满是由于职责不清晰和职责冲突引起的。如果销售经理能在工作描述中明晰地定义销售人员的工作职责及其在团队工作中所处的地位，就能清除掉这一反激励因素。在销售团队发展壮大的过程中，各团队之间以及团队成员之间联系的纽带显得更为重要。而明确清晰地界定销售人员之间及各团队之间的工作职能是非常有必要的。
2.提供适当的指导
不适当的指导是最严重的反激励因素之一。它将导致销售额的短期以及长期的下降，使有潜力的销售人员得不到发展，恶化未解决的人事问题，以及导致优秀员工的流失。适当的指导离不开对管理层有力的培训与再培训。而对团队相关管理者的评估也不能只看他们所管辖区域的销售业绩，还要看他们的指导技巧。
3.提供发展机会
缺少晋升或个人发展机会也是严重的反激励因素之一。许多企业没有意识到，这些反激励因素将使它们失去有管理潜力的骨干人员。在对员工进行评估时，应该准确判断哪些人具有管理潜力，并提供给这些人以充分的发展空间与机会，不要让他们感觉“英雄无用武之地”，从而产生跳槽的念头。同时，这也是为企业培养和储备管理人才的好办法。
4.实施公平的报酬
薪酬和福利方案能够给销售人员以压力，能在很大程度上激励销售人员，但是，如果销售人员认为薪酬和福利存在着不足和不公平，它们会成为强大的反激励因素。企业应不断地评审薪酬计划，使它尽可能公平，并可以根据调查，与同行业其他竞争企业的薪酬计划相比较，最大可能地保证薪酬的公平性。
消除工作中的反激励因素是一个连续的过程。市场环境、企业的市场战略、国内外竞争形势以及政府规定的变化，都要求销售经理不断地反复检验销售团队的工作描述、评估系统和培训计划。另外，年龄分布情况、经济环境以及大学毕业生对销售事业的认识都可能改变可供聘用人员的状况。这些动态因素要求销售经理对销售环境不断地进行反复调查，以断定并减少反激励因素。
第三节 激励的方式
如果销售经理真正要激励销售团队，他们就必须选择合适的激励方式，并把针对团队成员个人进行的激励视为自己的职责。激励方式为激励实施提供了具体指导方法的选择。一般而言，针对销售团队成员个人的激励方式主要有以下几种。
1.目标激励
所谓目标激励，就是把大、中、小和远、中、近的目标相结合，销售团队确定一些可以达到的销售目标，使销售人员在工作中时刻把自己的行为与这些目标紧紧联系，并以目标完成的情况来激励销售团队成员的一种激励方式。
作为销售经理，你应该让每个业务员感到，他的销售工作，对实现整体的团队目标同样重要。如果你忽视了哪怕一小部分销售人员，也就失去了他们产生销售收入的机会，重要的是，这些销售人员由于感到不被重视和认可，积极性和自尊心都会受到挫伤。让每个销售人员都感到他是这个团队的一部分，都在为团队目标的实现作贡献。销售经理在每次销售会议上，不能顾此失彼，要确切地体现“团队”销售的观念。
目标激励包括设置、实施和检查目标三个阶段。在制定目标时须注意，要根据团队的实际业务情况来制定可行的目标。一个振奋人心、切实可行的目标，可以起到鼓舞士气、激励团队成员的作用；相反，那些可望而不可即或既不可望又不可即的目标，会产生适得其反的作用。销售经理可以对团队或个人制定并下达切合实际的年度、半年、季度、月、日的销售目标任务，并定期检查，使其朝着各自的目标去努力，去拼搏。
普遍使用的销售目标有销售量、销售额、新客户数、货款回收率等，有时还可以将这些目标综合运用。
2.榜样激励
榜样的力量是无穷的。在团队中，大多数人都不甘落后，但往往不知该怎么做，或在困难面前缺乏勇气。因而，销售经理可以在一定时间段内对销售人员进行评选，把优胜者作为榜样；通过树立销售团队中的典型人物和事例，表彰各方面的好人好事，营造典型示范效应，使全体团队成员向榜样看齐，让其明白提倡或反对什么样的思想、行为，鼓励团队成员学先进、帮后进、积极进取团结向上。同时，可以使团队成员找到一面镜子，树立一个榜样，为其增添克服困难、实现目标、争取成功的决心及信心。此外，作为团队管理者，销售经理要及时发现典型、总结典型，并用好、用足、用活典型。
3.工作激励
用其所能，扬其所长，投其所好，避其不足，丰富工作形式、工作内容，合理安排工作任务，通过工作本身对销售人员产生有效的激励作用。
4.培训激励
如今，许多企业把培训作为一种激励手段，效果十分好。对团队内的销售人员进行培训是一项投资——针对人力资源的投资、针对未来的投资。随着知识经济的发展，企业和销售人员对培训的作用越来越重视，甚至在转换职业时都把曾接受的培训作为一项资历。
