货品管理是销售管理的重要组成部分。订货和发货流程是否顺畅，直接影响产品能否及时、准确地到达目标顾客手中；退货制度是否健全，直接影响目标客户对企业的满意度和忠诚度。良好的货品管理可以帮助提高销售业绩、减少库存和货品的积压、从而提高企业运营效率和利润率。
第一节 订单、发货与退货的管理
企业接受客户的订单，按订单组织生产，按期、保质、保量地向客户发货与交货，已是订单生产方式下企业销售业务的基本形态。当然，如果企业在供货的某一环节发生问题，就有可能导致客户的退货。所以，在企业的销售管理中必须重视订单、发货、退货的管理。
要提高企业的供货水平，首先必须加强订单的管理。销售人员处理订单是否准确、快速，能否保证对客户的不间断供应，都取决于订单的计划管理和控制。订单管理主要根据客户需求和企业的生产能力，制订企业的供货计划，接受客户订单，同时协调客户上内部各部门尤其是生产和储运部门的工作，确保销售订单按时完成，并做好售后服务等相关事宜。
一份订单处理不好，很有可能给企业带来无法估量的损失。温州的65家家具企业结成联盟，不仅在温州家具界引起了轰动，在外界的反响也很大。一名著名家具公司的采购商就慕名而来，并且带来了一个组合方桌的样品。温州家具集团的技术部门看了之后，胸有成竹地表示：要达到样品的要求，技术上一点问题都没有。但是，采购商一报订单量，集团人员大吃一惊：合同期限4年，合同总金额高达1亿元人民币。
面对如此诱人的订单，温州家具集团制定了两套紧急方案。第一套方案是，专门组织一个新车间，马上采购相关设备，找一个1万平方米以上的厂房，组织工人，建一条流水线。第二套方案是整合现有资源：木材烘干由欧亚木业公司负责，木材加工在顶丰公司内进行，油漆加工在另一家企业进行，木材和原材料采购以及包装等由家具集团组织实施。但是，经过考察，温州家具集团发现，生产用的橡胶木让他们无法签下这1亿元的订单。因为橡胶木的进口有配额限制，完成这笔订单每月需要上千立方米的木材，根本得不到材料完成订单。事实上，以目前温州家具集团的生产模式，就是接下了这亿元订单，根本无法履约。即使履约，成本也很高昂。
1.订单的内容
一份订单，通常涉及以下内容：订单号、客户代码、订单类型、订单内容(如项目号、描述、数量、单价、金额、需求日期、交运日期以及是否要交税、是否单独装运等)、日期信息(如订货日期、登记日期以及最后确认日期)、交运信息(如运输地点、所有权变更地点、运输路线等)、客户信息(如客户号、采购者姓名等)等。
2.订单报价的管理
在实际操作过程中，订单的报价方式主要有两种：
(1)直接报价法。直接报价，即在客户对产品产生购买愿望并询问产品价格后，直接告知客户产品的成交价格。我国大多数企业都有一定的存货，而且对产品的价格范围也有明确规定，在这种情况下，报价就比较容易，可以采取直接报价法。
(2)估价报价法。如果客户需要的产品企业没有库存，必须根据客户的具体要求为客户组织生产，那么只能对价格进行一个估计，在有了准确的定价信息后才能向客户报价，这就是估价报价法。估价，一般由销售部门与生产计划部门协调，对涉及交货应注意的问题加以严格确认，如：订货的品名、规格和数量；付款的条件、日期、地点和方式；运送方式和交货条件；安装、转运及修理费用的协定。对这些问题确认无误后才能进行订单估价。
不管是哪一种报价方式，销售人员在承接订单后，必须区别所承接的客户是老客户还是新客户。对于忠诚的老客户，如果其订单金额符合其信用额度，可依照惯例认可本次交易；与新客户的交易，原则上必须交纳一定数额的保证金，并在交货的同时收取现金；对于过去曾经发生过支票不兑现或不信守契约的客户，一概不接受代理付款以外的订货方式。在对订单进行仔细评估后，连同客户支付的订货保证金、合同文本以及金额差额证明等订货的事实资料，一并交所属主管审阅，在取得主管的同意后，才能对客户订单报价。
3.订单的流程管理
由于企业生产模式的不同，接受订单的处理方式也大不相同。
(1)“存货生产模式”下的订单流程管理。存货生产模式，即企业以自己库存的商品来满足客户的需求。这种生产模式有利于更快捷地为客户服务。但是，这种模式下的企业必须具备强大、准确的销售预测能力；否则，在市场需求千变万化的今天，很容易造成库存积压和资金占用。
在实际工作中，每个月的实际销售量往往与销售预测有出入，有时甚至相差悬殊。比如，我国某知名奶粉生产企业的陕西区域经理认为，4月份该公司在陕西的奶粉销售量会达到100吨，而实际上只销售了15吨，结果造成了85吨的库存积压。为了尽量避免这种被动局面，销售部门应对销售资料进行科学分析，判断产品畅销或滞销的可能性，再与生产部门召开产销协调会来定期研讨。
(2)“订单生产模式”下的订单流程管理。近年来，许多企业提出了“零库存”和个性化定制的概念。它们要么没有库存，要么有很少量的库存，不是用生产出来的产品去满足客户的需求，而是根据客户的需求来生产产品。这就避免了大量的产品积压，大大提高了资金周转率。比如戴尔公司，之所以能在短短几年内发展成全球性的大企业，完全取决于它采取的“零库存”、“个性化定制”和“直销”等模式，这就是戴尔的订单生产模式。
在“订单生产模式”下，订单的流程大体包括以下几个环节：客户调查，接受样品及询价，样品分析，客户认可，商定价格，正式接单。
第一步，客户调查。销售部门在接受客户的订单之前，必须做好两件事情：一是获得生产计划部门的确认，以避免产销不协调；二是确定客户是否符合企业的信用管理标准，评估其信用额度，再决定是否接受订单，以免使企业蒙受损失。
第二步，接受样品及询价。销售部门接受客户的订单样品及询价，并将样品交给研发部门设计打样。
第三步，样品分析。销售部门根据研发部门制作完成的产品样品，在与生产部门讨论制造流程及可能需要的生产日程后，拟出样品成本分析报告，呈报总经理核准。
