销售渠道策略(place)是市场营销战略中的一个重要环节，是4P中的place，直接影响产品销售的实现。产品从生产者转移到最终使用者，须经由一定的渠道，或由两者直接交易，或经由功能不同的营销中间机构。产品的销售渠道策略，不仅影响其他营销决策，影响整个营销策略，还影响与其他企业的长期协作关系。
第一节 销售渠道的基本概念
销售渠道也称为配销渠道、营销渠道或销售通路，一般是指产品从制造商向最终消费者(用户)转移时所经过的整个通道，由商品所有权从制造商转移到最终消费者所经过的组织机构构成。广义的销售渠道包括介入某个生产商的产品的生产、分销和消费的所有企业及个人，包括供应商、制造商、中间代理商辅助商和最终使用者。而狭义的概念仅指介于制造商和最终使用者的中介机构。制造商是销售渠道的起点，最终消费者是其终点，其间便是职能不同的中间机构。他们为使商品到达企业用户和最终消费者而发挥各自的职能，通力合作，有效地满足市场需求。
销售渠道是促使产品或服务顺利地经过市场交换过程转移给消费者(用户)使用或消费的一整套相互依存的组织机构。它具有如下特征：
(1)销售渠道是由一系列相互依存的组织机构结合起来的网络系统。其组织成员通常包括生产者、批发商、零售商和消费者，以及一些支持营销的机构，如运输公司、独立仓库、银行和市场研究公司、广告公司等。这些组织为实现其共同的目标发挥各自的营销功能，因共同的利益而合作，也会因不同的利益和其他原因发生矛盾和冲突，需要协调和管理。
(2)销售渠道的核心业务是购销。产品在渠道中通过一次或多次购销转移所有权或使用权，最终流向客户。购销次数的多寡，决定了渠道层次和参与渠道的组织的多少，形成或长或短的销售渠道。渠道的长短通常由比较利益决定。
(3)销售渠道是一个多功能系统。它不仅要发挥调研、购销、融资、储运等多种智能，在适当的地点，以适当的质量、数量和价格供应产品和服务，满足目标市场的需求，而且要通过各个渠道长远的营销努力，开拓市场、刺激需求。在系统之间，面对竞争渠道，营销系统还需要有自我调节与创新功能，以便建立与细分市场之间的更加精确有效的联系。
在销售渠道这一流程中，产品的所有权每经历一次转移，就构成一个销售渠道层次。根据层次的不同，可分零阶、一阶、二阶、三阶和四阶渠道。据此还可以分为直接渠道和间接渠道、短渠道和长渠道几种类型。渠道的类型结构如图17-1和图17-2所示。
(1)零阶售渠道：制造商→消费者。制造商将产品直接销售给消费者的直销。其特点是没有中间商的参与转手。直销的主要方式有上门推销、邮购、网络直销以及厂商自设机构销售。直销是工业品销售渠道的主要方式。大型设备、专业工具以及需要提供专门服务的工业品，几乎都采用直销的渠道。随着网络经济的到来，网上销售的规模越来越大，零级销售渠道日益成为销售渠道中的重要渠道。服务业的生产与消费在时空上具有同一性，可以看作是一种零级销售渠道。
(2)一阶销售渠道：制造商→零售商→消费者。在消费品市场，这个中间商通常是零售商；而在工业品市场，它可以是代理商或经销商。
(3)二阶销售渠道：制造商→批发商→零售商→消费者。消费品二层渠道的典型模式是经由批发和零售两级转手营销。在工业品市场，这两级中间商多是由代理商以及批发经销商组成。
(4)三阶销售渠道：制造商→批发商→专业经销商→零售商→消费者。一些消费面宽的日用品，如肉类食品以及包装方便食品，需要大量零售机构营销，其中许多小型零售商通常不是大型批发商的服务对象。为此，有必要在批发商和零售商之间增加一级专业性经销商，为小型零售商服务。
(5)四阶销售渠道：制造商→全国批发商→地区批发商→零售商→消费者。四层及层次更高的销售渠道也还有，但比较罕见，一般地说，渠道层级越多越难协调和控制，会给渠道管理者带来许多问题。在实际营销中，层次并非这样明晰，可能批发商兼营零售业务，专业经销商直接零售。
根据销售的层级结构，可以得到直接渠道、间接渠道，短渠道、长渠道的概念。
直接渠道是指没有中间商的参与，产品由生产者直接销售给消费者(用户)的渠道类型。间接渠道是指由一级或多级中间商参与，产品要由一个或多个商业环节销售给消费者的渠道类型。上述零阶渠道即为直接渠道；一阶、二阶、三阶、四阶渠道统称为间接渠道。为分析和决策方便，有些学者将间接渠道中的一阶渠道定义为短渠道，而将二阶、三阶、四阶渠道定义为长渠道。显然，短渠道较为适合在小地区范围内销售产品或服务，长渠道则能适应在较大范围和更多的细分市场销售产品或服务。
这是指销售渠道同一环节或层次选用的中间商的数量多少来划分渠道的宽度结构，多者为宽，少者为窄。选择宽销售渠道还是窄销售渠道取决于企业的战略目标、产品特点、市场特征和顾客分散程度等因素。一般而言，批发环节较窄，零售环节较宽。在零售环节，不同商品的宽度也不同，销售渠道的宽度结构有下列三种类型：
(1)高宽度销售渠道。即制造商通过尽可能多的批发商、零售商经销其产品所形成的销售渠道。高宽度渠道通常能扩大市场覆盖面，或使某产品快速进入新市场，使众多消费者和用户能随时随地买到这些产品。消费品中的便利品(如方便食品、饮料、日用品等)和工业品中的作业品(如办公用品)，通常使用高宽度渠道。
(2)中宽度销售渠道。即制造商按一定条件选择少数几个同类中间商经销其产品所形成的销售渠道。中宽度渠道通常由市场较全的若干个中间商组成，能较有效地维护制造商的品牌信誉，建立稳定的市场和竞争优势。这类渠道多为消费品中的选购品和特殊品、工业品种的零配件等生产厂商所采用。
(3)独家销售渠道。即制造商在某一地区市场只选择一家批发商或经销商经销其产品所形成的销售渠道。独家销售渠道属于窄渠道。独家代理(或独家经销)有利于控制市场，强化产品形象，争抢厂商和中间商的合作以及简化管理程序，多由其产品和市场具有特异性(如专门技术、品牌优势、专门用户等)的制造商所采用。
销售渠道是由各个复杂环节组成的一个纽带，它的主要作用是不断把产品或服务，从生产商传递给消费者，实现商品或服务的有效转移与流通。这中间的要素包括生产商、公司办事处、批发商、零售商、代理商等。具体来讲，销售渠道有以下三点作用。
1.产品的集中与再分配
如图17-3所示，中间商的最直接和最主要的作用就是将产品从制造商那里集中起来，再根据客户的具体要求将其进行重新包装、组合和分配。并不是所有的公司都有能力和资源进行直接销售，这就是中间商存在的价值和原因所在。即便是那些有能力建立自己的销售渠道的厂家，也可以借助中间商的资源和其高度专业化的优势扩大自己的市场覆盖率。
2.信息的收集与反馈
在产品的流通过程中，各个中间商可获取有关客户、市场和竞争者的信息，通过收集整理并反馈给公司。事实上，经销商和零售商对公司而言是极其重要的信息来源。他们最接近市场，可以和终端客户保持经常的联系，获取有关他们的各种信息。同时，许多经销商和零售商也销售竞争厂商的产品，有助于他们了解客户对各种产品的真实反映。
3.资金的流动
渠道的最后一个重要作用就是实现了资金在渠道中的流动。这使得公司缓解了资金上的压力。一般来说，销售渠道的资金流动作用主要通过付款、信用、融资等几种方式来实现。具体分析如下：
■付款：是指货款通过销售渠道从最终客户流向公司。在产品流通过程中，由于中间商的存在提供了多种多样的、灵活方便的付款方式。
■信用：经销商和零售商为公司提供了重要的信用。对购买产品的支付几乎都是以购买日为准，而不是以产品最终卖出去的时间为准这一做法对公司和上一级经销商都具有重要意义，使得他们能够准确地估计先进流量的大小。
■融资：通过销售渠道成员自己的努力和信用进行融资，扩大了产品流通过程所需要的资金来源，使得渠道的资金雄厚，便于更广泛的产品推销。
1.中间商对消费者的作用
在传统消费者市场中，中间商对消费者提供各种明确的和隐含的服务。
首先，可帮助消费者搜索和评价，消费者再根据自己的判断和标准选择合适的零售店进行购物。而且，中间商通过对质量控制和产品评估，为消费者提供适当的服务，如跳蚤市场、折扣商店、专卖店等多种不同的零售服务。中间商提供的不同类型的评价和搜索标准服务，可以方便消费者进行产品选择和组合。
其次，帮助定位需求和选择适当产品。由于信息不对称，消费者不可能对产品很多知识和判断能力，需要中间商提供增值服务，帮助消费者进行决策。如许多硬件销售商在展示不同硬件的同时，为顾客讲解有关知识并根据顾客需求和承受能力提供选择意见。因此中间商不但提供产品信息，还需要帮助顾客识别自己的特定需求。
再次，可降低消费者风险。由于消费者不可能了解所有的有关产品的信息，购买的产品与自己的需求会存在差异，因而在交易中，消费者面临许多潜在风险，中间商通过自己的产品专业知识和经验，可以帮助消费者合理选择和使用产品。
最后，提供产品包装运送服务。许多中间商为消费者提供便捷服务，降低消费者因购买产品而支付的交通成本。显然一个离消费者家只有2千米远的超市与有20千米远的超市提供服务的差别很大。最典型的例子是美国联邦快递公司，它利用信息技术辅助公司为顾客提供快速邮寄服务，成为专业运送服务中间商。