5.授权激励
大多数人都愿意承担责任，愿意掌握权力。因此，销售经理要善于向销售人员授权，实行授权激励，把本来属于销售经理的某些权力授予销售人员代为行使。授权要将责任、权力一起授予，使销售人员承担更多的任务，并享有相应的权力，完成得好还应给予奖励。不过，要记住，授权和分权是不一样的。
6.环境激励
环境激励指创造一个良好的团队工作环境氛围，使销售人员能心情愉快地在团队内开展工作。环境激励可以直接满足销售人员的某些需要，还可以形成一定的压力和规范，推动销售人员努力工作，创造优良业绩。
7.民主激励
充分发挥销售人员的主人翁精神，邀请销售人员参与到企业的管理、企业的重大决策当中去，邀请销售人员参与销售计划的制订等销售管理工作当中去，让销售人员有归属感、荣誉感和责任感，从而充分调动销售人员的积极性和主动性。
8.物质激励
奖励就是对人们的某种行为给予肯定和奖赏，使这种行为得以巩固和发展。物质激励是最基本的激励手段，通常也是最有效的手段。在物质奖励状态下，销售人员能发挥自身能力的50%～80%。可以运用的物质激励手段很多，包括工资、奖金、加薪以及各种福利。但奖励激励会养成人们的依赖心理，一旦把奖励的内容取消，销售人员就会失去工作的动力。
9.精神激励
当物质奖励到一定程度的时候，就会出现边际作用递减的现象，而来自精神的奖励激励作用则更持久、更强大。在适当精神奖励的状态下，销售人员能发挥自身能力的80%～100%，甚至超过100%。精神激励包括表扬(尤其是公开场合的表扬)、发放荣誉奖品和奖章、与企业领导合影、授予称号等，这是对销售人员贡献的公开承认，可以满足销售人员的自尊需要，从而达到激励的目的。
在制定奖励办法时，最好本着物质和精神奖励相结合的原则。同时，方式要不断创新，要有新颖的刺激和变化的刺激。但反复多次地使用后，奖励的作用就会逐渐衰减；奖励过频，刺激作用也会减少。
10.竞赛激励
销售工作是一项很具挑战性的工作，充满艰辛和困难，因此，销售经理要不断地给予销售人员充电的机会。开展各类竞赛活动无疑是一个很好的方法。企业常用的竞赛激励有销售业绩竞赛、新客户开发竞赛、回款竞赛等。
11.进行工作调整
在识别销售人员的个人需求之后，销售经理就必须确认团队成员所从事的工作的确能使其受到激励。如果不能使其受到激励，则销售经理有以下几个选择：
(1)停止对他(或她)的任命，将其调到更满意的岗位上去。
(2)进行工作调整以提供其更多机会，或者意识到该工作不能满足的个人需求而宽容其业绩不佳。
(3)根据销售人员目前以及今后对工作的需求为其进行工作调整。
12.关怀激励
了解是关怀的前提，作为团队管理者，销售经理对团队成员要做到“八个了解”，即了解成员的姓名、生日、籍贯、出身、家境、经历、特长、个性特征；“九个有数”，即对成员的工作状况、住房条件、身体情况、学习情况、思想品德、经济状况、家庭成员、兴趣爱好、社会交往心里有数。销售经理经常与团队成员打成一片，交流思想感情，从而增进了解和信任，并真诚地帮助每一个人。如果销售经理能做到这些，定能让销售人员倍感亲切，有团队如家的感觉，因此，其责任感也会大大加强。
13.支持激励
销售经理要善于支持团队成员的创造性建议，充分挖掘成员的聪明才智；使大家都想事，都干事，想创新。支持激励既是用人的高招，也是激励销售人员的办法之一。常见的支持激励包括以下几个方面：
(1)尊重销售人员的人格、尊严、创造精神。
(2)爱护销售人员的积极性和创造性。
(3)信任团队成员，放手让其大胆工作。
(4)当销售人员工作遇到困难时，主动为销售人员排忧解难，增加销售人员的安全感和信任感；当工作中出现差错时，要承担自己应该承担的责任。
(5)向上级夸奖团队成员。当销售经理向上级夸赞团队成员的成绩与为人时，团队成员是会心存感激的，这样便满足了团队成员渴望被认可的心理，其干劲会更足。
第四节 如何激励不同类型的销售人员
面对不同类型的销售人员，应该采取不同的方式进行激励，这样才能收到很好的效果。此处所指的不同类型的销售人员是从两个角度来分类的：一是针对从销售人员的特点进行激励；二是针对销售人员的招聘特点进行激励。
在销售团队中存在以下几种不同类型的销售人员。
1.善于指挥他人的销售人员