第四步，客户认可。销售部门将制作完成的产品样品及设计图样交给客户，由其对样品进行认可并商议产品的交货期。如果客户对样品不满意，那么研发部门依据客户意见进行重新修改。如果客户对交货日期不满意，则由销售部门与生产部门及实际生产作业单位研究后，再与客户协商。交货日期必须在认真平衡客户的需求和企业的生产能力之后确定，不能只满足一方的要求。
第五步，商定价格。客户同意交货期和样品后，则由销售部门与客户商定最终的产品价格。客户对样品和交货日期都没有任何意见后，销售部门应该根据样品成本分析报告，再加计运费、保险费等各项费用及预期利润，定出售价，并列表呈报给总经理核准。
第六步，正式接单。总经理同意并签字后，由销售部门负责向客户报价。如果客户接受报价，会出具正式订单。销售部门接到客户正式订单后，必须检查订单的各项资料是否齐全，订购内容是否清楚，若有涂改应盖章注记，然后将订单交给生产部门。如果客户对报价不满意，销售部门需与客户谈判解决。
昌河汽车公司提出了实现订单市场化、管理程序化、定制规模化的订单生产模式。
订单市场化，就是尽可能地在更大的市场空间里，建立更多的信息渠道，把订单的触角延伸到个生化需求之中，从而保证订单的持续不断。公司在这方面采取的主要措施如下：一是以“随时定、随时干”的服务方式，在交货周期上、定制质量上使顾客称心如意，让更多的老顾客不寻第二家，只认“昌河”牌。二是对老市场以新的多样化产品和服务加强刺激，对新市场发挥个别定制的领头效应。新疆原是公司产品市场占有率非常少的地区，1999年7月，有一位顾客定制了6台需开天窗的“昌河”牌Ch5018XYZ型产品，公司迅速满足其要求，带动了新疆市场的开发。三是各类定制车型频频亮相各种汽车博览会、交易会，吸引社会的高度关注。
管理程序化，这是订单管理的基本要求。公司订单的正式接单单位是生产管理部门，目的是使定制与规模化生产迅速衔接。接单后必须经过确认：首先是与顾客进行订单内容有效性的确认；其次交销售部门确认，因为销售的实现与定制的输出管理最终由销售部门负责；再次交技术、产品资源、财务部门进行相关内容的确认，以便各项工作迅速接轨。各方确认后，生产管理部门正式下达定制任务，各生产环节进入定制生产阶段。
定制规模化，是指以市场需求为基础，利用每一个定制需求的市场机会，获取更大的市场发展空间，进而拉动企业内部定制的规模化生产。用定制来培育市场和创造定制新需求，是定制规模化经营的更高境界。为此，昌河汽车公司提出了“与顾客共创市场”的规模定制经营理念，从最小需求开始，力争能扩大订单数量或能形成批量订单，从而实现规模化的生产经营。如宝洁公司1999年10月递交昌河汽车公司的第一份订单仅为10台销售配送专用车，由于昌河汽车公司的良好销售服务，宝洁公司非常满意，将此类订单都交给了昌河公司，到2000年累计定制了350台。
所谓发货，就是商品交运，是指将企业生产的产品交到客户手中的过程。产品能否及时、安全、准确地到达客户指定的地点，将直接影响到顾客的满意度，直接决定货款能否按时全额收回。一般来说，发货管理主要包括以下内容。
1.备货
在合理控制订货的基础上，按时、按质、按量地准备好应交的货物，这是做好发货工作的前提。
(1)备货准备。根据合同规定的日期，及早向生产部门、供货部门联系，确定提货时间，或安排库存商品进行加工整理。准备装运货物，要注意核查产品品质、规格、花色搭配等。在备货或加工整理中，如发现产品品质问题应及早研究解决；如发现数量短缺而合同中又不准分批装运或未签订溢短装条款，应采取有力的措施补货。由于在搬运过程中可能发生意外损坏，因而备货数量应留有余地，以免因部分货物损坏，一时不能补齐而影响发货。
(2)检查货物包装。对备运货物的包装材料、包装方法、包装质量等认真进行检查，既要符合运输的包装要求，也要与合同要求相符。
(3)刷制货物的标签和标志。合同中如有规定，备货时应按规定预先刷制标签和标志；如合同未规定，应催促对方提货，并在接到客户通知后及时刷签。刷签时要注意图形和字迹清楚、位置醒目、大小适当。
2.编制货物发运分析单
根据合同规定和汇款、回函情况，编制货物发运分析单。它是企业内部各个环节和外部各单位办理货物发运工作的联系单，它把发货各环节与各个部门的工作联系起来，使发运工作密切配合、顺利进行。发运工作各环节，如报检、储运、投保、制单、结算等，均按分析单的要求办理。内容按合同有关条款逐项复核，以防出现差错。因交易条件及各部门需要的不同，货物发运分析单一般应一式数份，分送仓库、统计、财会、报检、储运、投保、制单、结算等各部门。单据是商品交易过程中各部门联系的主要依据，也是发货、结算的主要凭证。制单工作必须做到正确、完整、及时，单证要简明、整洁。
3.检验货物
凡合同中规定产品必须出具检验证明的，在货物备齐和收到对方来函后，即向有关部门申请检验。按合同要求，可以由商检机关检验，可以委托技术监督部门检验，也可以由买方或卖方自己检验。检验不合格的货物，一律不能发运。
4.联系车船
联系车船是做好发运工作的基础，没有车船计划，货物备齐也难以发走。特别是在运力紧张的情况下，车船问题是直接制约发货的关键。
(1)汽车运输的货物，企业要及时与承运部门或单位联系，经协商达成一致后，即可开具“货物发运单”，与承运部门或单位办理承运事宜。“货物发运单”通常一式五联，第一联为储运存查，第二联为运输部门交货签收后结算运费，第三联为收货单位备查，第四联为收货单位签收后退回作托收凭证，第五联为收货单位签收后退回。
(2)火车运输的货物，应先查明货运车皮计划、车次等，根据货物发运要求填写托运单，截至收单期前送车站货运部门作为定车依据。车站收到托运单后，根据车皮计划、货物性质、货运数量、目的站安排车次。
(3)车次时间确定后，车站即签发托运单作为收货装车的凭证。
(4)船运联系手续与联系车皮基本相同。
5.装车(船)