2.中间商对生产者的作用
中间商可以帮助生产者获取和传播产品信息、了解产品使用情况。生产者在告知消费者产品信息时，经常要依赖于各种各样中间商包括零售店、目录邮寄公司、广告代理。
中间商还可以帮助生产者促销，影响消费者的购买决策。中间商有很多途径来影响消费者的购买行为，比如产品布置摆放、广告宣传以及特别折扣等。生产者为推销其产品一般都与零售商建立起紧密的合作关系，使零售商在影响消费者时，自己的产品能处于有利位置。
中间商可以为生产者提供消费者信息。由于直接与消费者进行交易，中间商拥有消费者对产品的评价和购买情况等大量数据和信息，特别是POS系统在零售业的使用，使得零售商收集了大量有关产品购买行为和需求的有用信息，而这恰好是生产者所缺乏和需要的。
由于消费者千差万别，难免出现欺诈和偷盗行为，中间商作为专业机构可以替生产者分担此类风险，而生产者与中间商的交易由于规范和规模化，风险很低。
此外，中间商还可协调消费者和生产者双方的需求。当消费者与生产者需求产生矛盾时，中间商必须在两者之间进行协调以使双方均可以接受，如生产者希望多展示介绍其产品，提高产品知名度和拓展市场；而消费者则希望多展示自己需要的部分产品，其他产品予以忽略，以节省搜索寻找的费用。因而，中间商不仅需降低交易费用，还需提供其他诸多附加服务和社会功能。
第二节 市场销售渠道的新发展
1.渠道系统的一体化
传统的销售渠道是一种高度松散的、通过临时契约结合的网络。现代销售渠道逐渐向稳定紧密结合的方向发展，主要表现为以下形式：
(1)垂直营销系统。垂直营销系统是生产者、批发商和零售商组成的统一联合体。通过产权结合方式和特约代营关系组成市场效果目标和业绩目标一致的实体。垂直营销系统在美国已成为消费者市场的主要营销系统模式，占全部消费者市场经营额的70%~80%。根据其成员间的所有权关系及控制程度不同，可分成三种类型，具体为：一是公司式垂直营销系统，即一家公司在单一所有权下将生产与分销结合在一起，所有者可以是大工业公司或大零售公司。如美国以零售业著称的西尔斯公司，其货源的50%来自该公司握有股权的生产企业。二是管理式垂直营销系统，由有实力、规模、品牌优势的企业出面组织、建立的稳定协作关系的营销系统。如柯达、吉列、宝洁等公司都能获得经销商在产品陈列、货架空间和促销方面的积极合作。三是契约式垂直营销系统，是指产权独立的企业在不同的生产和分配水平上组成的以契约为基础的营销系统。包括批发商倡办的自愿连锁组织、零售商合作组织、特许经营组织。
(2)水平营销系统。是指两个或多个公司联合开发营销机会，通过横向联合，共同承担的营销系统。
(3)多渠道营销系统。多渠道零售组织也称为商业联合集团，这种营销系统之间既有合作又有竞争，可以扩大企业的市场占有率。
2.渠道系统的数字化与网络化
随着计算机信息技术的高度发展，尤其是随着国际互联网应用的普及，电子商务成为21世纪人类贸易活动的主要方式。电子商务的迅猛发展，使全球贸易和营销进入一个全新的时代，即“没有EDI(电子数据交换)就没有订单”的网络营销时代。企业必须利用和适应知识经济时代所提供的技术优势、信息优势和网络优势，实现贸易方式的根本改变，借助电子商务系统尤其是网络系统，使参加交易的各渠道成员以及银行、税务、海关等部门密切结合，共同从事网络环境下的电子商务。
3.以网络技术为基础的“直通渠道”
电子商务既包括企业与企业之间的贸易，同时也包括企业与消费者之间的贸易。随着各种现代化通讯设施的普及，尤其是居民中拥有电脑的人数以及上网的人数不断增加，通过各种电子媒介，直接连接生产者和消费者的“直通渠道”将日趋成为渠道模式中的主体。渠道模式的这种变化，既为生产企业的发展带来机遇，同时也为消费者购物带来方便。企业在对原有渠道进行改造的同时，加快建设起以网络技术为基础，以跨时空、交互式、拟人化、高效率为特征的“直通渠道”，以适应终端消费者快速、便捷并富有个性的消费需求。“直通渠道”的出现，无疑削弱了中间商的地位与作用。
第三节 销售渠道的基本类型
销售渠道由各种中介组织构成，其中最基本、最传统的中间商是批发商，零售商和代理商。了解这三类中介组织的经营特点对确定整个市场营销策略十分重要。
批发商是位于商业流通起点的中间环节。批发商从生产厂家购进商品，然后转售给其他批发商、零售商、产业用户或各种非营利组织。
1.批发商的特点
相对于零售商，批发商有以下特点：
(1)批发业务主要是大批量采购，大批量销售，业务量大，业务覆盖的市场区域也大。
(2)由于不直接面对个人消费者，所以批发商所处地理位置是否接近商业中心并不十分重要，而交通便利、通讯条件更为重要。
(3)批发商的客户均属于产业市场，因此批发商的促销方式主要依靠人员的推销，很少做广告。
(4)批发商在其专营的产品线内，通常同时经销多家同类企业相互竞争的产品，包括全国所有品牌、厂家和进口品牌的高中低档产品。一般而言，生产企业不能指望一家批发商专营某一家企业的产品。
2.批发商的类型
对批发商可以从不同的角度分类。
按经营商品范围分类有：
(1)普通商品批发商。其经营的商品范围较广，包括纺织品、文化用品、小五金、小电器、洗涤品、化妆品。批发对象主要是小百货店、杂货店、五金店、小电器店，是最接近零售商的批发商。
(2)大类商品批发商。这类批发商专营某大类商品，经营该类商品的花色、品种、品牌、规格齐全，如糖酒、纺织品批发商。
(3)专业批发商。该类批发商的专业化程度较高，专营某类商品中的某个品种。这类批发商最接近生产企业，是第一道大宗货物单一品种的批发商。它们将不同企业的同类产品集中起来，再按不同地区的客户需要批发出去。它们经营的商品品种范围虽然单一，但业务活动范围和市场覆盖面却大，通常是全国性、甚至是世界级批发商。如石油、木材、谷物批发商。
按所承担的职能和提供的服务多少可分为两类：
(1)完全职能的批发商。即不仅从事商品的买进卖出，还承担商品的运输、存储、编配，还要向生产商或零售商提供融资活动。
(2)有限职能批发商。为减少经营资金的占用和降低风险，这类批发商只承担典型批发商的一部分职能。有先收取客户的订单再向生产商订货的承销批发商；有由客户上门挑货提货并用现金结算的现购批发商；还有货架直接设在零售商店内自己管理送货、上架、持有存货和融资的货架批发商等。
此外，按经营地理范围划分，有从事国际贸易进出口的批发商、在全国范围从事商品批发经营的全国批发商、在局部从事批发交易的区域批发商。
3.对批发商的选择
生产商在选择批发商时，应根据自身产品特点、市场分布范围及财务状况等条件，制定对批发商的选择标准。
(1)要考虑批发商业务范围的地理分布区域与企业目标区域是否一致。大多数企业在推出某种商品时，首先是在有限的市场上销售成功，因而应选择区域批发商而不是全国性的批发商。
(2)要考虑批发商所经营商品的范围及其顾客群的分布是否与本企业产品的目标顾客一致。如普通洗发水生产商选择普通商品批发商，因为其顾客范围分布广，属于便利品，可在小百货店或超市出售；高档有特殊功效的洗发水生产商则选择专业批发商。
(3)要考虑批发商的市场营销能力。主要指批发商的业务联系面是否宽、人员素质是否高、促销能力是否强以及经营规模是否大，这些因素都决定产品的价值实现。
(4)要考虑批发商掌握和反馈市场信息的能力。生产企业通常不直接接触最终用户，但又十分需要来自用户的信息反馈，来调整产品及营销策略组合。
因此，企业往往倾向于拥有专业市场供求信息和顾客反馈信息的批发商。
(5)批发商的合作精神和能力。生产企业总希望选择那些乐于合作的批发商作为销售渠道。
代理商和经纪人与商业批发商的本质区别在于他们对商品没有所有权，他们只是代理买卖双方牵线搭桥，代表一方签订合同，并以赚取佣金为目的，因此又称作为居间商人。
代理商的经营范围一般较窄，专业性较强，承担的职能是协助完成商品所有权的转移，不涉及商业批发商所承担的实体分销、融资、风险承担等职能。但代理商凭借其专业的市场、商品知识，行业内广泛的客户联系，迅速获取信息的能力以及强有力的谈判、推销能力，为社会所需，亦为企业开拓市场所需。
1.经纪人
经纪人是在买方卖方之间牵线搭桥，或协助双方谈判，并向雇佣其的乙方收取佣金。在西方国家，商品经纪人主要经营食品与农产品。农产品和食品的生产和销售有季节性，且农场主和小商品制造商生产规模有限，不值得拥有自己的推销力量，所以商品经纪人是较合适的选择。
2.制造业公司代理商
制造企业公司代理商也称制造商代表，主要任务是为签约的制造商推销产品，而且通常无权决定交易条件和价格。它们通常与两个或以上的生产互补产品的制造商签约在制造商分配的销售区域，按与制造商约定的价格政策、订单处理程序和各种保证为制造商推销产品。可见，制造商的代理商更像是其推销员。
根据在约定的地区是否享有专营权可分为独家代理商(在约定地区一定时期内，对某些产品享有独家代理权)，一般代理商(不享有独家专营权，被代理人在同一地区委托多个代理商，自己也可以直接销售)。