善于指挥他人的销售人员多以自我为中心，对管理他人感兴趣，敢作敢当，办事客观，讲究事情的成败，不注重人际关系，务实并讲究效率，喜欢奖赏，重视结果，善于竞争。
针对此类型的销售人员，可以施行的激励方法主要有：
(1)坚持他们的目标，赞扬他们的效率。
(2)帮助他们通融人际关系。
(3)让他们在工作中发现和弥补自己的不足，而不要指责他们。
(4)避免让效率低下和优柔弃断的销售人员去拖他们的后腿，当他们不请自来地帮忙时，不要拒绝。
(5)巧妙地安排他们的工作，授予他们一定的权力，使他们的工作有一定的自主性。
(6)要告诉他们怎么做，让他们保持自己做事的方法和风格。
2.善于思考业务的销售人员
善于思考业务的销售人员多富有智慧、勤于学习，偏好思考，富有探索精神，对事情的来龙去脉总是打破沙锅问到底，乐于收集信息，但不讲究信息的实用性。他们的想法有些偏激，不善于处理人际关系，进行人员管理并不是他们的长项。针对此类型的销售人员，可施行的激励方法主要有：
(1)表扬他们的思考能力，对他们的分析表示很感兴趣，并希望他能坚持下去。
(2)提醒他们完成工作目标，别过高追求完美。
(3)不要直接批评他们，而是暗示或提解，让他们自己发现错误。
(4)不要突然打扰他们，他们不喜欢在思考时被于打扰。
(5)表达诚意比运用沟通技巧更重要，他们能够立即分析出别人表达诚意的真伪。
(6)赞美他们的一些发现和创意，因为这是他们努力思考的结果。
3.善于处理关系的销售人员
善于处理关系的销售人员多重人不重事，善于处理人际关系，为人随和，有很好的人缘，不喜欢竞争和冲突，做决定时有些优柔寡断，有时不愿承担压力和贡任，他们希望能够受到别人的关注，没有观众，他们是不能努力工作的。
针对此类型的销售人员，可施行的激励方法主要有：
(1)关心他们的生活，让他们感到受到重视和尊敬。
(2)在和他们谈话时要注意沟通技巧。由于他们比较缺乏责任心，所以应承诺为他们负一定的责任。
(3)给他们提供安全感。
(4)提供给他们充分地和他人分享感受的机会。
(5)告诉他建立融洽的人际关系也是团体的一项重要工作。
(6)安排工作时，强调工作完成对于团队和成员的重要性，指明不完成工作对他人的影响。
4.“老黄牛”型销售人员
“老黄牛”型销售人员是天生的执行者，乐于从事简单单重复性的工作，缺乏创意，对领导的指令会一丝不苟地去执行，但在旧环境中做熟悉的工作会让他们感到稳定和踏实。他们忠诚可靠，守纪律，清楚自己的职责，绝不会越雷池一步，他们只做分内之事，而且只要自己应得的那份报酬。
针对此类型的销售人员，可施行的激励方法主要有：
(1)支持他们的工作，对于他们认真的态度和敬业的精神给予肯定和赞扬。
(2)给予他们相应的报酬，赞扬他们的勤勉。
(3)多给他们出主意、想办法。
5.明星销售人员
优秀的销售人员是销售团体的支柱，在实现销售目标方面起着举足轻重的作用，因此他们也被称为明星销售人员。
销售经理应当关注团队内优秀销售人员的需求，适时对其进行激励，以保证其可以再接再厉，为销售团队贡献更多的智慧和力量。
根据实证统计资料，明星销售人员中，有人擅长促成交易，有人专精建议式销售，有人客户关系做得好，有人展示技巧有绝招。不论拿手绝活是什么，这些明星级人物也有他们共同的倾向及特性。
总体来说，最能激励明星销售人员的因素有：
(1)优秀的销售人员通常追求地位，需要别人给予表扬认定。业绩出色的销售人员比任何人都更需要得到赞赏，以证明自己能力高超，重要性高人一等。他们要求享受权利及权威，而且相当注重自己的形象与声威。
(2)有许多误解，认为出色的销售人员都是独立的、独来独往的人，并且认为他们的自尊强烈得不愿意听销售经理对他们的建议和评价。事实上，他们喜欢与人相处，更热衷于影响他人。至于别人是否喜欢他，说实在的他们并不在乎，这种特性使他们能运用感性来说服别人，自己却不为情感所困。
(3)需要他人的尊敬。他们希望别人把他们当做专家，并且自认为自己用心良善，乐于帮助或指导别人，为别人排忧解难，因此也应当受到别人的尊敬。
(4)喜欢照旧路子来解决问题。优秀的销售人员人多喜欢沿袭旧例，痛恨别人干扰。他们较积极，而不喜欢只想不做的态度。
(5)追求成就感。起初都是要求物质上的满足及舒适，一旦钱赚得够多了，他们会不断地要求迎接新挑战，去追求“不可能的销售记录”，以保持对销售工作的热忱。
(6)追求刺激。优秀销售人员通常比一般人有更充沛的体力，因而很欢迎外来的刺激与挑战，以便使他们的活力得以适当的发泄并得到满足。