销售部门应在托运单位规定时间前组织人力把货物运至车站货台或货舱。车站(或船运公司)凭装货单核对验收货物，收货完毕，由车站(或船运公司)签发收货收据。所装货物如有包装损坏、件数短缺等情况，应立即进行调换或补救。发货人凭收货收据及时向车站(或船运公司)换取正式提单并办理运费结算。“铁路运单”一式五联：第一联正本和第五联货物到达通知，由铁路货运部门交给收货人，第二联是运行报单，第三联交给发货人，第四联由铁路部门交给到达车站。
6.投保
有些商品运输，根据合同规定或车(船)要求，要办理保险。投保时，由销售部门填具投保单，送交到运输部门或与车船运输部门同时办理，一旦签发保险单，保险即按规定生效。一笔销售业务，货物从销售单位交至买方手中，都要经过距离长短不等的运输及多次装卸和储存。在此过程中，货物很可能遇到自然灾害或意外事故，受到损失。为了保障货物发生损失后企业可以得到经济上的补偿，企业通常都要投保货物运输险，以达到转移风险的目的。
7.寄送装车(船)通知
货物装车(船)完毕，并取得提单后，按惯例要把货物实际装车(船)情况用电传、电报、电子邮件或特快专递寄送单据副本的办法通知买方，便于买方了解装运情况，做好收货准备。如果货物由买方负责保险，企业应及时通知买方办理投保。
依据买卖合同而出货的商品，由于某些因素会发生客户将商品退回企业的现象，这就是退货。发生客户退货，企业应检讨销售管理工作，努力减少退货。为此，企业应该查明退货的原因，并对退货进行严格的管理。
1.退货的原因分析
客户退货会给企业经营造成影响，所以企业要了解造成退货的真正原因，以便完善今后的工作。在分析退货的原因时，企业应从两个方面着手：
(1)企业自身问题分析。退货的原因有时是由于企业自身工作的问题造成的，如产品的质量问题、包装问题，以及产品在宣传时名不副实等。这些原因需要企业认真对待并不断地进行自我完善。
(2)外部问题分析。当企业的产品运出仓库后，也可能发生一些意外，从而造成对产品的损害，这些因素虽然不是企业所能控制的，但企业应采取一定的措施来避免这些问题的发生。
2.退货管理中位注意的问题
企业在管理退货时，有一些问题值得注意：
(1)退货率与总体经济形势相联系。退货率，即退货额占同期销售额的比率。企业要与经济景气指数相联系分析近期的退货率是否增加。在经济景气和不景气时退货率大不相同。例如，退货率在经济景气时较低，可能为5%；而在经济不景气时退货率较高，可能为15%。
(2)部门间的责任要明确。不同的部门负有不同的责任，只有在责任明确的情况下企业的退货管理才能真正达到目的。具体来说，“清点退货商品”、“商品数量准确性”属于仓储部门的责任；“对退货商品确保品质无误”属于产品检验部门的责任；“调整应收账款余额”、“发票重新处理”属于会计部门的责任。
(3)销售部门要了解、分析和判断“客户为何会退货”、“按规定是否接受退货”。
3.退货管理中应坚持的原则
企业处理客户退货，不管是“经销商的退货”还是“使用者的退货”，必须坚持一定的原则，若是无条件地接受退货，就会给企业带来100%的损失。更有甚者，买方不认真办理订购之有关事项，零售商不积极销售，这就更加扩大了企业本身无法控制的风险。因此，交易时应当事先决定接受何种程度的退货，或者在何种情况下接受退货，这些作为销售条件的一部分。
(1)建立商品退货管理规则。企业应该建立一定的退货管理规则，按照规则来对退货进行管理，例如，企业应该规定“仅对不良品或商品损伤的情况接受退货”或“接受销售额10%以内的退货”或“7天之内保证退货”等。企业制定商品退货规则后，应及时通知经销商。
hobby Easy是一家电子商务公司，为众多的制造商、批发商、零售商及独立制作者提供销售平台。它要求全部的销售商接受除了顾客改变主意以外的退货。具体地说，订单可在以下任何一个理由下退回：产品与描述不符、产品被损坏、不正确的产品运送、产品没有到达。关于退货期限，hobby Easy规定任何产品在收件后7日内可以凭以上任何理由提出退货，销售商可决定是否接受7日以外的退货。
(2)建立标准的退货工作流程。企业对外要订立接受退货条件的“退货规则”，对内要有一套企业标准的“退货工作流程”。接到商品退货信息，要了解是否符合企业所规定的退货规则，只有符合条件者，才能进行退货处理。
在建立退货规则和工作流程时，应该注意以下两个问题：
一是当客户欲退货时，应事先与承办退货的销售人员接洽，未事先接洽者，或销售人员不接受退货者，原则上均不接受其退货。企业销售人员应与客户交涉，并调查造成退货的原因。退货原因属于本企业者，应予受理退货；退货原因不属于本企业者，不予受理退货；退货原因是否应属于本企业尚待讨论者，则应暂时保留退货，会同有关部门进行货品检查，或送产品检验部门检查，然后决定应否受理退货。
二是零售商每月(或每周)在固定时间将退货商品分类集中，打印退货清单，由企业送货取款时将退货商品一并带回。产品退货处理应迅速，否则影响当期应付账款。
美国得克萨斯州达拉斯市的一家服务于高消费阶层的零售商Neiman Marcus，采用Neics公司的tc敏捷标签解决方案，实现了小包装客户退货产品在供应链上的逆向传输。Neiman Marcus公司在运输一件产品的时候，会将运输标签和拣选单据放入包装箱(盒)中，这张标签记录了产品的信息。同时，拣选单据附有一个便于退货处理的cc敏捷标签。“敏捷标签”的条形码上记录了装运的所有必要信息。如果客户决定退回产品时，他可以使用同样的包装材料和这个敏捷标签。客户可以把包装好的退货产品送到任意一家邮局，或者放进附近的邮筒。然后，Neics公司从邮局取出这些包裹，运送到自己的工厂进行拣选。而且Neics公司会送出运前通知，这使得Neiman Marcus公司能够非常快地处理好退货。在通常情况下，Neiman Marcus公司处理一件退货只需要3天。在退货的同一天，企业就能处理50%的退货商品，这大大提高了客户满意度。在一项对客户满意度的调查中，超过90%的客户认为Neics公司的服务是五星级，这也是最高的等级。此外，这项服务使零售商也非常满意。