制造商代理主要适用以下情况：
(1)小企业、新企业或企业产品十分有限，自己没有力量雇佣外勤推销人员。
(2)大企业在开发新的地区市场时，因不确定因素较多，一般也可先雇佣代理商，待销路打开，再派自己的推销人员或设立销售办事处。若潜在购买者数量有限，可仍委托代理商推销。
3.销售代理商
销售代理商通常被授权销售制造商的全部产品，并对交易条件、销售价格有较大的影响，其销售推销范围一般不受地区限制，一般一个制造商只能使用一个销售代理商，而不得委托其他代理商或自己设置推销机构。制造商使用代理商实际是将全部的营销工作委托给销售代理商，后者成为该商品的全权代理。企业一般在那些需要集中精力解决生产和技术问题或自感营销力量有限时寻求销售代理商。销售代理商通常规模很大，不仅负责推销，还负责广告促销，参加国内外展销，调查市场需求变化，向生产企业提出产品设计、款式、定价等方面的建议。
4.采购代理商
采购代理商根据协议为委托人采购、收货、验货、储运及运交货物。例如，服装市场上通常有大量常驻采购员，他们专为小城市的零售商采购适销的服装产品。
5.佣金商
佣金商在欧洲多从事生鲜农产品的代销业务，他们在批发市场上有自己的货位和仓库，可替代委托人储存、保管货物，并有责任代替委托人发现潜在的顾客，并以较好的价格促成交易。
6.进口和出口代理商
进口和出口代理商专门替委托人从国外寻找供需来源或向国外推销产品。
7.信托商
信托商是接受他人委托，以自己名义购销或寄售物品，并获取报酬的法人机构。具体形式一般有信托公司、寄售商店(以寄售的形式接受顾客委托，代办转让出售，主要是耐用消费信托)、贸易货栈(在买卖之间起代理作用，即代客买卖、代购、代销，同时也兼其他服务功能，如代存、代运)、拍卖行。
零售商由从事零售经营的企业和个人组成，它直接面对个人消费者市场，是销售渠道的出口，商品流通的最后环节。零售商面对的顾客十分分散，其经营形式也十分多样化。
改革开放前，我国的零售商根据商品经营范围可分为百货商店，专业商店、副食品及分散于居民住宅区的杂货店。20世纪80年代后，西方国家的主要的零售经营形式被大量引进，与我国原有的零售经营形式相结合。
1.百货商店
百货商店有多个商品部组成，经营商品品种多、范围广。传统百货商店以经营高级软性商品为主，如服装、纺织品、化妆品，后来增加了诸如小五金、家具用品、体育用品、家用电器等硬性商品。
百货商店的规模一般较大，经营的每大类商品的花色品种齐全，内部装饰华丽，讲究商品陈列与橱窗布置。百货商店一般有较多的售货服务员，可提供商品咨询，提供广泛的服务。
制造商选择百货商店作为销售渠道时，首先，考察百货商店在当地消费者心目中的形象是否与本企业产品的形象一致。其次，要考察该百货商店销售商品的品种、顾客情况、设施、门面、职工素质及所处地点。
2.综合商店
综合商店实质是规模较小的百货店，只是每大类商品中的品种较少，档次较低，提供的服务项目较少。
3.折扣商店
折扣商店是第二次世界大战后发展起来的零售方式，其突出的特点是以比一般商店便宜得多的价格大量销售商品。为达到低价的目的，折扣商店采用以下措施：连锁经营、位置远离市区、简易装修、自助购货。近年来由于竞争激烈，折扣商店扩大经营范围、提供更多服务，并向专业商店发展。
4.专营商店
专营商店的特点是经营单一大类，花色、品种规格齐全的商店。
5.便利商店
便利商店是接近居民生活区的小型商店。营业时间长，以销售方便品、应急品等周转快的商品和服务为主。近年来以特许加盟的形式迅速扩展。
6.超级市场
超级市场是一种综合型食品零售商店。超级市场开创消费者自我服务的零售经营方式，并以大规模、快周转、低价格、低成本为其经营特色。
现在超级市场的发展趋势是面积更大，品种更多，并扩展到其他行业如体育用具、药店、玩具等。
7.仓储商店或批发俱乐部
仓储商店的最大特点是成包装出售，加价率更低。仓储商店鼓励大批量购物，将个人和小零售商一起作为目标顾客。
无门市零售是近年来在西方国家发展较快的零售方式，有人预言，在21世纪，无门市零售将占到零售总额的1/3。
1.上门推销
上门推销是营销人员直接上门，挨家挨户逐个办公室推销或举行家庭销售会。例如，在化妆品市场上的雅芳公司就是典范。其特点是利用朋友、邻居、亲戚等关系，以减少阻力，增加亲和力，采用非专职的推销员业余推销。
2.自动售货机
自动售货机现在已普遍运用于出售饮料、报刊、糖果、香烟等。它最大的优点是方便，24小时工作，分布广泛，但机器设备昂贵，也可能被损坏，不便退货。
3.直复式营销
直复式营销是一种为了在任何地方产生可度量的反应和达成协议而使用一种或多种广告媒体相互作用的市场营销系统。简而言之，它是指使用多种媒体向消费者宣传商品，传递信息，然后通过互联网、电话、或信函给予订货答复，订购货物通过邮寄送抵顾客，用信用卡或支票方式付款。直复式营销的“直”是指消费者能直接对经营者的促销作用作出答复，欲购商品时可以马上订货。直复式营销一般利用互联网、广播、电视、电话等媒体向消费者实施促销。营销方式包括发送网上营销、邮寄广告、邮寄商品目录、电话营销、电视营销等。
4.邮购目录
现在的消费者几乎可从邮购上买到任何一种东西，从最普遍的书籍、音乐和马球衫，到无奇不有的伦敦计程车、英国乡间领地或镶满钻石的胸罩等，都有可能。美国每年约有130亿份目录会被邮寄出去，照这个数字算起来，全美国的每一个男性、女性和小孩平均都会收到51份目录。一般来说，一户家庭每4~5天就会接到新的邮购目录。
5.电话营销
电话营销就是利用电话直接向消费者兜售商品。它包括了拨出的推销电话以及拨入的电话，也就是800免付费电话或900开头的付费电话。
拨出的电话营销是一种极具吸引力的直接营销技巧，因为邮资不断地提高，但长途电话费却日益地降低。另外，销售成本的不断提高也迫使营销经理开始利用电话营销的做法。营销经理在寻找方法控制成本的同时，也注意到应该如何快速地找到潜在顾客群，不要和太过严肃的买主扯太多以及和定期购买的顾客保持密切的友善关系。同时，他们也会为即将成交的业绩，进行比较长时间的电话沟通。
许多消费者都认定这种电话营销的做法相当地扰人，他们讨厌在不当的时间里，接到这种喋喋不休的推销电话，推销的东西五花八门，从杂志到铝型材都有可能。若是这通电话是电脑语音式的，消费者就更生气了。虽然电话营销的形象是如此的糟糕，拨出式的电话营销却已渐渐成为一种极度精密复杂的事业。特别是因为先进的科技可让电话营销公司在寻找潜在顾客和销售线索这方面，有更大的精准度。
拨入式的电话营销活动，它所使用的800或900号码，主要是用来作为订货专线、提供消费者服务，以及在其中找寻销售线索之用的。拨入式的800电话营销曾经很成功地和电视、电台以及平面媒体等立即回电活动合作长达25年之久。但是最近出现消费者必须付费的900电话号码，却越来越受到营销公司的欢迎，因为这种方法可让公司在节省成本的情况下，找到自己的目标顾客群。而900付费电话的好处之一就是它可让营销人员找到合乎要求的来电者。虽然付费的方式会让整体来电量减少，可是打进来的电话却往往真的是对商品有兴趣的顾客。
6.电子零售
电子零售包括了24小时播放的在家购物电视网，以及通过电脑的网上购物。
尽管电子零售业务的利润空间还不尽如人意，却并未因此而影响到传统零售商将业务向在线空间迁移的热情，许多传统零售商，尤其是曾尝试过邮购业务运营的商家，仍对在线业务趋之若鹜。
因为对传统零售商而言，电子零售吸引他们的并非仅仅限于此前被大肆渲染的虚幻的高额利润，更重要的是网络为传统零售商提供了摆脱时空限制、实现与客户更好交流、并为其提供更理想的购物服务渠道。在这方面，电子零售无疑有着传统零售无从比拟的巨大优势。
另外，电子零售模式的出现有助于商家借助价格优势吸引更多客户，因为在线购物用户可以很方便地通过鼠标点击，比较不同商家同类商品的价格。
7.电视购物
电视购物是直接回应营销中很特殊的一种形式。这些节目会展示商品，收视者可拨免付费电话直接向厂商以信用卡的方式订货。随着忠诚顾客群的扩大，电视购物已快速成长为数十亿美元的消费市场了。事实上，电视购物可以将销售讯息传达到拥有电视机的每一户家庭里。
这些业者预见到家庭购物电视网将会在未来的互动式和多重媒体服务中，扮演一个非常重要的角色。而未来的家庭购物服务也会把消费者的电视转变成一台智慧型的电脑和现金收银机，可让消费者从中观赏付费电影和体育节目、进行电视购物以及其他类似活动。事实上，美国佛罗里达州的收视用户现在已经可以从电视上浏览某一家超级市场2万种以上的商品目录，以及某药房所卖的7500种药品项目。只要使用遥控器，就可以轮替观赏这些商品，找出其中的指示用法或了解其中的成分。
8.互联网网上购物