(7)希望真诚相待。销售高手对自己销售的产品通常有非常大的信心，要是企业产品品质失去信誉或对企业的新产品的质量产生怀疑，他们可能跳槽。但他们并非完全的道德主义者，经验会教他们认识到任何事物都不是完美的，要学着接受不完美。
拥有优秀销售人员的销售经理在了解上述这些最能激动他们的因素后，就可以利用不同的激励方式，为他们不断创造机会，让他们施展才能，获得成功，满足其成功的需求、控制的需求、自我实现的需求。
一般来说，在激励这些优秀的销售人员时，销售经理应该注意这样儿点：与销售明星保持密切联系，可能比与有问题的销售人员还要密切。寻求新的、非金钱的方式来奖励那些业绩出众者。因为成长和提高让人感觉良好，所以，对那些业绩出众者要时时给予反馈。
针对销售人员的招聘特点进行激励
根据销售人员招聘方式的不同，员工可以分为以下四种。
1.从企业内部招聘来的新成员
那些从本企业其他部门转来的销售人员，他们已经认同了企业的文化，并已经融入了企业的文化氛围。在这种情况下，销售经理有必要帮助他们融入销售团队，并明晰其工作职责。换言之，在销售方面要像对待团队的新成员那样去对待他们。
2.新招聘来的经验相对较少的销售人员
对于这些销售人员，销售经理对其进行激励时，可以采取以下几种方式：
(1)安排导师，使他们融入团队。
(2)提供机会，使他们在当地扎根，如供给住房、联系银行等。
(3)介绍他们和同事认识。
(4)通过介绍工作内容、业绩考察标准、业绩评估表格、报酬机制、晋升途径等，让他们明晰各自的职责。
(5)在培训时，有意提早安排一些挫折，让他们有一定的“免疫力”，以便将今后可能会受到的心理伤害减少到最低程度。帮助找出他们的初期优势、基本需求并需要进行专门培训的领域。
(6)及早提供机会来安排和指引他们达到成功等。这些都能使新来的销售人员尽快进入状态，踏上正轨。
3.从别的企业招聘到的有经验的销售人员
有经验的新员工学习的时候进步很快，因为他们具有在另外某个企业从事销售工作的经验。对于这些同一行业转来的新成员，销售经理应该尽量帮助他们适应企业文化，并融入销售团队。文化是每个企业特有的，企业文化能提高销售额，减少销售人员流失，提高整个团队的凝聚力等，并对建立在价值观基础上的、企业内部特定的社会结构也能带来有益的影响。但那些由于其丰富经验而获招聘的销售人员，可能在另一类组织或销售队伍中已经受过原来企业文化的熏陶，如果新企业想要保留其文化优势，就必须让这些新人适应自己的企业文化。
4.企业的老成员
有经验的销售人员可以分为两类：一类是成功的，而另一类是目前面临着困难的。对于前者，销售经理可以为他们不断创造机会，让他们施展才能，获得成功，满足他们对成功的需求、控制的需求、实现自我的需求。赫兹伯格说过：“不是你激励人们去获得成功，相反，是你给他们成功的机会，然后他们就会被激励”说的正是这种情况。
要使那些业绩下降的老销售人员受到激励，的确存在一些特殊的困难。一般来说，销售经理可以尝试以下方法：
(1)经常运用奖金、奖杯、内部刊物报道等物质与精神上的奖励。
(2)对已经努力但业绩下滑的老员工多给予指导和鼓励。
(3)在制订销售计划于目标时，多与企业老员工沟通，多征求他们的意见与看法，这样能激发他们的团队参与意识。
(4)提倡团队精神。为接近老化或正在老化的资深销售人员成立资深销售人员俱乐部，或进行其他类似性质的激励活动是一个好办法。
(5)增强他们对企业及对本人的信心，不断地予以刺激，提高士气。
(6)允许销售人员在企业内部调换工作。如有的资深销售人员可调到培训或研究发展部门。他们在开发新产品的工作中可能贡献出更多的价值。调换工作会使企业老销售人员激发出新的活力。
第五节 不同阶段的团队激励
激励是高绩效团队建设中的重要一部分，但是激励是一把双刃剑，如何利用团队成员的心理预期来不断调整激励机制，是销售经理工作重要的一部分。销售人员在每一个阶段的需求是不一样的，如何进行合理的激励？不能想当然地进行，而是要根据实际情况，通过挖掘他们的需求，运用适当的政策，激发销售人员的工作热情，完成每一阶段的任务。销售团队按照发展过程可以分为新成立阶段、摸索阶段、稳定阶段和成功阶段四个阶段。这四个阶段各自有其特征，作为销售团队的管理者，销售经理应该根据自己团队所处的阶段、特征来选择激励方式。