4.退货流程的管理
在管理退货时，企业内部必须有一套标准的工作流程，运用表格式的管理制度，以多联式验收单在各部门流动，控制客户所退商品，并在账款管理上加以调整。这个流程中涉及的部门主要有商品验收部门、信用部门、开单部门、编制应收账款明细账的部门和编制总账的部门。在具体设计时，如果企业人员少，部门不多，可将上述部门的工作集中到相关部门进行统一处理。
具体来说，企业的退货工作流程应包括如下几方面的内容：
(1)客户退回货品后，送至验收部门。验收部门验收完毕后，填制验收单，一式两联，第一联送交企业信用部门核准销货退回，第二联依验收单按照号码顺序存档。
(2)信用部门收到验收单后，依验收部门之报告核准销货退回，并在验收单上签名核准，以示负责；同时将核准后的验收单送至开单部门。
(3)开单部门接到信用部门转来的验收单后，编制贷项通知单一式三联，第一联连同核准后验收单，送至会计部门贷记“应收账款”账户；第二联通知客户，销货退回并核准入账；第三联贷项通知单依号码顺序存档。
(4)会计部门收到开单部门转来的贷项通知单第一联，核准验收单，核对其正确无误后，于“应收账款明细账”记入客户明细账，并将贷项通知单及核准后验收单存档。
(5)每月月底编制总账人员由开单部门取出存档的贷项通知单，核对编号顺序，无误后加总，记入总分类账。
5.退货商品的清点
接到客户退货，首先要查点数量与品质，确认退货种类、项目、名称是否与客户发货单记载相同。在清点时应注意的问题如下：
(1)数量是否正确。
(2)确定退货物品有无损伤，是否为商品的正常状态。
(3)清点后，仓库的库存量要迅速加以调整，而且要尽快制作退货受理报告书，以作为商品入库和冲销销货额、应收账款的基础资料。此程序若不及时实施，“应收账款余额”与“存货余额”在账面上都会不正确，给企业造成麻烦。
英特尔公司在1994年11月突然发现，它面对着一群愤怒的消费者，他们要求更换一个据报道说影响数学计算有瑕疵的奔腾微处理器。公司的第一反应是要求消费者证明公司的芯片有问题，否则公司不予更换。英特尔公司宣称，大多数用户不可能受到这一瑕疵的影响，因为在90亿次随机运算中才可能有一次出现问题。但消费者对这一产品的信心已经开始减退。
面对抗议的风暴，公司顽固地坚持它的立场达1个月之久。此时，奔腾微处理器的主要购买者停止了对装有这种芯片的电脑的销售。最后，在市场灾难即将发生时，英特尔公司出台了一项“不问原因”的退货政策，这次产品退货的费用高达5亿美元。
第二节 终端管理
终端市场就是产品销售渠道的末端，是企业销售的最终目的地。终端市场担负着承上启下的重任。承上，就是上联厂家、批发商；启下，就是下联消费者，企业产品的最终顾客。当今企业销售的基本法则就是“谁掌握了销售终端，谁就是市场赢家”。在进行产品分销的过程中，真正能够产生销售的是终端，激烈竞争的最后一个环节也是终端，消费者对产品的选择与消费也在终端。如何有效地突破终端，是销售管理的一个重要课题。
对终端销售的管理，是现代市场竞争对企业销售工作的基本要求。然而，我国大多数企业的终端销售管理工作做得并不理想，一些企业甚至没有形成这方面的工作计划，也就是说，一些企业在销售工作中并没有把终端销售作为企业重要的促销领域来看待，有意或无意地忽略了这一环节。我国企业在终端销售工作中常常出现以下一些问题。
1.终端销售意识不强
这一点与国外许多先进企业形成明显差异。国外一些医药企业、保健品企业、食品企业在进入中国市场后，非常重视对药店、商店、饭店等终端销售领域的促销工作，有的甚至把终端销售作为企业促销的第一战略来对待，从而使其产品很快地进入中国消费者当中。而国内一些企业却对这个环节视而不见，认为太麻烦、太费事，不愿为此作出努力。还有不少企业宁愿在广告投入上一掷千金，注重所谓的轰动效应，而不愿采用更为节约的方式在终端销售上下工夫，表明我国不少企业在销售工作上还处于粗放式的经营阶段，尚不懂得如何进行“精耕细作”。
2.终端销售范围过窄
终端销售的范围，从概念上讲，应是针对企业产品销售所经历的一切终端环节，包括批发商、零售商和其他终端消费场所。如从批发商来看，包括总经销商(或代理商)、一批、二批、三批以及各级批发市场等；从零售商看，包括大中型商场、百货店、便民店、超级市场、连锁商店等。当然，每个企业所选择的终端环节可能不尽相同，在终端销售上也可以有重点、分层次地进行，但这并不等于只抓上层环节，如只关注经销商、代理商等，也不等于只抓销售大户。企业必须为此制订严密的计划，方能有所作为。
3.对终端环节服务不到位
搞好终端销售，要求企业必须遵循市场营销原则，把对终端环节的优质服务作为一项重要内容抓好，如铺货要求、信息支持、管理帮助、促销配合、营业辅导等，均应进行认真研究和规划。服务也不仅是销售部门的事情，它在很大程度上涉及企业的各个环节，因此必须在企业内部确立服务至上的理念。
4.管理水平跟不上
管理水平跟不上的主要原因是从事终端销售人员的素质适应不了管理工作的要求。终端销售工作的管理，不同于企业的内部管理。相比之下，终端销售的管理面对的情况更为复杂，要求更高。对于许多企业来说，要组织一批擅长终端管理的人员，并不是一件很容易的事。但无论如何，企业为了适应终端管理的要求，积极参与来自终端的销售竞争，必须在人才的培养上下工夫，从而确保终端销售工作的顺利进行。
5.对终端商家防范不严
一些私营性质的中小型商场、股东人数较少的商贸有限公司等，不遵守商业信用，甚至采用转移地点、改头换面、蓄意破产、故意拖欠等方式逃避债务，使企业陷入困境。这就要求企业必须树立防范意识，并积极采取措施避免各类风险的发生。
1.终端商品陈列