网上零售就是以个人电脑上网浏览购物网站、网上购物，这样一种双向互动式的服务。它可为顾客提供各式各样的资讯，包括新闻、天气、证券资讯、运动消息和购物新知等。使用者通常可以每月付费的方式，“订阅”这些资讯，并得到购物上的服务。他们经由电脑“进入”网上服务中；或者，零售商也可以开发并配销自己的商品目录光碟，专门用于个人电脑上。举例来说，史宾吉尔公司就希望能改变电子购物的外貌，以全新的光碟目录来诱导女性购物者上门。
奇才、电脑服务、吉尼和美国在线就是最受欢迎的几家电子购物资讯网站。用户可通过各商家的网上服务，浏览到手册、目录和其他套装资料的广告宣传品，购物者还可以查询到更多的相关资讯或直接订购该商品。举例来说，想要购买儿童自行车的家庭，可以在电脑上看到他们所要购买的自行车款式，然后找到能提供最优惠价格的厂商。一旦决定之后，他们就可以使用电脑将讯息传送给该零售商，然后再以电子传输方式，从自己的银行账户付款给零售商。最后，零售商再以快递服务将自行车送到买主家中。
尽管在便利性方面的潜力无穷，网上购物还是有它的问题存在。其中最大的问题就是参加网上服务的人数并不太多，而参加者往往并不是典型的购物者。大多数的使用者都是男性，可是一般来说，购物支出仍是以女性为主。
除此之外，对大多数的美国家庭来说，购物是一种有趣的活动，而电脑却不是那么的有趣。但是，现在有许多商家也正朝着这个方向努力当中。PC花卉就是奇才服务站里头规模最大的全国性花店。网上订花服务对网上的使用人口来说是再适合不过了，因为买花的人口大多集中于男性身上。
对于通过零售方式推销产品的企业来说，除了了解零售经营形式外，还应了解零售企业的战略选择特点和未来发展趋势。
1.零售企业的战略组合
销售比较独特的商品和位居最好的商业地段远远不是现代零售商经营战略的全部，这是因为，大规模和集中化的生产，交通的发达便利，使得各个商店经营的商品种类、品牌突破了地域限制，相差无几，同时商业繁华区的概念也日趋模糊。现代零售商的经营决策实际上已成为一个多方位因素的组合，并力求组合中凸显自己的特色。
零售战略组合的因素主要有：目标顾客(区域、收入水平)、经营商品品种的宽深度、商品品质的高低、为顾客提供服务(完全服务或顾客自我服务)、购物环境、促销与广告、商品订价(高加价低销量或者低加价高销量)、地点选择(地点的位置、网点数量)。
确定战略组合后，进一步是制定差异化策略，包括产品差异化、服务差异化。例如，有些企业经营全国性品牌为主，有些经营自有品牌；除了售前、售后服务，还提供各种附加的特色服务如免费停车、分期付款等。
2.现代零售业的发展
现代零售业的发展呈现以下主要趋势：
在组织管理上，传统的独立零售商日益被连锁经营和特许经营所代替。
新的零售方式不断出现，由于竞争的加剧，每一种经营形式生命周期越来越短。
经营战略相互渗透，经营范围突破传统范围。如超市经营处方药，百货店经营超市和汽车零配件。
在顾客购物方式上，不断倾向于自我服务、开架售货。这要求制造企业增加广告并改进包装，以便于消费者认识和挑选商品。
存货管理和售货管理计算机化、商品条码化，实行了科学管理，提高了经营效率。
零售企业品牌迅速发展。使用自己品牌的零售商对生产商实际上已形成竞争的关系，制造商在利用零售商销售产品时，应对使用谁的商品品牌作出决策。
总之，对生产企业来说，尤其是那些以消费者为目标的企业，了解中间商的分类，其各自不同的经营特色及未来发展趋势，对组建自己的销售网络系统是十分必要的。
第四节 新型中间商
传统中间商大多是独立、分散的，而现代营销网络是由系统化、集团化的大集团组织构成，它们的代表形式有连锁商店、特许经营、购物中心和制造商的销售公司。本节主要介绍连锁商店、特许经营，这两种形式的中间商在西方销售体系中已占主导地位，在我国的发展也比较迅猛。
连锁商店是由同一公司所有并统一经营管理，包括两个或以上的商店。这些商店有相类似的商品大类，实行集中采购和销售，甚至有相似的建筑风格和标志。在世界零售行业中排名第一的美国沃尔玛公司，在全美有3000多家连锁店，在世界其他各地的连锁店有近2000家。
真正意义的连锁商店是由单一资本经营，是一个权力集中的大资本，对企业的各方面实行高度统一的管理，包括采购、人事、财务、广告、定价，分店只负责组织分店的销售和提供服务。在实际发展中还有其他形式，如自愿连锁和特许连锁。自愿连锁是由批发企业牵头，成员在保持资本独立前提下自愿组织的零售集团，成员店在资产上独立，人事上自主，在经营上也有很大的自主权，但所经营的商品必须大部分或全部从总部或同盟的批发企业进货。特许连锁是由企业将自己开发的商品、服务、营销技巧，以特许形式授予加盟店在规定的区域内的经销权，加盟店则需交纳一定的营业使用费。关于特许形式以下还有详述。
连锁商店的优势在于以下方面：
(1)销售规模大，可大量进货，充分利用数量折扣和较低的单位定价和运输成本。
(2)集中管理，连锁公司内部实行专业分工，雇佣优秀专业人员，在总体策划、存货、配送、定价、促销等决策方面实行科学管理。
(3)结合批发与零售功能，尽可能直接对国内外制造商订货。
(4)统一做广告，可使各分店均受益，费用分摊后，达到促销的经济有效，同时还可以利用自己的声誉扩展市场。
(5)连锁经营将分散的盈利集中使用，投资于设施和管理的现代化，如建立现代化的配送中心、信息中心，租用通信卫星网的线路。
(6)各分店可以有一定的自由，如商品构成的地方特色，一定幅度的灵活定价。
总之，连锁商店的优势来源于它的规模。它突破了传统零售商业因顾客和市场分散而单店规模发展的局限，通过集中达到规模。规模不但带来强大的讨价还价能力，从而可以压低进价成本，而且获取经营中的规模效益，如设备的现代化、人员的分工、费用的分摊等。
连锁商店的巨大采购与销售能力和规划的管理，特别适合大型、成熟的制造商，尤其是产品相对标准化而销售面较广的企业，两者之间甚至可通过计算机网络实现自行订货。中小企业也可以利用连锁商店的品牌扩展市场，同时连锁店在熟悉消费者的需求基础上，自行确定产品的设计、品质、价格和数量，按计划组织中小生产企业进行生产，然后收购。对农业生产者来说，连锁店强大的食品销售能力，可以加快生鲜易腐农业、畜牧业、渔业产品的周转，减少损耗，扩大销售。
连锁商店在我国的发展大致从20世纪90年代初开始，此后得到迅猛发展。现有连锁商店的经营形式主要有超级市场、方便店、百货商店、平价商店(类似折扣商店)、餐饮店、专卖店和服务行业的干洗、彩扩、维修等连锁店。连锁经营可通过科学化、规范化、集中化管理，提高我国商业、服务业的管理水平和经营效率。此外，发展连锁业也是一条使我国分散的中小商业形成规模经济的道路。对制造企业来说，认清这一发展趋势，开发适合连锁经营方式的商品，与连锁商业集团建立稳定的供货关系，将有助于为本企业产品建立有效的销售渠道。
特许经营是广义连锁经营的一种，但又有所区别。特许经营是指特许授予人与被特许授予人之间通过协议授予受许人使用特许人已经开发出来的品牌、商号、经营技术或经营模式的权利。为此，受许人必须先付一笔首期特许费，此后每年按销售收入的一定百分比支付特许费。受许人一般是零售商，特许人可以是制造商、批发商、服务公司。特许经营涉及的行业很多，包括汽车经销商、加油站、餐饮业等。
特许经营是当今零售和服务行业最具有潜力和效率的经营组织方式，特别适合那些规模小且分散的零售和服务业。
与其他的经营方式相比，特许经营的独特之处在于：特许经营系统的核心是特许权的转让，特许人与被特许人之间关系由协议规定，但人事财务是独立的，双方没有代理或隶属关系，各受许人之间相互独立没有横向联系；特许人在特许期间向受许人提供必要的信息、技术、知识、培训，受许人在特定的期间、特定的区域享有特许人商号、产品和经营技术权利，同时须按协议规定从事经营活动并交纳管理费。
特许经营可分两种类型：
第一种是产品和商标特许经营。在这种形式中，特许人通常是制造商，同意授权受许人对特许产品进行商业开发。在美国最典型的是汽车制造商，石油公司授权的加油站，以及可口可乐等饮料公司。
第二种是经营模式特许经营。这种形式的特许人与受许人之间的关系更为密切，受许人不仅被授权使用特许人的商号，还有全套的经营方式的指导和帮助，包括商店选址、产品和职务的质量控制，人员培训、广告、财务系统和商品供应等。这种特许经营形式常见于餐馆、旅店、洗衣店及照片冲洗等，麦当劳是这一模式最成功的例子。
特许经营对特许人来说有以下好处：
(1)以较小资本便可获得业务的较大扩张，自己不必维持庞大的管理机构，承担的风险较小。
(2)受许人是自己企业的所有者，因而能更投入地经营，而且作为当地人能熟知当地的兴趣偏好，这有利于特许人事业的发展。
(3)通过协议，特许人可要求受许人遵守有关经营规定，保证服务质量。
另一方面，特许人面临的风险是：
(1)若受许人未按合同规定严格保证服务和产品的质量标准，特许人的商誉会受到影响。
(2)由于两者独立的利益关系，从而产生摩擦，这要求特许人必须善于处理人际关系。
(3)受许人可能会隐瞒销售收入以减少支付特许费。
(4)成功的受许人可能产生独立的想法，成为以后的竞争对手。