对于团队来说，开始阶段是一个“蜜月阶段”。这一时期的特征是，团队成员既兴奋又焦虑。这一阶段没有多少有价值的工作，除非管理非常严格，否则一开始可能会有许多错误。对这个阶段的销售团队，销售经理可以采取如下的激励方式。
1.帮助人家尽快熟识
销售经理可以举办一些活动以营造轻松的气氛，并促进人家对未来的工作伙伴多一些认识和了解。在活动中可以介绍成员的特长，这样容易形成彼此间的尊重，为以后的团队合作奠定良好的基础。
2.增进团队信赖感
虽然不能强迫团队成员相互信赖，但销售经理可以营造让成员相互信任的氛围。不妨采取戏剧或表演艺术的形式，例如，发掘对方的奇人奇事，一起玩游戏，编故事，合力解决难题，或是即兴表演有关团队的一分钟短剧，达到让大家打成一片的目的。演短剧可以让成员在短时间内建立起彼此间的信赖感与凝聚力。
3.宣布对团队的期望
在团队发展的开始阶段，尽管销售经理肩负着万事开头难的压力，但也应当对团队大方向即目标，有粗略的认识。因此，销售经理要尽快为团队提供工作方向，提供整个团队的动力。销售经理应当明确表明对团队建设在若干时间内取得什么样成就、达到什么样规模的期望。同时也可以征询每个团队成员的意见。
4.为团队提供明确的目标
在团队组建初期，应当制定简单易休且能振奋人心的目标，与团队成员讨论大家如何共同参与实现目标。同时，在与团队谈论目标时，应展示对目标的充分信心。
5.提供工作指导
大部分团队成员在团队刚刚诞生时，都会以对团队有所贡献为荣。此时，销售经理的责任就是激发大家的奉献精神，并控制团队在起步过程中，销售经理的方向和计划与顺其自然的发展之间达到平衡。如果能让团队成员有机会了解自己的任务，则更好。
处于摸索阶段的销售团队，各人的不同性格、观点都显示出来，也受到了很多挫折。这一阶段团队成员提出了许多想法，不断地实施、修订计划，提出新的发展方向并对之进行评价。对这个阶段的销售团队，销售经理可以采取如下的激励方式。
1.安抚人心
不要否认危机的存在，而应该与团队成员分享对未来的信心，并保证一定会协助大家渡过难关。
2.妥善处理纷争
鼓励团队成员对有争议的问题发表自己的看法，并及时处理各种矛盾和冲突。例如，某个人或某些人的力量过于强大，那么，作为领导者要适时地化解这些权威和权利，以防止形成小团体。
3.树立团队榜样
处于摸索阶段的团队成员还不太清楚团队领导者所要求的行为规范，自然希望销售经理能以身作则，包括展现自身高效工作、关心工作的品质以及示范如何进行沟通等。当然也不一定真的定下一条明确的规定，只要销售经理能够树立一个好榜样，团队成员就会接受其工作方式。
4.建立行为规范
虽然企业会在其内部建立起尽量与团队运作相适应的制度体系，如人事制度、考核制度、奖惩制度等。但这些制度是在企业范围内制定和实施的，相对于小范围的团队来说未必有效，即针对性差。所以，在这个时期，销售经理应该建立适合自己团队的行为准则。
在稳定阶段，团队有了明确的基本规则和规范。成员之间相互认识并了解；生产率提高，但并非十分突出；一些优缺点变得清晰起来；团队也形成了日常的行为规范。对处于这个阶段的销售团队，销售经理可以采取如下的激励方式。
1.鼓励团队分析讨论有争议的问题
空出足够的时间让团队可以定期地召开会议以及带有连续性的会议。让团队成员定期会面并不是浪费时间，而是协助团队迈向成功的必需要素。要避免成员有意避免冲突而不发表有争议的看法，或为了团队的和谐拒绝讨论各自的差异。
2.提高员工的责任心
通过提高团队成员的责任心和权威，可以帮助成员放弃沉默。即使企业对员工的工作内容和分配有很严格的规定，作为团队的领导者，销售经理还是应该做到既不违背企业的规定又能人尽其才。
3.合理分配角色
销售经理在此阶段的重点，在于细致分配每一个人所扮演的角色。例如，有些人思想很活跃，喜欢提供点子；有些人则喜欢收集资料和资源。根据成员的才能和特点，将他们安排到合适的位置，并使他们接受工作所需技能的培训。
4.强化行为规范
稳定阶段的团队，通常已经站稳脚步了。此时，销售经理应该强化行为规范，要求团队成员照章办事。任何成员要是无视规范行事，则应被逐出团队；而团队成员为了继续在团队中发挥作用，也会自觉遵守这些行为规范。
5.营造团队文化
团队文化营造了团队工作的氛围。如果一种文化环境是积极的、鼓舞人心的，那么成员对于承担风险就不会有很大顾虑，而是努力表现出越来越高的工作水平。销售经理可以鼓励、引导团队成员形成有本团队特色的，积极向上的团队文化氛围。