市场调查发现，在日用消费品市场，有70%的顾客在终端会发生冲动性购买。在冲动性购买的诱因主导之下，品牌的力量在终端似乎并不能产生不可替代的作用，企业应该采取其他的策略来引起他们的兴趣及好奇心，并通过终端商品陈列的吸引力刺激他们的购买欲望，实现消费目的。
终端商品陈列一般由以下几个要素组成，将这几大要素进行充分整合，往往能够收到葸想不到的效果。
(1)商品陈列。一个良好的商品陈列，为终端分销搭建了良好的销售平台。但仅仅重视这一点还是不够的，还必须根据产品及分销环境的特点进行充分的研究。一般来说，主要有以下几项工作：
第一，要充分利用既有的陈列空间，发挥它的最大效用和魅力，切忌发生空间闲置或货源不足的现象，以免竞争者乘虚而入。如今，对货架位置的争夺已成为商战焦点，稍不留意，就会被竞争对手挤进来。
第二，陈列商品的所有规格，以便消费者视自己的需要选购；否则，消费者可能因为找不到适用的规格而购买竞争者的产品。但如果货架陈列面积有限，则应重点陈列周转速度快的商品。
第三，系列商品集中陈列，目的是增加系列商品的陈列效果，使系列商品能一目了然地呈现在消费者面前，让他们看到并了解企业的所有产品，进而吸引消费者的注意力，刺激他们的冲动性购买。此外，也可以通过集中陈列系列产品中的强势产品，带动系列产品中弱势产品的销售，有助于带动整体销售。
第四，争取人流较多的陈列位置。在销售点，销售人员一定要掌握顾客的移动路线，并将产品尽量摆放在消费者经常走动的地方，如端架、靠近入口的转角处等。一般而言，看到产品的人越多，产品被购买的几率就越大。若放在偏僻的角落里，产品不易被消费者看到，销路也就不会好。所以，销售人员一定要争取最好的陈列空间。
第五，把产品放到顾客举手可得的货架位置上。要吸引人们前来购买，销售人员必须按照消费者的身高，把商品摆在与他们视线平行、抬手可得的地方，太高或太低的陈列位置，都会造成购买障碍。如以儿童为目标市场，商品应摆放在货架低层，甚至地上。也就是说，陈列高度应视目标消费者而异，以便于他们选购。
第六，经常维护产品的价值。在陈列的过程中，除了要保持产品本身的清洁外，还必须随时更换商店中的损坏品、瑕疵品和到期品。如有滞销品，应想办法处理，不能任其蒙尘，有损品牌形象。将产品的正面朝向顾客、排列整齐、避免缺货、保持货架干净，这些也是维护产品价值的基本要求。总之，就是要让商品以最好的面貌(整齐、清洁、新鲜)面对消费者。
陈列工作是一项长期的工作，必须持之以恒，每日辛勤经营，时刻保持清洁的陈列面，获得最好的陈列效果，只有这样才能累积出长期的优异成果。
(2)附属性广告制造氛围。消费者都喜欢在一个良好的氛围中购物，这是已经被实践证明了的。比如在卖场播放强劲的音乐来刺激人们的听觉，效果显示，这样的消费氛围更有利于调动消费者冲动性购买“神经”，对于产品销售有着很好的促进作用。同时，在产品销售的现场，应当运用能够引起注意的POP(买点广告)、立牌、产品展示柜等营造购物的氛围，通过售点广告凸显企业品牌、形象和产品性能与价值等。
(3)分销设备要全面、个性。分销设备在终端设置主要是为了满足产品的特殊性要求或对产品采用新的卖法。有时一个好的设备本身就是良好的促销工具，如饮料调制机、冰激凌速冻柜、自动售货机等。在实际的分销工作中，依据品牌自身的特点，制作一些有利于销售的分销硬件，也是分销终端的一个重要组成部分。
(4)信息传递。信息传递指在产品卖场向顾客传达分销及销售促进的信息。如折扣价签、特价牌、赠品展示、买一赠一大包装等现场促销活动和卖场广播等，都是比较好的促销方式。
2.终端销售促进
随着终端抢夺战的加剧，只有好的陈列还不够，在终端运作各种销售促进的手段及方法，也能够加强终端分销的竞争力。终端销售促进主要表现在以下两个方面：
(1)销售促进。所谓销售促进，是指企业运用各种短期诱因，为鼓励顾客购买或销售企业产品而进行的促销活动。近年来，在各大卖场出现的导购服务，也是比较好的销售促进方式。导购服务主要通过导购人员的讲解、推荐和演示，调动消费者的兴趣，使消费者认可产品。比如，伊利集团奶粉事业部在各地主要的大卖场都设有导购员，该集团领导和消费者都认为，导购员在奶粉的销售过程中起着不可低估的作用。
(2)公关促销。终端销售促进也表现在与终端卖场的公关及争取更好的销售机会方面，这就要求企业必须开展关系营销，与终端客户建立良好的合作关系。比如，可口可乐公司为了能使其产品无所不在，采取了多种销售促进策略：跟客户打招呼、检查户内外广告、了解客户的销售情况、检查陈列情况、了解剩余库存、与客户探讨销售技巧、帮助客户寻找滞销产品的销售途径、索取订单等。
现在，越来越多的企业开始意识到公关促进的重要性，纷纷采取各种方式对零售终端进行支援和辅导。通常包括以下一些方面：
第一，筹划商品再加工活动。即利用商店的二次加工能力，以低成本竞争优势开发商品，通过商店的高品质、高附加值的转换程序，使这些原始产品转换成被赋予商店生命和魅力的二次加工商品。由此可见，关于商品再加工活动的筹划，不仅对商店具有重要意义，而且对于推动企业的产品销售也具有直接影响。
第二，传授销售促进方法。零售商店常因缺乏某些商品的销售技术而丧失商机，这实际上为生产企业的辅导活动提供了机遇。诸如店头广告、商品说明书、海报、赠品安排及各种展示活动等，均可由生产企业帮助设计。
第三，塑造店头魅力。在消费活动日益个性化的时代，店头魅力对吸引顾客来店选购影响极大，尤其是感性的购买行为。因此，商店的外观、橱窗布置、装潢、商品陈列与结构、照明、色彩等，都是不可或缺的辅导项目。
第四，协助建立内部管理制度。成功的商店所获得的利润来自经营管理的合理化，这依靠商店内部的各项管理制度，如财务和人事制度等，能有效地减少不必要的浪费，降低管理成本，这也就相对地增加了利润。经营辅导的要旨就在于通过建立合理的内部管理制度，创造出较高的管理绩效。