对受许人来说，他可以从特许经销关系中得到以下好处：在自己独立经营的同时得到经营方面的知识、经验和关系，享受已有品牌及相应的广告宣传所带来的利润，并得到特许人在专业方面的指导、培训采购等服务，这些对新企业尤为重要。受许人面临的潜在问题是：同一地区受许人之间的竞争，特许人由于扩张太快而服务、产品供应能力和促销跟不上，或者受许人有时会感到特许人的干预太多，无法发挥自己的才能。
从整体来看，特许经营主要适合小企业和市场分散的服务业。对小私人资本来说，特许经营减少了独立开业的失败风险；对市场分散的服务业，一家具有良好商誉和经营技术的企业要接近尽可能广的消费者，特许经营是最快捷也是最经济的方法。
对消费者来说，特许经营可使特许人的优质产品或服务更容易得到，并使产品的标准、质量得到保证。如美国麦当劳的汉堡包，中国东来顺的涮羊肉、全聚德的北京烤鸭。
制造企业的销售分支机构是与制造企业内的生产经营部门相对独立的销售组织，它承担实际的分销职能。当企业决定不采用或仅部分利用中间商时，企业的销售分支机构就要负责完成中间商的职能。
随着制造企业的规模越来越大，以及竞争的激化，自组销售网络及承担分销职能呈上升趋势，尤其在批发领域。
早在20世纪70年代中期，美国制造业的销售分支机构完成的批发销售额在总批发销售中所占比例就已高达36%，且经营效率较独立的批发商高得多。原因在于制造企业的销售分支机构所从事的批发业务直接与生产相连，减少中间环节，并且通过在企业内部协调生产与销售获得到效益。
一般而言，产业用户市场上的那些专业性较强的产品，如生产设备、原材料、零配件，由于用户集中于某些行业和地区，生产企业自组销售难度不大。
在制造业所处行业竞争相对集中，企业规模庞大的情况下，即使是面对个人消费者市场，采取自组分销系统的情况也较多，因为制造企业可以利用自己垄断性的地位，寻求通过自组分销网加强对最终市场的控制，加强与竞争对手的对抗，并有效协调生产与销售各环节的矛盾。
第五节 销售渠道的选择
销售渠道的确定会影响企业营销策略组合的其他方面，而且渠道一经确定，本企业与其他企业的关系在相当长的时间里就基本确定下来。不仅如此，中间商的加入使企业对市场的控制有较大的影响，相关企业之间的利益冲突也可能形成销售渠道之间的摩擦。因此，企业在选择销售渠道时应充分考虑各种因素的影响，以作出合理的决策。影响销售渠道选择的因素有以下几方面。
1.产品的特征
产品的特征包括产品的单价、技术服务标准、物理特性、自然属性、时尚性、是否是新产品等。单价高的产品一般由企业的推销员销售，较少通过中间商，因为高价带来的高利润足以弥补直接销售的费用。技术服务难度大的产品可选择短而窄的渠道，满足市场对推销人员的技术要求。体积大、重量大的产品适合采用短的销售渠道，避免重复装卸搬运造成物流成本增加。易损易腐的商品要求直接的销售，以减少损失。款式、花色变化快的流行商品需选择短而宽的销售渠道，利用较多的中间商迅速占领市场，力争在流行期内及时售出。非标准化的产品需由顾客直接定制或特制的产品，要由企业的销售代表直接销售。新产品的上市更需要生产企业的自行促销。
2.中间商的特征
选择与设计销售渠道时，应当根据渠道销售中介机构在目标顾客、销售能力和成绩、促销能力、声誉、市场覆盖、经理素质、物流状况和营销成本等方面的不同，扬其长、避其短，组建成科学实用的销售渠道组合。
(1)中间商的不同对生产企业分销渠道的影响。例如，汽车收音机厂家考虑分销渠道时其选择方案有以下几种：与汽车厂家签订独家合同，要求汽车厂家只安装该品牌的收音机；借助通常使用的渠道，要求批发商将收音机转卖给零售商；寻找一些愿意经销其品牌的汽车经销商；在加油站设立汽车收音机装配站，直接销售给汽车使用者，并与当地电台协商，为其推销产品并付给相应的佣金。
(2)中间商不同数目的影响。按中间商的数目的多少的不同的情况，可选择密集式分销、选择性分销和独家分销。
□密集式分销，指生产企业同时选择较多的经销代理商销售产品。一般来说，日用品多采用这种分销形式。工业品中的一般原材料，小工具，标准件等也可用此分销形式。
□选择性分销，指在同一目标市场上，选择一个以上的中间商销售企业产品，而不是选择所有愿意经销本企业产品的所有中间商。这有利于提高企业经营效益。一般说，消费品中的选购品和特殊品，工业品中的零配件宜采用此分销形式。
□独家分销，指企业在某一目标市场，在一定时间内，只选择一个中间商销售本企业的产品，双方签订合同，规定中间商不得经营竞争者的产品，制造商则只对选定的经销商供货，一般说，此分销形式适用于消费品中的家用电器，工业品中专用机械设备，这种形式有利于双方协作，以便更好地控制市场。
3.竞争特征
选择销售渠道时必然会受到竞争者使用渠道的制约，企业必须根据不同的策略，有时与对手争夺现有渠道，有时避开竞争，改变销售方式，采用不同层次的销售渠道。如果本企业在竞争中处于领先位置，其销售渠道的设计一般从继续扩大市场占有和降低销售渠道费用出发，提高利润。在寡头竞争条件下，由于实力雄厚，发展自己直接控制的销售渠道是十分普遍的。行业竞争的方式同样影响渠道的选择。价格竞争为主的行业，必须选择费用最低的销售渠道。在以产品差异、服务差异、广告诱导等非价格竞争为主的行业中，要求营销网络成员完善自身功能。
4.顾客特征
顾客的购买习惯、市场分布状况、市场需求容量的大小都制约销售渠道的选择。购买量小、购买次数多的商品需要较长的渠道，以降低少量频繁订货的成本。目标市场集中则可选择较短的销售渠道。市场容量大、潜在购买者多的商品，可以选择较长的销售渠道，通过中间商扩大销售量。
5.企业自身的条件
企业自身的规模和实力决定了它的市场销售渠道策略。企业生产能力强、资金雄厚，选择销售渠道的余地相对较大。企业的产品组合宽度大，则直接销售的能力就越大。产品组合越深，就更倾向于采用独家经销或选择较少的中间商。产品组合的关联度大，一般采用相似的销售渠道。企业的销售能力强，可选择较短的渠道。如果企业要建立稳固的销售渠道，往往以控股、联营、协议等方式达到目的。
6.政策法规环境
经济的景气状况和宏观经济的政策法规会对销售渠道的选择有所影响。经济状况不佳时，渠道的成本约束就更强，须采用最经济的方法。政策法规如专卖制度、反垄断法、进出口规定、税法等对渠道的安排有严格的制约作用。税收政策、价格政策等因素都影响企业对分销渠道的选择，诸如烟酒实行专卖制度时，这些企业就应当依法选择分销渠道。
对于目标市场和企业的市场定位均已确定的制造商来说，其渠道选择就由三方面来确定，即商业机构的类型、中介机构的数量和每个渠道的成员的条件及其相互责任。
1.企业首先要了解承担其渠道工作的商业中介机构的类型
对列入选择范围的每一类经销商的目标顾客、销售能力和成绩、促销能力、声誉、市场覆盖、经理素质、物流状况等各方面进行考察，来确定是否需要中间商、需要什么样的中间商、是长销售渠道还是短销售渠道。
2.企业必须决定每一层次使用中介机构的数量
可供选择的战略有三种：
(1)密集分销。出售商品的商店越多越好，如方便商品和一般原料商品的生产厂家常采用这一办法。
(2)独家分销。生产者有意识地限制经营其商品的家数，最极端的是独家销售，进行排他性专营。
(3)选择型分销。介于两者之间，利用一家以上的，但又不让所有意愿经销的中介机构都来经营某一特定产品，目的是和经过选择的中间商建立良好的工作关系，以获得较好的成效。
3.渠道成员的条件和责任
企业必须确定渠道成员的条件和责任。主要包括：
(1)制定公平合理的价目表和折扣表。
(2)对提早付款的分销商给予现金折扣或其他特殊保证。
(3)地区权利划分，即分销商在什么地区范围内享有特许经营权。范围和责任必须划分清楚，尤其是对于特许经营和独家分销。
例如，麦当劳向其特许经营商提供店面、促销支持、培训、通用管理和技术支持等；与之对应，特许经营商必须达到有关物资设备的标准；适应新的促销方案，提供所需信息及购买指定的食品原料等。
在确定了渠道选择的几种方案后，企业还需按照经济性、可控性和适应性三个标准来进行评估和选择。
首先是经济性标准，用来衡量各渠道方案的销售量大小以及各自达到不同销售水平时的成本大小。主要是比较每个方案可能达到的销售额及费用水平；比较由本企业推销人员直接推销与使用销售代理商哪种方式销售额水平更高；比较由本企业设立销售网点直接销售所花费用与使用销售代理商所花费用，看那种方式支出的费用小，企业对上述情况进行权衡，从中选择最佳分销方式。
其次是可控性标准，涉及对于销售渠道的控制问题。一般来说，采用中间商可控性小些，企业直接销售可控性大，分销渠道长，可控性难度大，分销渠道短，可控性较容易些，企业必须进行全面比较、权衡，选择最优方案。