6.将工作重心从指导、教导转移到支持和领导
建立一个强大、公平的个人评价体系，与每个人都保持联系，增强个人的人际关系，并进行适当的授权，让团队成员也参与策略的制定与修改，征询成员的意见，与他们一起将计划付诸实施。
成功阶段是一个协作的阶段，在这期间，团队获得发展并逐渐走向成熟。在这个阶段，团队成员对于团队的发展方向也形成了一致意见，并针对各项任务制定了一系列目标。处于成功阶段的团队具备创造力，勇于冒险，并且能够虚心学习他人的长处。此时，销售经理如想激励销售人员发挥更大的作用，可以采用以下的方法。
1.增强使命感
成功团队中的成员通常比领导者还了解自身的工作，所以，单凭管制已经发挥不了多大的作用。
销售经理唯一能依赖的是团队成员对自我的承诺，期望团队成员能够在决定工作内容、事情的优先顺序及如何运用资源等方面发扬对自己负责的精神。
2.尝试放松控制
成功团队更需要的是自治与挑战，而非销售经理的指令与口号。销售经理一方而要使团队能紧密团结，避免具有伤害性的内部竞争；另一方面要使团队成员担负更多的责任。如何控制与自治间的分寸，只有靠不断地进行调节。
3.鼓励团队成员轮换角色
这样可以使每个人都保持工作活力和兴趣，还可以为团队提供应付意外的后备力量。这还会产生一些新的力量和才能，而这些力量和才能在此之前团队及其成员可能都没有意识到。
4.监控工作进展，定期召开会议
要求团队成员就如何处理问题做正式的口头或书面报告。在进行监控反馈的过程中，既要承认个人的贡献，也要庆祝团队整体的成就，毕竟经过磨合已经形成了有效的协作精神，所以，团队的整体贡献是至关重要的，当然也要承认个人的努力。
5.培养成员领导能力
这要求销售经理能够进行更多授权，而成员也希望自己被作为未来的领导者来培养。不妨让成员轮流主持团队会议或者让他们自主负责一些项目，鼓励团队向自我管理的方向发展。
第六节 销售竞赛激励
销售竞赛是企业激励销售人员的常用工具，它可采取多种形式，充分发挥销售人员的潜力，促进销售工作的完成。
1.竞赛目标的设定
竞赛费用是企业常用的经费开支，西方企业调查表明，平均销售竞赛的费用约占销售额的2.67%～3.25%。销售经理做销售财务计划时可以按销售额的3%左右来提取竞赛奖励费用。
企业划拨了竞赛奖励费用，就应设定相应的竞赛目标。根据大多数企业销售竞赛的实际经验，下面提供一些可行的竞赛目标及奖励方式。
(1)提高销售业绩奖。达到目标或超过上次销售业绩、销售业绩名列前五名或团体销售名列前茅者都可以利用一定的积分或积点获得奖励。
(2)特殊产品销售奖。对特殊产品，如新产品、库存滞销品的销售业绩较好者给予积分或增加点数予以奖励。
(3)开发新客户奖。对开发新客户的数量及业绩量给予积分奖励。
(4)新人奖。对新吸引来的销售人员中的业绩高者予以奖励。
(5)培训奖。培训新人绩效最高者获得此项奖励。
(6)账目完好奖。对坏账率最低者、即期结账比例最高者或总额最高者给予奖励。
(7)淡季特别奖。在淡季、节假日可以举行定期定时竞赛，对优胜者给予奖励。
(8)市场情报奖。对协助企业收集市场情报最多、最准、最快者给予奖励。
(9)降低退货奖。对退货量最低者或退货占销售总额比例最低者给予奖励。
(10)最佳服务奖。根据客户反应和企业考察记录，对服务态度最好、服务质量最高者给予奖励。
以上列举了几种常用的销售竞赛目标及奖励方式。事实上，竞赛目标多种多样，销售经理应根据实际情况，运筹帷幄，巧妙运用，以达到预期的目的。按行业和产品的不同，竞赛体系可以是网络式的或多层次的。例如，家用电器产品是通过销售人员拜访零售商店(或专卖店)销售的，所以就可用两层式的竞赛，即同时激励销售人员和零售商店；汽车零部件则可设立包括制造商的销售人员、经销店及汽车修理厂在内的三层次竞赛。无论选用何种方式，目的是要把整个销售体系各有关人员同时纳入竞赛的激励对象。如果只以销售人员为竞赛对象，经销商或修理厂并不会积极参与产品的销售，就会造成负面效果或形成竞赛活动的障碍。所以，最好是让大家都来参与，调动大家的积极性。
2.销售竞赛的实施
销售竞赛的实施涉及竞赛主题、参赛对象、入围标准、奖励标准、竞赛办法、评审过程及奖品选择等内容。
(1)竞赛主题。任何竞赛都必须设想出一个主题，如新星奖、突破奖，或是南北对抗赛、周末大突击等。