第五，提供市场信息。商店丧失经营机会，往往起因于缺乏收集市场信息的能力。因此，企业应该系统地提供市场价格、竞争方面的信息，以作为商店进行决策的依据。另外，业界成败的事例，企业也可提供给零售商作为其经营管理的借鉴。
需要指出的是，对零售商的辅导一定要尊重零售商的意愿，切不可喧宾夺主。因此，企业辅导人员必须与商店经营者进行充分的沟通，在弄清楚商店的特点和需要后，再设计具体的辅导计划。为了确保辅导工作的稳定性，建议企业除了强化销售人员的辅导功能外，还应设立由资深销售人员及经营管理专家组成的专门的经营辅导部门，并制订专门的辅导拓展计划，以配合企业总体的销售安排。
3.对终端工作人员的管理
由于销售工作的特殊性，终端工作人员70%以上的工作是在办公室以外进行的，因此，企业对终端工作人员的有效管理是零售终端管理中的重要环节。企业对终端工作人员的管理表现在以下几个方面：
(1)严格的报表管理。运用工作报表追踪终端人员的工作情况，是规范终端工作人员行为的一种行之有效的方法。严格的报表制度，不仅可以使终端工作人员产生动力，督促他们克服惰性，而且会使终端人员做事有目标、有计划、有规律。报表也是企业了解员工工作情况和终端市场信息的有效工具。同时，精心填制的工作报表，也是销售人员培养良好的工作习惯、避免工作杂乱无章、提高工作效率的有效方法。主要报表有：工作日报表、周报表、月总结表、竞争产品调查表、终端岗位职责量化考评表、样品及礼品派送记录表、终端分级汇总表等。此外，还有主管要求定期填报或临时填报的、用于反映终端市场信息的特殊报表。终端工作人员一定要按时、准确填写报表，不得编造，以防止因信息不实而误导企业决策者，并及时通过互联网传达给企业。
(2)对终端人员进行培训。一方面，加强在线培训，增强终端工作人员的责任感和成就感，让其独立工作。另一方面，给予其理论和实践的指导，发现问题及时解决，使终端工作人员的业务水平不断提高，以适应更高的工作要求。这样可以增进主管人员对终端人员各方面工作情况的了解，对制订培训计划和增加团队稳定性有不可忽视的作用。
(3)进行终端工作监督。管理者要定期走访市场，对市场销售情况作出客观的记录、评估，并公布结果。终端市场检查的结果直接反映了终端人员的工作情况。同时，建立健全的竞争激励机制，对于成绩一般的人员，主管一方面要帮助他们改进工作方法，另一方面要督促他们更加努力地工作；对那些完全丧失工作热情、应付的工作人员，要坚决辞退；对于成绩突出的工作人员，要充分肯定成绩，并鼓励他们向更高的目标冲击。
(4)搞好终端协调。企业对终端工作人员所反映的问题，一定要给予高度重视，摸清情况后尽力解决。这样既可体现终端人员的价值，增强其归属感、认同感，又可提高其工作的积极性，同时鼓励他们更深入、全面地思考问题，培养自信心。企业拥有一套完善的终端人员管理制度，并通过它来约束终端工作人员的行为，保证终端管理的效果。
终端销售绝不是一种简单的组合，往往需要企业运用各方面的资源协调完成。特别是竞争的压力使得终端销售的技术日益精进，对管理工作提出了十分严格的要求。终端销售管理必须做到以下几点。
1.选择适宜的终端类型
选择何种业态、哪种商店或消费场合，必须经过认真地考虑，同时还必须对这种业态或商店的商圈特征，如人口结构、地理环境、生活形态及竞争态势进行评估。并非选择有利的商圈位置或有名的商店就一定能促进销售，应该认真研究自己的实力和目标，从而选择合适的形式。
2.争取店方的合作
这是提高终端销售效益工作的难点之一。在通常情况下，店方更愿意把机会给予知名的企业或品牌，但新品牌或新企业也并非没有自己的优势。这就要求企业必须懂得谈判的艺术，把自己的特点和优势准确地告诉对方。与此同时，强化其他促销形式的配合，并通过严格的管理和良好的沟通赢得与店方长久的合作。
3.增加人力的支持
许多终端销售活动要靠大量的人力去实现。而对于大多数企业而言，要在短时间内培训一支符合要求的队伍并非易事。为了解决这一问题，一些企业开始雇用临时的专业人员或商业学校的学生从事这一工作。实践证明，这是一种既经济又有效率的做法。但企业必须加强监督与管理，以确保整个销售活动朝着自己确定的方向进行。
4.提高促销的整体配合
强调终端销售的价值，并非排斥其他形式的促销活动。而且，终端销售的实现，往往以企业形象的确立和品牌价值的塑造为前提，这也就是一些知名的品牌往往能在商店占据有利位置的原因。事实上，终端销售与其他促销形式存在彼此呼应的关系，运用得当会发挥意想不到的效果。
建设好0tC(over ter，非处方药)市场终端网络有利于推进市场有序地发展，有利于对终端进行有效的管理控制，有利于完善各种服务体系。那么，如何做好OtC市场终端呢？
(1)看户外。看户外广告有没有，若没有应及时补上，做好硬包装。
(2)勤问候。向营业员问候，经常带些小礼品便于感情沟通，同时询问本企业产品的销售情况和竞争对手的销售情况，以及营业员对本企业的意见和建议。
(3)查户内。检查户内POP广告(买点广告)的产品摆放，及时调整，以达到最佳状态。
(4)快记录。把询问的各种情况如实记录。若与营业员的关系较好，可当面做好记录，否则离店后立即补好记录。
(5)提要求。针对实际问题，提出企业的具体要求，尽量达到目的。
(6)总结分析。OtC市场人员根据当天的走访情况进行总结分析，具体包括包装到位、产品销售情况汇总、竞争对手情况汇总、营销态势分析、提出建议，并在企业的销售总结例会上交流。
第三节 销售经理的串货管理
在销售管理实践中，很多企业都会遇到一个让销售人员头疼的问题——串货。串货又称倒货或冲货，特指产品的越区销售或者跨区销售。企业对串货问题处理不好，可能引发诸多市场问题的连带发生。因此，企业在对市场制定相关销售政策的同时，一定要制定防止串货、打击串货、惩罚串货主体的一系列措施。
构成串货的首要因素是串货能力，客户如果不具备串货能力，就是让他串货他也无能为力。那么，市场上谁有串货的能力呢？
1.代理商或经销商