再次是适应性标准，考虑每种渠道的延续时间、获得新的销售渠道的可能性等问题。如果生产企业同所选择的中间商的合约时间过长，而在此期间，其他销售方法如直接邮购更有效，但生产企业不能随便解除合同，这样企业选择分销渠道便缺乏灵活性。因此，生产企业必须考虑选择策略的灵活性，不签订时间过长的合约，除非在经济或控制方面具有十分优越的条件。从经济和可控的角度考虑，含有长期义务承诺的渠道更为优越。
第六节 销售渠道的管理
为了保证系统能长期高效地运作，以实现企业的分销目标和整体目标，企业还必须对销售渠道进行管理和控制，包括必要时对渠道进行调整。
生产企业的销售渠道管理的一个重点是处理与各网络成员的关系。
1.建立销售渠道资料库
企业要注意与渠道成员进行双向沟通，注意收集、整理各销售渠道成员的信息资料，分别为他们建立资料库。凡是与销售渠道成员有关的信息，如市场覆盖面、营销额、商品构成、价格、广告、资本、声誉、竞争地位等都可收集，并分别为每一个成员建立一份档案，作为评估和管理销售渠道成员的依据。
2.密切与中间商的关系
传统处理中间商关系的方法是以自己为中心，采取胡萝卜加大棒的两面手法，如高利润、补贴与推迟交货、终止供货的方法，从长远来看，这种合作方式也不稳固。如何建立与中间商长期稳定的合作关系？只有在加深对中间商的了解基础上，建立一套有计划、实行专业化管理、垂直的市场营销系统，把生产企业与中间商牢牢地结合在一起。
了解中间商的需要和对生产企业的愿望，包括在价格、交货情况、促销、市场调研、培训和售后服务方面所需要的合作。在此基础上，确定双方的合作目标、存货水平、广告、促销和培训方案。
3.激励中间商
通过对中间商的有效激励可达到对销售渠道成员的有效控制和管理，所有激励中间商的方式归纳起来有三种：
(1)评奖，通过设置目标奖、成本奖、合作奖、付款奖的方式激励中间商。
(2)竞赛，通过在营销网络内开展销售竞赛、服务竞赛、促销竞赛，调动成员的经营积极性。
(3)地位提升，如评选最佳经销商，或由一般经销商提升为特约经销商，或提升为地区、全国总代理等。
4.渠道冲突管理
一方面要采取措施预防冲突。在营销网络中获取领导地位，取得信任和尊重；网络成员之间加强沟通，协同工作；在生产企业决策时，必须考虑中间商的利益，以适当的方式帮助中间商，以利开展工作；预先进行损失投保。另一方面妥善处理冲突。冲突产生后，营销网络领袖有责任制定明确的解决方案，采取有效的协调方式，控制局势，避免事态的恶化。当事的双方应头脑冷静，共同对问题调查，澄清事实，明确责任，探讨解决的办法。
实体分配即通常所说的“物流”，指的是商品从供应方到需求方的物理空间的移动，包括存货控制和配送等环节。实体分配管理包括如下方面。
1.存货控制
存货控制的方法是在科学预测商家的订货时间和数量的基础上，调整企业的生产，确定其库存数量。
首先是商家订货时间预测。虽然经验是决定订货时间的常用方式，但以下公式为确定订货时间提供重要依据：
安全订货点=订货前置时间×使用率
式中，安全订货点是发出订单时，商家为了防止商品脱销需要维持的最低存货量；订货前置时间是自订单发出以后到收到货物所需要的平均时间；使用率是在某一段时间内，顾客每天购买数量。
其次是商家订购数量的预测。商家在确定订购数量时主要考虑订货成本和存货成本。订货成本是从发出订单到收到货、验货发生的订货处理费用。存货成本包括仓储费、资本成本、税金保险费、折旧与废品损失。
再次是服务水平。企业制定存货水平时，要考虑到提供给客户的服务是否令其满意，保证客户的订单及时处理。企业在制定服务水平时应考虑的因素有：信任度、沟通情况、事先通知、送货时间、财务问题、商家对企业的服务期望及竞争状况。
最后是存货水平控制。
在确定以上要素后，一方面企业可以帮助客户建立科学的存货制度，尽量使客户的成本降低。例如，发达国家正推行的EOS系统就是一种用于零售商盘点和处理订货的管理设备。另一方面预测客户订货时间和订货数量，适时地调整生产，控制库存量。
2.配送
配送是按照用户的要求，在物流据点进行分货、配货工作，并将货物交给收货人的过程。它要求在完全配货的基础上，完全按照客户的要求，包括种类、品种搭配，数量、时间等要求进行运送，是“配”和“送”的有机结合。
从服务方式上讲，配送是一种“门对门”的方式，将货物从配运中心送到客户的仓库或家中。由于现代消费的“多样化、个性化”，配送要求是“多品种、少批量”。企业在满足客户的要求基础上，为了降低经营成本，要求将小批量的订货转为大批量商品集合，充分利用运输能力。于是产生了“共同配运”的方式，也就是几个企业联合起来，共同组建和使用一个配运中心，共同制订配运计划，使用配运车辆，共同对某一地区的用户进行配送。
有战略眼光的企业都非常注意利用销售渠道收集信息。例如，日本的三菱商社，在128个国家建立了124个分支机构，雇员3700多名，总部每天从各分支机构收到的电报4万多份，电话6万多次，邮件3万多份。
首先是信息的收集。企业利用销售渠道收集以下信息：市场信息，包括竞争产品和竞争者信息；用户需求及售后评价信息；有关未来产品变化方向及开发信息、与未来企业目标市场的发展与扩大有关的市场开发信息；有关顾客私人背景的档案信息；销售渠道成员的经营实力和经营特征信息。
信息收集要做到快、真、新、廉。收集的方法一般有以下几种：
(1)固定反馈制度，利用计算机网络和现代通信工具及时接受反馈信息，如我国以经营绸布闻名的“谦祥益”，早在1919年就建立了“一天一封挂号信”。
(2)调查表，专门为深入研究某一问题而设计，以收集全面、具体的信息。
(3)销售会议，利用企业举办的各种订货会、展览会、洽谈会、展销会、座谈会等形式收集第一手资料。
(4)联谊活动，经常举办一些由企业管理人员、销售人员和营销成员的代表参加的旅游活动、联谊会、舞会和研讨会。
其次是信息整理、分析与使用。整理信息就是使信息系统化、条理化，便于储存与分析。企业收集到的信息往往是鱼目混珠、真假难辨，剔除其中错误、片面或虚假的信息是整理的第一步。第二步是将性质相同的资料按一定的标准进行归类、编号整理。第三步是对经过整理的资料进行定量和定性的分析，揭示信息背后的规律。第四步是利用分析的结果用于管理实体分配、评价或调整销售渠道成员，以及调整营销整体策略。
第七节 渠道创新
无论是哪种创新方法，都需要企业有清晰的创新观念和很强的市场运作和掌控能力，因为所动用的资源比较多，风险也比较大。但在成功之后，会在其他竞争者面前树立一个强大的渠道壁垒，使其难以扩展。这种销售创新一般是一种“破坏”，它打破现有渠道之间的平衡状态，侵占了现在或潜在的渠道利益，有些还是公司本身短期的利益，必然引起波动。销售创新一般都会引起销售管理方面的变化，如销售政策、销售人员、销售方式，这些成了引发渠道产生动荡的另一个因素，所以渠道变化和冲突一般是由公司的内部销售管理、销售方式和产品在市场本身的发展两种原因共同作用的。
在渠道的自身不断变化中，存在着大量销售创新的机会。这是一般管理者所忽略的，因为这种渠道变化中的机会牵扯面较广，比较隐蔽，其本身比较难以发现，需要管理者有很强的市场观察能力和分析能力。如何利用渠道的变化和冲突是销售创新成败一个关键要点，有些销售的改革就是因为新的销售方式还没有建立起来就被原有的渠道冲突所冲击而导致一败涂地。这些渠道链之间已经有的较深的利益联系，或企业内部的本身固有观念成了销售创新的主要阻力。在这个过程中有些是和原有的渠道资源相接的，有的则是完全不同的，企业牺牲部分现有利益有时是必要的。一般来说，销售创新如果能达到以下几点，便能基本成功。
(1)销售方式肯定是最大化地满足和方便消费者的购物和精神需求。
(2)能有效地调动渠道各方面的积极性，跟随创新政策来抵销不良冲突。
(3)有较强的自我资源作为保障。
(4)很重要的一点，创新过程中的执行和整合能力。
销售创新是必要的，渠道的利用和冲突是不可避免的。有时候成功的销售创新会改变整个渠道的面貌和销售方式，因为销售创新的起因就在于渠道本身不能满足或落后于产品在市场上的发展。在构成市场的主要因素中，消费者需求和消费观念、企业经营理念、产品技术发展，还有大市场之间的不断融合等，它们的发展和进步相对于现有渠道的发展变化得要快一些，从某个角度，如政策面、地域因素来看，渠道的发展过慢，有时会限制整体市场的向前发展，阻碍了消费需求和企业经营理念。有些渠道并不是靠真正的竞争实力立足于市场中的，这一点，是国内市场的一个比较特殊的地方。所以对于企业来讲，不能坐等周围环境的变化后，才采取行动，那时已经晚了，因为现有的环境本身就是不真实的，企业是不能完全依靠现有的渠道的，要依靠自己的力量，利用渠道的变化和冲突，主动出击，进行销售创新，从经营理念、内部组织结构、人员思想、对外销售政策、销售方式、产品的经销平台、经销商合作基础等方面进行改革，从而带动整个渠道的提升，同时也稳固了自己渠道的核心竞争力，建立自己在未来市场中的领导地位。
技术发展正不断加速渠道的演进，渠道管理所面临的挑战和机遇将以倍速增长。信息网络已经能够使产品、服务提供者跳过传统营销商与最终客户直接打交道，在线机票预订渐渐取代传统的旅行社机票预订便是“非中介化”的一个例证。此外，物流领域也涌现出大量革新，包括可靠、高效的隔夜快递和即时跟踪营销商库存状况的信息系统等，这些革新开始淘汰原有的产品和部件库存系统，并为营销渠道网络的再造创造了条件。