(2)参赛对象。规定参赛资格，是只限外勤销售人员参加还是内外勤均可？还是经销商、销售网络人员都参加？
(3)入围标准。是按个人销售业绩累计？还是按个人业绩增长率？还是按团体业绩总额？是否考虑特殊情况或问题？
(4)奖励标准。获奖的标准是只取前几名还是凡达到标准者都给奖励？
(5)竞赛办法。制定详尽的竞赛规则，并附加解释及说明。
(6)评审过程。对竞赛的全过程进行追踪记录，评审工作要及时、合理、公平，防止执行漏洞和虚假现象的出现。
(7)奖品选择。奖品必须能有效地吸引参赛人员，可以是奖金、奖杯、奖章，还可以是抽奖券、购物券、汽车、电视机、录像机、手表、皮包、化妆品等。
3.销售竞赛活动的管理
(1)专项管理。竞赛活动是企业的一项重要活动，在销售经理的指导下，自始至终要有专人负责管理，一旦出了问题能够及时发现和解决。
(2)预算管理。竞赛是花钱的大事，绝不是把奖品宣布、办法公开就算了事，首先要进行成本效益分析。现举例说明竞赛预算的一般方法。
假定竞赛的目标是希望在竞赛期间能比平时增加15%的销售额，若平常每月是200万元的业绩，则目标就是达到约230万元的销售业绩。若企业销售利润率为20%，则竞赛所能达到的利润应为46万元。假设盈利的20%用来举办竞赛，则需花费9.2万元的竞赛费用。设定获奖最低标准后，估计会有多少人入围得奖，假定有20人入围，则平均每人可得奖金4600元。组织竞赛的活动经费估计约为1万元，则每位获奖者平均可获奖金的实际金额为4100元。
当然，以上只是拟定竞赛费用方法的一种，销售经理还可采用其他认为合适的方法。
(3)时间管理。竞赛要注意时间的掌握及时期长短的安排。在时机或时间上，最好要和年度销售计划以及特殊季节、节假日等因素相互配合。一般小型竞赛以2～6周为宜，大型竞赛约为1～3个月。时间太长，会使大家不愿太早冲刺或中途失去兴趣及热忱。
(4)组织管理。竞赛期间，为了引起大家的注意，应不断地宣传，创造竞赛气氛。销售经理应亲自到各销售单位宣布竞赛办法及奖励细则，以鼓励士气。在竞赛中应随时记录并公布竞赛的结果，如每日快讯、每周报道、倒计时、冲刺日报等。所有环节如存货的准备、后勤作业、送货及其他相关作业的配合都要谨慎安排，以免出现疏漏，影响竞赛效果。
(5)活动评估。许多销售经理在竞赛后仅把结果公布，成绩优良则风风光光颁奖表扬，成绩不佳则草草收场结束。竞赛结束应及时进行全面的评估与分析，检验目标是否达到，总结竞赛活动的经验和教训。发现有作弊行为，如开假订单、报假账、联合报账等，要严肃处理，树立诚信之风，提倡公平竞争。
4.竞赛激励应注意的问题
销售竞争能激发销售人员求胜的意志，提高销售人员的士气。销售竞赛的目的是鼓励销售人员作出比平时更多的努力，创造出比平时更高的业绩。竞赛要能激发销售人员的销售热忱，鼓励销售人员发扬不服输的拼劲，营造出积极争胜的活动氛围。
为顺利达成竞赛目标，在销售竞赛的实际操作中要注意以下问题：
(1)奖励设置面要宽，奖励面太窄，会使业绩中下水平的销售人员失去信心。
(2)销售竞赛要和年度销售计划相配合，有利于企业整体销售目标顺利地完成。
(3)要建立具体的奖励标准，严格按实际成果实施奖励，杜绝奖励不公正现象。
(4)竞赛的内容、规则、实施办法力求通俗易懂、简单明了。
(5)竞赛的目标不宜过高，应使大多数人通过努力都能达到。
(6)专人负责竞赛活动的宣传，并将竞赛情况适时公布。
(7)安排竞赛会议，并以快讯、海报等形式进行追踪报道，渲染竞赛的激烈气氛。
(8)精心选择奖品，奖品最好是大家都希望得到，但自己又舍不得花钱买的东西。
(9)奖励的内容有时应把家属考虑进去，如奖励全家旅行。
(10)竞赛完毕，马上组织评选，公布结果，并颁发奖品，召开总结会。
第七节 做销售团队的激励专家
在激励销售人员士气的过程中，销售经理的作用是很重要的。要激励部属，销售经理要有旺盛的精力及坚定的决心。以下是激励工作对销售经理的要求。
1.贴心的主管，做销售员的知心朋友
(1)对每个销售人员详细了解，鼓励他们发挥自己的特长，以利于整个集体的发展和成长。
(2)注重销售人员最关心的事务，不要弄错了主题，从而不能抓住他们的心。
(3)注意销售人员未表现出来的欲求。销售人员有的希望升迁，有的寻求能力的认可，有的希望更多的培训发展，销售经理要考虑如何去满足下属的这些欲求。
(4)利用多种技巧去发掘部属的兴趣所在，并思考如何把他们的兴趣转移到工作上。时刻注意是否有人具有特殊才能可善加运用，是否有特殊的创意有助于团体目标的实现。