目前，许多企业的销售体系大多是采用市场总代理或总经销的模式。所谓总代理或总经销，就是企业把产品在某区域或省份的销售权交给某一个人或贸易公司去实现企业在该区域市场的销售任务。既然一个区域或省份只有一个代理商或经销商，那么也就决定了在这个区域或省份只有一家客户有资格获得企业最优惠的产品购进价格。代理商或经销商然后又按企业制定的二级价、三级价、批发价等价格再往下销售。如果各种渠道成员都能遵守这种游戏规则，则市场上相安无事。一旦某区域总代理或总经销或他的二级客户不按规则进行销售，这时就可能引发串货问题。
2.分公司或办事处
在一些大型企业，尤其是从事家电和电子产品、药品、饮料等产品销售的企业，由于产品销售量大，而且市场相对稳定，它们一般都采用分公司或办事处为主的运作方式。分公司或办事处属企业派出机构，人员都是在企业营销工作中比较优秀的骨干中选拔出来的，对企业忠诚。同时，在企业中担任某一区域的分公司经理实际上就是一方“诸侯”，他们对市场从产品、价格、渠道到操作方法等方面有绝对控制权，企业该给总代理的政策和优惠对他们也全给了，有的甚至比总代理或总经销获得更多更大的支持。但是，当某一位“诸侯”头脑发热，或当月销售任务完成情况较差时，串货问题就可能发生。
3.企业自身
在一般情况下，除了总代理、总经销和分公司、办事处及区域市场的一些较有实力的二级代理客户，可能因为某种原因而主动或被动窜货外，其他主体就不会再有进行串货行为了。但是，当某一区域代理或分公司出现高价违规等销售问题而屡禁不止时，企业考虑到整体市场的利益，就可能通过暗示或明示周边临近市场的客户，或者干脆直接向该区域发货以平抑产品高价销售的现状，这也形成了事实上的串货。
按串货的不同动机，可以将串货分为三类。
1.恶意串货
恶性串货是指为获取非正常利润，经销商蓄意向自己辖区以外的市场倾销产品的行为。经销商向辖区以外倾销产品最常用的方法是降价销售，主要是以低于厂家规定的价格向非辖区销货。恶意串货给企业造成的危害是巨大的，它扰乱了企业整个经销网络的价格体系，容易引发经销商之间的价格战，降低通路利润；它使得经销商对企业产品失去信心，丧失积极性并最终放弃经销企业的产品；混乱的价格将导致企业的产品和品牌失去消费者的信任与支持。
另外，市场上还有一种更为恶劣的串货现象，即经销商销售假冒伪劣产品。假冒伪劣产品以其超低价诱惑着经销商铤而走险。经销商将假冒伪劣产品与正规渠道的产品混在一起销售，掠夺合法产品的市场份额，或者直接以低于市场价的价格进行倾销，打击了其他经销商对品牌的信心。
2.自然性串货
自然性串货是指经销商在获取正常利润的同时，无意中向自己辖区以外的市场倾销产品的行为。这种串货在市场上是不可避免的，只要有市场的分割就会有此类串货。其主要表现为相邻辖区的边界附近互相串货，或是在流通型市场上，产品随物流走向而倾销到其他地区。这种形式的串货，如果串货量大，该区域的通路价格体系就会受到影响，从而使通路的利润下降，这会影响到二级批发商的积极性，严重时可引发二级批发商之间的恶性串货。
3.良性串货
良性串货是指企业在市场开发初期，有意或无意地选中了流通性较强的经销商，使其产品流向非经营区域或空白市场的现象。在市场的开发初期，良性串货对企业是有好处的：一方面，在空白市场上企业无须投入，就提高了知名度和市场占有率；另一方面，企业不但可以增加销售量，还可以节省运输成本。不过，在具体操作中，企业应该注意，空白市场上的价格体系处于自然形态，企业在重点经营该区域市场时，应对价格体系需进行重新调整。
由此可见，不是所有的串货都具有危害性，也不是所有的串货都应及时加以制止。市场上有一句话：“没有串货的销售是不红火的销售，大量串货的销售是很危险的销售。”适度的串货会形成一种热热闹闹的销售局面，有利于提高产品的市场占有率和品牌知名度。所以，企业要严加防范和坚决打击的是恶性串货。
从一定程度上说，串货具有必然性。因为商品流通的本性就是从低价区向高价区流动，从滞销区向畅销区流动。同种商品，只要价格存在地区差异，或者只要同种商品在不同地区的畅销程度不同，就必然产生地区间的流动。“天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往”，“利”字贯穿了串货的全过程，串货是渠道成员过度追逐自身利益的必然结果。
1.主动串货原因
(1)不论是代理商、经销商还是分公司，都有一个最基本目标，就是完成企业的销售任务。因为企业是以销售业绩对他们进行考核的，并以业绩考核的结果为依据决定其销售政策的，销售业绩也就直接影响其经销产品的利益。如果代理商或经销商不能完成双方约定的销售任务，那就意味着要受到惩罚，而这种惩罚有可能就是判处“死刑”——清盘换人。这对绝大多数经销商或业务经理来说都是很没“面子”的事情，也是很痛苦的事情，尤其是那些有知名度、有品牌的企业的产品。因此，当某区域或省份市场的经销商或代理商的销售任务不能完成的时候，经理就有可能为了保住这来之不易的产品代理权或经销权，将产品压低价格向邻省或周边市场适量销售或大量抛售，以保证销售任务的完成。
(2)当某一区域或省份市场的二级、三级批发商的市场销售任务完成情况较差时，总代理或分公司也会暗示或明示他们，为了完成任务或超额完成任务而向周边和临近外省市场低价串货。
(3)不同区域市场之间因销售价格不同，以及为争夺周边临界客户，而导致相互间的串货冲突。这是许多企业的产品销售市场上都曾发生过的问题。开始可能是无意识的，只是二级、三级经销商之间的串货，但后来愈演愈烈，演变为公开串货，不得不由企业营销主管或销售经理出面处罚裁决。
2.被动串货原因
(1)企业的区域总代理或分公司根本就不知道自己的产品已经跑到自己辖区以外的市场，这种情况一般要等到被串货市场发现自己市场上出现外地或外省的同品牌产品时，通过调查、取证等一定的程序才能确定是哪个区域或省份的产品。这种串货的量一般不是很大，属总代理或分公司下面的客户所为，故属于被动串货。