与此同时，在各行各业也出现了许多新兴的营销渠道，比如直接邮购、仓储式大型超市和在线订购等，这些新渠道对消费品制造商的重要性正与日俱增，为企业削减成本，迅速占领特定的细分市场创造了机会。但尽管有范围如此广泛的重要机遇，但却很少有公司能够充分利用。为什么在这样一个有着如此战略战术意义的管理领域，企业的表现却都不理想呢？
1.渠道机遇很难发现
造成渠道机遇辨别困难的原因很多，主要有以下几个：
(1)消费者的购物习惯并非一夜之间所能改变的，而是潜移默化地发生着变化。例如，人们用了很长时间才接受了信用卡和银行提款机(也还不彻底)，而目前在中国电话付款和在线付款这两种方式也还很不普遍。又如，仓储式大型超市已经在中国的许多城市开业，这种既不损害传统营销渠道，又为消费者所接受的新型渠道并没有引起大多数制造商的关注和兴趣。
(2)中国企业普遍使用外部渠道，与自己的最终用户很少有直接接触，不得不依赖外部营销渠道来传递市场信息，这便使企业过度仰仗营销商对于市场新兴渠道的敏感性，即寄希望于营销商发现和利用新渠道。但是，这种模式必然导致营销商对新兴渠道的排斥，因为新兴渠道往往拒绝从营销商那里采购，而倾向于直接与企业打交道。
(3)渠道创新的最大障碍往往在企业内部。从管理上说，企业往往专注于对营销渠道的控制和管理(尽管并没有真正做到)，忽视保持与消费者合理接触的重要性；不能及时、全面和准确了解消费者的感受和意见，许多企业甚至不能准确地掌握消费者的购买习惯。
对于一家希望发现和利用渠道机遇的企业，只有一种方法能够帮助其达到目的，就是加强与最终用户的接触，从他们那里发现购买习惯。企业必须注意，即使企业内部人员是自己的最终用户，他们的购买经历和习惯也难以代表普通消费者，因为内部人员往往能够享受到某种特权，他们无法体会到普通消费者的购买感受。
2.渠道决策受感情因素左右
由于受传统营销商日益深厚的关系的制约和影响，许多企业不愿意退出获利性很差的渠道，甩掉业绩不好的营销商。许多企业的业务员，甚至是营销管理人员，都与自己的营销商形成了千丝万缕的关系，为营销商所左右。更有甚者，由于管理不到位，为货款(营销商欠款)或合同(经销合同)所累，被营销商所控制。
优秀的企业往往能对传统营销渠道的束缚有深刻的了解，并且知道如何去合理、合法地进行改变；而另外一些企业则会一筹莫展，找不到融通的办法以改变渠道。企业不断开发新的产品，有很多产品是在更加市场细分的前提下为满足更加个性化的需求研发的，甚至有一些产品和以前的产品根本就不是同类产品了。那些和企业一起起家的经销商能够经销好这些新产品吗？
特别是那些推出新产品科技含量高、品类跨越大的企业，一定要弄明白自己原有的渠道成员是不是跟得上产品的变化，是不是有足够的能力来做这些产品。
产品变化了，往往会出现原有的经销商不能适应这种变化的情形。如果不能及时改造他们，却将新产品的经销权交给他们，那好比是将新产品往火坑里推。
对于规模较大、产品多样化发展且有相当品牌影响力，处于相对成熟行业的企业来说，目前渠道模式和管理方式进行调整和创新的基本表现有如下几方面。
1.直面终端
以家电行业为例，据深入调查，不少企业都面临同样的问题：中间商协助产品推广的作用已越来越小，而厂商冲突却越来越大，表现在中间商对厂家的渠道反控制、截留零售商利润、促销执行走样等方面，直接面对零售终端已成为家电厂家渠道模式的取向。直接控制零售终端是厂家提高市场辐射力和控制力的关键所在。海尔集团是采用这一模式最早、最坚决，也是最有效果的企业。西门子冰箱、科龙冰箱也采取这一手段，就连还暂时实行传统渠道模式的品牌，有些(如容声等)也开始越过批发商，加强零售终端的产品推广工作。
2.厂商合作
表现形式上并未改变传统的渠道结构，但本质上却由松散的、利益相对独立的关系变为紧密的、利益融为一体的关系，简单地说，即由“你”和“我”的关系变为“我们”的关系。这种公司式的合伙关系可以消除厂家与商家为追求各自利益而造成的冲突，厂家与商家结成利益共同体，共同致力于提高市场营销网络的运行效率，由于优势互补、减少重复服务而增加经营利润。格力空调与经销商共同组成销售公司就是一个例子。
3.多路并用
多路并用即多渠道安排，可分为两种表现。
(1)采用多种渠道模式。随着市场竞争的愈加充分，细分市场增加，新的渠道形式出现，为了更大量、更有效地接触目标市场，未来的企业已很难做到只采用单一渠道模式。海尔集团已率先在家电领域采用网络营销方式，进行企业对个人的销售活动，同时在各个市场建立海尔专卖店。五粮液集团除了沿用原有渠道销售产品外，近年来在各大城市开设了不少品牌专卖店。
(2)利用多条渠道关系。比如某家电企业存在冰箱、空调、洗衣机三条自成体系的渠道关系，尽管渠道模式、管理系统不作任何调整和改变，但渠道关系还是可以互相利用的。
4.渠道整合
目前，在家电、食品饮料、药品、洗涤用品等行业，规模较大的企业很少有不进行产品多样化生产的。而企业各类产品经营初期，为了产品开发及进入市场的顺利，往往实行专门化运作，多数采用产品事业部制定的运作方式，这样形成了同一企业在同一行业不同类别产品的销售渠道组成体系。比如，健力宝集团现在就存在罐橙(易拉罐橙味健力宝)、罐柠(易拉罐柠檬味健力宝)、果汁饮料和纯净水四套销售系统。对于一牌多品或一品多牌的企业来说，出于挖掘渠道潜力、提升竞争优势的需要，普遍面临渠道整合的问题，即通过销售流程及管理方式的调整、改进，充分发挥渠道关系、销售人员、配送体系、促销配套等方面的资源效用，实现渠道效率的提高和费用的节约。
在一线做市场的人已经很清醒地看到，传统的销售渠道正发生着不可逆转的变化。其特点可归纳为以下几条。
1.渠道体制：由金字塔式向扁平化方向转变
厂家—总经销商—二级批发商—三级批发商—零售店—消费者，此种渠道层级可谓传统销售渠道中的经典模式。然而这样的销售网络却存在着先天不足，在许多产品可实现高利润、价格体系不透明、市场缺少规则的情况下，销售网络中普遍存在的“灰色地带”使许多经销商实现了所谓的超常规发展。然而众多的厂家却有“养虎遗患”之感。多层次的销售网络不仅进一步瓜分了渠道利润，而且经销商不规范的操作手段如竞相杀价、跨区销售等常常造成了严重的网络冲突；更重要的是，经销商掌握的巨大市场资源，几乎成了厂家的心头之患——销售网络漂移，可控性差，变成说不定哪天就会掉下来的一把利剑。改革势在必行。由此，我国企业的销售网络进入了一个多元化发展的新阶段。
传统的销售渠道呈金字塔式的体制，因其广大的辐射能力，为厂家产品占领市场发挥了巨大的作用。但是，在供过于求、竞争激烈的市场营销环境下，传统的渠道存在着许多不可克服的缺点：一是厂家难以有效地控制销售渠道；二是多层结构有碍于效率的提高，且臃肿的渠道不利于形成产品的价格竞争优势；三是单项式、多层次的流通使得信息不能准确、及时反馈，这样不但会错失商机，而且还会造成人员和时间上的资源浪费；四是厂家的销售政策不能得到有效的执行落实。因而，许多企业正将销售渠道改为扁平化的结构，即销售渠道越来越短，销售网点则越来越多。销售渠道短，增加了企业对渠道的控制力；销售网点多，则增加了产品的销售量。如一些企业由多层次的批发环节变为一层批发，即厂家—经销商—零售商，一些企业在大城市设置配送中心，直接面向经销商、零售商提供服务。
2.渠道运作：由总经销商为中心变为终端市场建设为中心
销售工作千头万绪，从销售网络开发到经销商开发、从铺货到促销，内容繁多，但归结起来，销售工作要解决两个问题：一是如何把产品铺到消费者的面前，让消费者见得到；二是如何把产品铺进消费者的心中，让消费者乐意买。不同时期，企业解决这两个问题的方式是不同的。
即便是在20世纪90年代后期，企业还多是在销售渠道的顶端，通过市场炒作和大户政策来展开销售工作。当市场转为相对饱和的状态，对企业的要求由“经营”变为“精营”、由“广耕”变为“深耕”时，这种市场运作方式的弊端就表现得越来越明显了。
(1)企业把产品交给经销商，由经销商一级一级地营销下去，由于网络不健全、渠道不畅、终端市场铺开率不高、渗透深度不足等原因，经销商无法将产品营销到厂家所希望的目标市场上，结果厂家产品的广告在电视上天天与消费者见面，消费者在零售店头却难觅产品踪影。厂商无法保证消费者在零售店里见得到、买得到、乐意买。
(2)产品进入零售店后，摆放到什么位置、如何展示陈列、POP广告(买点广告)如何张贴、补货能否及时等，这些终端工作经销商往往做不到位，影响终端销售力。
(3)厂家的销售政策无法得到经销商的全面执行，其结果是厂家的促销力度越来越大，但促销的效果越来越差。
(4)厂家与经销商的利益矛盾，使得厂家无法确保一个稳定的市场，经销商无序经营，窜货、降价倾销现象屡禁不绝。