(5)多听部属的意见。要经常反省自己：部属说话时自己是否真正用心倾听？自己是否作结论太快？
(6)与部属交谈时，避免中断和打扰。不要心神不定，要全身心地倾听，这样才能通盘了解，避免以偏概全。
(7)在与部属交谈时，观察他们的手势、眼光及其他隐藏性的信号，以了解他们真实的未表达出来的意图。
(8)要能接受别人的看法见解，给人以改变看法或提出新见解的余地。
2.多面手主管，充当起多种角色
(1)销售经理是良师兼教练。要能增强部属的知识与信心，改变部属的态度，提高其销售技巧，给予各方面的指导，使其更有效地进行工作，达到目标。
(2)销售经理是评审官。要能把部属表现的绩效加以评估，并给予适当的反馈，这样才能给人指明方向。
(3)销售经理是团队的指挥官。指挥部属熟悉及使用每一种销售工具和技巧，使每个人充分发挥自己的才能，同心协力，步调一致，使全体人员都有突出的销售业绩。
(4)销售经理是鼓舞者。要把部属的希望与梦想从内心激发出来，并用文字或图案表现出来，使每个人对自己及整体的目标永怀希望。
3.高品质的主管，灵活运用各项管理技能
(1)销售经理应具备洞悉部属内心世界的能力。认真思考怎样才能促使部属主动地把时间精力放在工作上，及时掌握部属的动向，为进一步采取措施做好准备。
(2)销售经理应能以明确的方向指引部属。领导一个团队最重要的职责就是要制定一个合理可行的目标，使部属有明确的方向。要让部属了解全盘的计划及目标，并知道每个人的分量及应承担的角色，更重要的是要使每个人都有达成目标的决心，有完成所定目标的承诺。
(3)销售经理应具有督导激励的能力。目标一经制定，要能督导部属全力以赴，使之达成。经常利用公开的机会对部属的小成就加以认定，鼓励部属更上一层楼。
(4)销售经理应具有评估追踪的能力。目标经过共同讨论拟定后，销售经理要能在共同合作的气氛下解说明白。部属达成目标时，立即加以奖励和表扬；若有偏差，则应立即指出，并加以修正。
4.开明的主管，以豁达的胸怀容人
销售行业是人员流动率比较高的行业，其人员流动率一般比其他性质的工作都要高一些。从时间上说，每年新年前后的一段时间内，人员流动的数量要比平时多。从销售人员的离职原因看，有预期收入的不足、管理上的问题、销售人员的心态及其他环境或个人因素等。
在部属要求离职时，销售经理要认真分析其真正的原因。如能解决其问题，就加以挽留：如果部属执意要走，也不要找借口卡住不放，工作任务、账目交代清楚后，好聚好散，人虽然走了，但还是好朋友。常见在人员离职时企业和员工先弄得反目相向，继之不欢而散，甚至作出诬蔑对方的言辞或行动，造成两败俱伤，这是十分不好的结局。
销售人员对收入的不满意常常是他们离职的主要原因。至于能力的高低，通常不是流动的主要因素。如果真是能力不足或个性不适合，就不应留在销售岗位上，而应另择别的职业。
有些销售人员因心态不平衡，或由于长期工作压力所造成的疲倦等因素导致做法上的僵化，销售经理应设法和这些有异动心的人好好谈谈，加以解说开导。可以请他们休息一段时间，待心情平静或问题解决以后再进行工作。
确实有些人在一个岗位工作时间长了以后会有异动之心，此时如有其他同行或性质接近的企业以高职或高薪挖墙脚，常常导致人事变迁。这个问题的对策是请他三思而行：一定要离开现有的工作及职位吗？有无其他可行的做法？新的工作及环境是否适合于他的发展？当然，最后决定离职与否完全是当事人自己的权利。
如出于企业制度或管理上的问题，或与其他人员的误会、纠葛、恩怨等原因，销售经理要向欲离职人员抱有求教的态度，请他说出自己的缺点和失误，以发掘问题，采取对策。销售经理如果都有这样的认识及做法，就可减少不必要的困扰和伤害。比较前瞻性的做法，就是把离职的人当做良师益友，保存对方的资料，在特殊日子或一段时间后，不断保持联系，表示关怀和致意，对过去共处的日子表示怀念及珍惜。这样，对方会有再次共同合作或替你效力的可能。人员流失对销售经理来说是一种危机，也是一种挑战，但只要有正确的态度，以有备无患的心理、坦诚又开明的作风及接纳和学习的心境来处理人员的异动，贝危机可以转化为良机，人员的流失会转化为人员的增长，销售队伍会不断壮大。销售经理要具备各种能力，充当不同的角色，目的是激励全体部属。一个有效激励的团体，应该有良好的合作精神，这样才能成为一个常胜的团队。