(2)某区域或省份以外的客户，或区域与区域之间临界的外省客户到当地代理处或分公司进货，而总代理或分公司在不知情的情况下出货，这也造成串货行为，也属于被动串货。
(3)还有一种被动串货行为，就是零星串货。零星串货是指某一区域市场所处地理位置正好是全国或者是某大区市场的商品集散和批发中心。如浙江的义乌小商品批发市场、沈阳的五爱批发市场、湖南的邵东批发市场等，这些市场都可能是当地产品零星串货的源头，这种串货也是被动串货。
3.搭配串货的原因
所谓搭配串货，是指某一区域总代理或二级、三级代理在自己的分销渠道中有一些是外省客户，而这些客户一般又是自己商圈里关系比较好的客户。总代理只应做某一家的品牌代理，但实际上他们经营的却不止一家的产品，当外省老客户在购进产品时，提出搭配购进其他企业的产品要求，代理商没有不答应的道理。
4.恶意串货的原因
如果企业在销售管理中加强对销售渠道的控制，一般不会发生恶意串货行为。之所以叫恶意串货，就是指某个别区域市场的总代理或下属二级、三级代理，为了达到某种目的而有意识地直接向外省低价发货，冲击对方市场。更有甚者，干脆到要串货的目标市场用正常批发价买进来，而经过某种处理后，如消除识别产品的有关编号和区号等货源证据，又返回其市场进行低价销售。这种行为自然损害了企业的声誉，扰乱了市场价格体系，破坏了企业的市场秩序。
正所谓“一物降一物”，串货乱价并不是不治之症。企业面对串货现象，应加大管理与控制的力度，尤其要消除恶意串货现象的发生。
1.建立、健全市场管理制度，严惩恶意串货行为
(1)在制定企业市场销售政策的同时，要专门制定市场管理政策，严禁串货、制止串货和制裁串货行为，形成对渠道客户的威慑力。如钱江摩托车的销售体系是每个县找一家代理，代理商每跨区销售一台钱江摩托车罚款1000元。
(2)在企业制定的对串货的管理规定中，一定要明确多少量以上才构成串货，以什么方法取证来确定目标串货人。
(3)确定了取证方法和串货数量后，还要确定处罚金额、处罚幅度和力度，对那些恶意串货行为要加大打击力度。
(4)对恶意串货，有意损害企业形象、破坏产品价格体系、扰乱市场秩序的个别客户要毫不手软地给予打击，直至取消其经营权，绝不姑息。
2.用胡萝卜加大棒，治理被动串货和搭配串货
(1)企业加强对渠道的管理，如进行代理商的资格审查，设立市场总监，建立巡视员制度，防止串货现象的发生。发现串货现象，要调查核实，掌握充分的证据，让恶意串货的客户无理申辩。经调查核实属于被动串货的客户，要区别对待，视具体情况而定，在处理和处罚时既要讲原则性，也要注意灵活性。毕竟大家是利益合作，如果处理得过于严格，搞得客户在当地“颜面全无”又得不到“心灵慰藉”时，客户也会与企业终止合作，并将库存产品全部低价倾销，令企业在当地市场遭受严重打击。而后客户转为代理竞争者的产品，企业的损失会更大。
(2)对于搭配串货问题，在一般情况下企业可不必追究，有些边远地区需要靠一些零散客户的零星搭配销售将企业的产品销往全国各地。在一些边远地区，即使有些产品是通过非正常渠道进入的，如果不造成对当地市场的冲击和影响，企业最好是“睁一只眼闭一只眼”。
3.治理串货，重在防范
“一个不会发生串货的产品，不是好产品”，客户自己都卖不动了，还串给谁？实际上，市场串货行为的发生，除了人为因素外，更多的是市场自然调节和经济区域的自然形成而产生的一种销售行为。企业要正确认识串货问题，真正从如何打击串货、杜绝串货调整到如何防范串货、如何引导市场少发生串货或不发生有意或恶意串货上来。
(1)利益驱动，合理策划。给予经销商合理的利益，并让这种利益对其串货行为形成制约，这对杜绝串货将会起到重要作用。如某企业对经销商实行每月返利加上季度奖金、年度奖金。月度返利仅返70%，剩余30%到年终发放，若经销商中途违规串货，这30%的返利将被取消。这样一来，经销商不敢轻易串货，毕竟不值得冒险。同时企业还规定，一旦发现市场串货行为，对违规方的处罚金全额给予举报人及受害方，这样加大了经销商及销售人员对自己管控区域的市场防范能力。
(2)包装加印，产品喷号。企业在产品包装箱上打印区域标记，或者对不同区域设计专门的包装。为防止经销商擦去或割去标记，企业还可以在内外包装上都盖上印鉴，外包标记被抹去了，但内包标记没那么容易抹去。还有的企业要求所有外包装统一回收，就更加约束了经销商的串货行为。也有的企业在每一件产品上喷注生产日期，精确到每一分钟，产品出库时，管理人员记录发给经销商的每一批货的生产时间段，经销商就没有机会串货了。这些防范措施，对市场稽查人员在调查取证时非常有帮助，有效地防范了市场串货行为。
(3)科学分析，完备资料。企业要建立经销商进货信息库，通过对经销商的进货数据分析，可以对串货起到一定的防范作用。这种科学的分析，是建立在企业拥有客户关系管理的完备资料库的前提之下。某区域经销商，当时在没有厂商任何促销的情况下，也没有能令销售迅速提升的可能性因素，与历年同期相比市场上也没有特殊情况促进销售，如果本年度同期他的进货量忽然猛增，这时就应该通知该区业务人员对其货源出入进行严格监控和分析，甚至控制发货，如发现串货，及时制止。
(4)货畅其流，协助分销。串货很多时候是经销商的一种利益驱动行为。例如，经销商因为合同销量无法完成，担心得不到返利，或者担心产品过期造成损失，这就有可能会引发经销商不求获利而低价抛售。如果能预防这种行为的发生，串货的现象就少多了。帮助经销商货畅其流，这是最好的解决串货的办法，只要经销商的销售货品能快速流转，经销商自然会减少“串货谋利”的想法。当然，这需要销售人员具备管理市场的“真工夫”，要为经销商多开发有效分销商，多开发有效终端网点，多协助经销商进行送货上门，多去经销商供货的卖场巡视，发现缺货。及时通知经销商补货。平时多与经销商沟通，在如何更有效的分销产品上下工夫。