(5)厂家调动经销商积极性的成本越来越大，导致厂家无利经营，如此等等。
实践证明，这种市场运作方式越来越成为销售工作的桎梏。针对这些弊病，成功企业开始以终端市场建设为中心来运作市场。厂家一方面通过对代理商、经销商、零售商等各环节的服务与监控，使自身的产品能够及时、准确而迅速地，通过各种渠道环节到达零售终端，提高产品市场展露度，使消费者买得到；另一方面在终端市场进行各种各样的促销活动，提高产品的出样率，激发消费者的购买欲，使消费者乐意买。
此外，在渠道运作中的另一个创新的趋势是渠道关系互动化。这里同样分两种情况：一种情况是对消费者而言，随着互联网技术的发展和网上交易环境的配套，网络营销逐渐兴起且呈普及趋势。而网络营销的最大特性就是互动，制造商与消费者的互动，最大限度地使供需关系得到协调。另一种情况是厂家与商家的互动，利用互联网技术使销售活动电子化，在供货、配送等环节提高效率和准确性。
3.渠道终端：直面消费者与零售商
这里分两种情况：一种是直接面对消费者的情况，由于生活要求不断提高，消费需求千差万别，消费将进入个性化时代，所谓“一对一营销”、“定制营销”将越来越凸显。另一种是直接面对零售商的情况，顺应消费个性化的需要，零售业态将更加丰富，诸如特色商店(集中经营特定的商品)、特许经营店、品牌专卖店等将更多涌现，形形色色的零售业态使企业面对更加个性化的销售终端。
在渠道终端的渠道商品也体现了多样化的趋势。这是相对于购买要求专业化而言的。几年前，除了专业的电信门市外，没人敢在别的地方购买手机，大家电也未进入超市，但随着耐用高值商品逐渐向普通消费品过渡，也随着更多的品牌被认可，消费者对购买专业化要求逐渐降低，更多的商品将进入更多的零售场所，使渠道所承载的商品更加多样。事实上，海尔集团经过渠道调整后，要求零售商大、小家电一起卖，这就使原来只卖大家电或只卖小家电的零售商增加了商品的多样化。
4.渠道建设：由交易型关系向伙伴型关系转变
传统的渠道关系是“我”和“你”的关系，即每一个渠道成员都是一个独立的经营实体，以追求个体利益最大化为目标，甚至不惜牺牲渠道和厂商的整体利益。
在伙伴式销售渠道中，厂家与经销商由“你”和“我”的关系变为“我们”的关系，由油水关系变为鱼水关系。厂家与经销商一体化经营，实现厂家对渠道的集团控制，使分散的经销商形成一个整合体系，渠道成员为实现自己或大家的目标共同努力，追求双赢(或多赢)。
厂家与经销商合作的形式很多，可包括以下几项：
(1)联合促销。厂家与经销商共同进行促销，如合作广告——经销商发布广告，厂家给予一定金额的补贴(从货款中扣除或凭单据报销)；陪同销售——厂家派销售人员协助经销商向其下级客户销售；销售工具——厂家为经销商提供样品、POP(买点广告)等。
(2)专门产品。厂家为经销商提供专门产品既可以增强销售网络凝聚力，也可以减少消费者购买时对价格的比较。如厂家为大的零售商专门生产某一产品，以及经销商买断某一品牌经营等。
(3)信息共享。厂家与经销商共享市场调查、竞争形势、消费者动向等方面的信息。
(4)培训。即厂家为经销商提供销售、产品、管理和营销等方面的培训活动，以提高经销商的销售和管理水平。
在紧密型的伙伴关系中，厂家与经销商共同致力于提高销售网络的运行效率，降低费用，管控市场。从厂家的角度讲，需要重视长期关系(如帮助经销商制订销售计划)，渠道成员责任共担(如建立零库存管理体制)，积极、妥善解决渠道纠纷，厂家的销售人员要担当经销商的顾问(而不仅是获取订单)，为经销商提供高水平的服务。厂家为经销商提供人力、物力、财力、管理和方法等方面的支持，以确保经销商与厂家共同进步、共同成长。
在实践中，有以下几种方式来组合厂家与经销商的关系。
(1)合同式体系。在厂家与经销商之间，经销商与经销商之间，以一定的合约为约束，在一定的利益基础上，把渠道中各个独立的实体联合起来，形成一个合同式的营销体系。特许经营就是一个典型的合同式体系，通过特许权，将生产到经销的各个环节连接起来，形成一个完整的直达终端的经营体系。
(2)管理式体系。一些厂家依靠自己的市场声誉、产品创新能力及其他力量，成为整体流通通路的主导成员，从而将销售渠道中的不同成员联合成一个体系。
(3)所有权式体系。厂家以入股的方式来控制销售渠道，如格力空调西南销售公司就是由格力集团与经销商共同人股组成的。所有权经营体系的整合水平最高，厂家与经销商的联系最为巩固。在这一体系中，渠道成员的独立性部分或全部丧失，整个渠道的活动将全部受制于厂家的目标，渠道的经营能力也大大提高。
5.市场重心：由大城市向地、县市场下沉
以往许多企业是以大城市为重点，开发的目标市场，在大城市，至少是在省会城市设立销售机构。当众多企业为争夺大城市市场而进行你死我活的竞争时，一些企业则已将市场重心转移到地区、县级市场，着眼于地、县级市场的开发，在地、县级市场上设立销售机构，如双汇集团在一个省设立的办事处多达一二十个。企业以大城市为销售重心，靠一个或几个经销商来辐射整个省级市场，受经销商销售网络宽度和深度的局限，容易出现市场空白点，造成市场机会的浪费。将销售重心下沉，在地区设立销售中心，则可能做好地区市场；以县为中心设立办事处则可能做好县城—乡镇—村级市场。
市场重心下沉是一个细化市场的过程，这种细化也反映在对经销商的选择上，销售机构下沉，客户也要下沉。以往企业是以省城为中心来选择经销商，有一些经销商是在省城做市场，甚至是在省城做局部市场，而“下沉”则要求在每个县选择、设立经销商。
企业对经销商的政策也由此发生了变化，从重点扶持大客户转移到重点扶持二三批经销商。美的集团的小家电经销商以前多在省会城市，现在要让地、县级经销商占全部经销商的2/3，把市场发展的重心真正放到地、县市场上，一级市场的经销商只负责给美的集团提供资金，让二三级经销商去做市场。一个地区级的经销商的销售量可能只有一级经销商的1/10，但得到的美的集团的支持可能会比大客户更好。通过提高地、县级经销商市场竞争力，做“小方块”的规范来实施更大市场的规范，美的现在的渠道战略就是“弱化一级(经销商)、加强二级(经销商)、决胜三级(终端商)”。
6.渠道激励：由让经销商赚钱变为让经销商掌握赚钱方法
我国现有的经销商队伍是以个体户为基础发展起来的，整体的素质不高。许多经销商是在经商大潮中靠着“敢干”而发家的，他们具有四点不足：市场开发能力不足，促销能力不足，管理能力不足，自我提高能力不足。厂家对渠道的激励措施已不再仅仅是给经销商送“红包”，而是让经销商掌握赚钱的方法，对经销商进行培训。
美的集团认为，经销商要与美的集团一同进步，如果他们跟不上美的集团的步伐，难道要让美的集团停下来等经销商上来？所以美的集团要送经销商去上MBA，要与新加坡及中国香港的大学合作，把经销商送去强化培训，真正学到东西，实实在在提高。这也是厂家给经销商的一份长远利益。
总之，营销环境的变化要求企业的经营必须作出相应调整。目前，一些企业进行的销售渠道的改造正是这种调整的体现，先知先为者无疑将在日后的激烈竞争中握有更大的制胜筹码。
7.相关行业渠道交错共享
渠道创新的另一发展趋势是相关行业渠道交错共享，如电脑、家电、通讯渠道的共享趋势。降低交易成本，实现大市场、大流通是市场经济发展的内在要求和必然结果。流通的变革进一步促进了生产的社会化、专业化，整个社会的劳动生产率不断提高。发展大势不可阻挡，传统代理业受到前所未有的冲击。挑战与机遇并存，主动变革自身去适应市场，代理业可进入一个崭新的天地，获得长足的发展。
以加倍佳与康师傅控股有限公司共享渠道为例。全球销量最大的棒棒糖品牌加倍佳，产品行销全球超过150个国家，市场经营十分稳定。加倍佳多年前看好大陆市场，前往发展，并在上海松江设厂，却一直未能有效地切入当地市场，近来他们积极寻找已具备销售渠道基础的合作伙伴。据了解，加倍佳有感于大陆市场经营不易，再加上与统一集团关系友好，曾经与统一集团积极接洽，探寻携手发展大陆市场的可能性，但一直没有具体定案。而以方便面起家的康师傅控股有限公司，几年前破釜沉舟展开渠道精耕作业，如今已陆续尝到开花结果的滋味，目前该公司在大陆共有40多个物流站、300多个营业所、100多座发货仓库与3万多个直营所，不但成为康师傅控股有限公司发展大陆市场的强势后盾，而且同时成为加倍佳寻找合作伙伴的重要标的。事实上，康师傅控股有限公司拥有优势的物流销售系统，并积极增加产品种类，目前该公司旗下共分为方便面、饮料与糕饼等三大事业部，其中方便面已稳居大陆市场龙头，饮料事业也在大陆聚酯(PEt)瓶饮料异军突起的带动下，成为最赚钱的金母鸡，只有糕饼事业还在持续亏损中，因此康师傅控股有限公司早已经把与国际品牌展开策略联盟、取得技术或品牌力列为扩大糕饼事业经营规模的不二法门。康师傅控股有限公司后来与擅长生产巧克力的宏亚食品合作，由宏亚租用康师傅的厂房生产，推出以“康师傅”为品牌的巧克力，上市后通过康师傅控股有限公司销售渠道布建至全国各地，市场反应颇佳。两者的共享渠道必将为双方创造双赢。